DOI: 10.33917/mic-5.106.2022.50-61

В данной статье рассмотрен бенчмаркинг как непрерывный процесс управления качеством и инвестиционно-инновационной деятельностью на примере корпорации ПАО «Северсталь».

Дано определение понятия «бенчмаркинг», показаны его цель, задачи, этапы проведения. Представлено сравнение российского и зарубежного подходов в проведении бенчмаркинга.

Показаны результаты бенчмаркинга, который определил недостатки и дал направления для повышения эффективности работы ПАО «Северсталь». Компании требуется делать большую ставку на НИОКР и получение от них более эффективного результата. В последние годы ПАО «Северсталь» на фоне пандемии и экономических санкций столкнулось с нехваткой средств для проведения модернизации и реконструкции производственных мощностей, с несоответствием со структурой спроса и предложения. 

Авторы предлагают сокращать затраты, развивать рынок металлопродукции и внедрять инновационные технологии.

1. Аль-Явар А.А., Жариков Р.В., Безпалов В.В. Повышение качества продукции (услуг) коммерческих организаций. Modern Economy Success. 2020. № 6. С. 120-126.

2. Гарипов А.Ш. Генезис бенчмаркинга во временном континууме. Вестник Казанского государственного финансово-экономического института. 2007. № 4 (9). С. 70-74.

3. Девлет-Гельды Г.К. Бенчмаркинг как инструмент конкурентоспособного развития современных предприятий. Проблемы экономики. 2016. № 1 (71). С. 42-46.

4. Еропутова О.А. Анализ и оценка денежных потоков от инвестиционных операций ПАО «Северсталь». The Scientific Heritage. 2022. № 86-3 (86). С. 17-20.

5. Кожемяко А.П. Бенчмаркинг как инструмент анализа целевых клиентских групп. Менеджмент качества. 2020. № 4. С. 314-322.

6. Май И. Управление знаниями, эффективность производства и бенчмаркинг. Нормирование и оплата труда в промышленности. 2010. № 7. С. 52-55.

DOI: 10.33917/mic-1.102.2022.83-90

В статье рассмотрены возможности применения сценарного подхода при прогнозировании и бюджетировании в практике корпоративного управления ПАО «Аэрофлот». По методике Национального рейтинга корпоративного управления в 2018 г. в компании ПАО «Аэрофлот» рейтинг равен 7++, что говорит о соблюдении российского законодательства, учете интересов всех заинтересованных сторон (акционеров, государства, сотрудников, потребителей услуг). В настоящее время установлено, что в 2020-2021гг. этот аспект корпоративного управления в компании ПАО «Аэрофлот» реализуется не в полном объеме и требует доработки. Можно предположить, что именно из-за этого система управления рисками компании ПАО «Аэрофлот» не смогла своевременно справиться с разработкой антикризисных мероприятий. Авторы рекомендуют при составлении бюджетов подробно рассматривать пессимистический и оптимистический сценарии, для каждого из них планировать систему бюджетов, разрабатывать мероприятия по снижению рисков, быстрому реагированию на возникающие угрозы. Установлено, что применение сценарного подхода при бюджетировании и в практиках корпоративного управления позволит ПАО «Аэрофлот» рассмотреть все возможные ситуации, в том числе и маловероятные, своевременно поставить в известность о всех возможных рисках представителей Совета директоров, разработать мероприятия по минимизации риска.

Источники:

1. Аленина Е.Э., Зюлина В.В., Редин Д.В. Приоритетные направления формирования организационных структур инновационного развития высокотехнологичных производств. В сборнике: Инновации в создании и управлении бизнесом. Материалы VIII Международной научной конференции преподавателей, сотрудников и аспирантов. 2016. С. 3-8.