Многие крупные компании с головным офисом в Москве идут по пути создания внутренних отделов развития, приглашая консультантов извне, выводя в отдельные подразделения так называемые «инновационные двигатели» (как правило, это «личная гвардия» главного совладельца либо некое подобие «всевидящего ока»). Иногда на службу развития возлагают функции гуру, а чаще всего просто сваливают все, чем не могут или не хотят заниматься другие. При таком отношении, не имея четкого структурного и функционального устройства, любая служба спасует перед «мушкетерами» – традиционными структурами, многие годы использовавшимися для управления производством.

Статья посвящена проблеме стратегического консалтинга, который рассматривается как отстраненный подход к проблемам управления с учетом накопленного опыта, как некая адаптивная модель передачи – трансляции сценариев поведения, включающая в себя функцию целеполагания с учетом ресурсных ограничений, присущих конкретному объекту.