Предлагаемая вниманию читателей статья является попыткой сделать «шаг в будущее» за счет использования известного инструмента — трансфертных цен — для оценки вклада подразделений в ценность фирмы. Возможности модели иллюстрируются на простом примере оптовой фирмы, но, как утверждает автор, общности результатов это не снижает.

Пример системы мотивации на реальном предприятии, находящейся в стадии проектирования. Для мотивации использованы ССП и EVA-подобные показатели. Движение вокруг мотивации не прекращается, но оно касается несбалансированных систем, главным образом тарифных, бонусных и процентных.

Главное — не остаться у разбитого корыта

В рубрике «Консультационное бюро» журнал «ЭС» продолжает публикацию статей по актуальным моделям управления… По просьбе читателей мы начинаем третий год рубрики статьей в игровой диалоговой форме. Сегодня трудно найти менеджера, который не слышал о сбалансированной системе показателей, но лишь немногие сталкиваются с ней на работе каждый день. Публикуемая статья знакомит читателей с самым важным балансом, позволяющим согласовать целевые значения показателей и обеспечивающим творческое начало в работе менеджеров.

Финансовая несбалансированность возникает, когда «заплатили больше». Например, были необходимы дополнительные вложения в бизнес, но пунктуальное выполнение контрактов с работниками не позволило это сделать. Или «заплатили меньше». Деньги были, и мотивация на фирме нуждалась в усилении, но жесткость бонусной системы или осторожность («оставим деньги про запас») не дали руководителям сделать шаг в верном направлении. «Хотели как лучше, а получилось как всегда»

Pre ABC-Costing — это еще одна наша оригинальная разработка. Она вызвана к жизни естественной потребностью сначала прикинуть, что даст дорогая и хлопотная система АВС, и только потом выработать план ее разработки и внедрения или обосновано отказаться от нее. Особенно это актуально для производственных предприятий и многопрофильных холдингов. Надо отметить, что наша методика для этих двух объектов будет немного отличаться настройками коэффициентного анализа и акцентами качественного анализа потенциала реинжиниринга.

Типовыми называются решения, которые покрывают большинство частных случаев. В ABC-Costing такие решения могут быть предложены в областях: маркетинга; снабжения и сбыта; производства и послепродажного обслуживания; капиталовложений (это находится вне классического управленческого учета, ориентированного на тактический уровень управления)

Преимущества и недостатки применения ABC-Costing по сравнению с традиционными методами учета.

Пример трансформации исходной модели Balanced Scorecard в конкретную – в данном случае в предложенную автором модель, лежащую в сфере экономики фирмы.