Раз­ра­бот­ка точки зре­ния на бу­ду­щее долж­на пре­вра­тить­ся в пер­ма­нент­ный про­цесс, пред­по­ла­га­ю­щий по­сто­ян­ное об­суж­де­ние про­блем, а не вне­зап­ные мас­си­ро­ван­ные удары. К со­жа­ле­нию, в боль­шин­стве ком­па­ний счи­та­ют необ­хо­ди­мым пе­ре­смат­ри­вать стра­те­гии и за­но­во со­зда­вать от­рас­ли про­мыш­лен­но­сти толь­ко тогда, когда ре­струк­ту­ри­за­ция и ре­ин­жи­ни­ринг не по­мо­га­ют оста­но­вить про­цесс спада. Чтобы не от­стать от ли­де­ров и иметь шанс про­ве­сти бес­кров­ную ре­во­лю­цию, ру­ко­вод­ство ком­па­нии долж­но при­знать, что важ­ней­ший объ­ект вни­ма­ния для ком­па­нии — это воз­мож­ность кон­ку­ри­ро­вать за бу­ду­щее.
Ре­цен­зия на книгу: Пра­ха­лад К., Хамел Г. Кон­ку­ри­руя за бу­ду­щее. Со­зда­ние рын­ков зав­траш­не­го дня. – М. – 2002.- 528 с.

Ги­пер­кон­ку­рент­ный стиль – это сво­е­го рода ра­ке­та с раз­де­ля­ю­ще­ся бо­е­го­лов­кой, вклю­ча­ю­щей как на­сто­я­щие бо­е­за­ря­ды, так и мно­же­ство му­ля­жей. Тео­рия ги­пер­кон­ку­рен­ции – это ре­зуль­тат осмыс­ле­ния но­вей­ших ме­то­дов до­сти­же­ния кон­ку­рент­ных пре­иму­ществ.

Ос­нов­ная за­да­ча ме­га­мар­ке­тин­га – про­рвать­ся на бло­ки­ро­ван­ный рынок и за­кре­пить­ся на нем. Ме­га­мар­ке­тинг опре­де­ля­ет­ся как стра­те­ги­че­ски ско­ор­ди­ни­ро­ван­ное ис­поль­зо­ва­ние эко­но­ми­че­ских, пси­хо­ло­ги­че­ских, за­ко­но­да­тель­ных, по­ли­ти­че­ских и об­ще­ствен­ных фак­то­ров с целью вы­хо­да и/или ра­бо­ты на це­ле­вом рынке. В прак­ти­че­ской плос­ко­сти эта функ­ция пре­лом­ля­ет­ся через ра­бо­ту с об­ще­ствен­но­стью, власт­ны­ми струк­ту­ра­ми и иными груп­па­ми вли­я­ния.

Ком­па­ния – это книга. Един­ствен­ный спо­соб ее по­зна­ния – чте­ние. По­гру­жа­ясь в сферы, ко­то­рые  пред­став­ля­ют числа, вы по­гру­жа­е­тесь во внут­рен­ний мир ком­па­нии.

Опыт сли­я­ний авиа­кос­ми­че­ских и обо­рон­ных кор­по­ра­ций США дей­стви­тель­но ин­те­ре­сен, но вряд ли при­ме­ним к рос­сий­ским ре­а­ли­ям. 

 Microsoft, се­рьез­ная ком­па­ния с 24-лет­ним ста­жем ра­бо­ты, ме­ня­ет свою кор­по­ра­тив­ную стра­те­гию. Ло­ги­ка ру­ко­во­ди­те­лей ком­па­нии за­клю­ча­ет­ся в том, что для вы­жи­ва­ния необ­хо­ди­ма по­сто­ян­ная адап­та­ция стра­те­гии к новым усло­ви­ям и из­ме­не­ние самой внеш­ней среды, поиск и со­зда­ние новых рын­ков сбыта, раз­ра­бот­ка новой про­дук­ции, фор­ми­ро­ва­ние новых аль­ян­сов и новых се­те­вых струк­тур. Силь­ные ры­ноч­ные по­зи­ции и сверх­вы­со­кие при­бы­ли кор­по­ра­ции ос­но­вы­ва­ют­ся на трех клю­че­вых ком­пе­тен­ци­ях: это кон­троль стан­дар­тов, си­стем­ная сов­ме­сти­мость и пе­ре­крест­но-функ­ци­о­наль­ные ко­ман­ды. Для того чтобы со­здать новые ком­пе­тен­ции и со­хра­нить кон­ку­рент­ное пре­иму­ще­ство, ком­па­ния Microsoft вы­стро­и­ла пять ди­на­ми­че­ских воз­мож­но­стей: спо­соб­ность пред­ви­деть бу­ду­щее и со­от­но­сить с ним свои дей­ствия, спо­соб­ность учить­ся и из­ме­нять­ся, спо­соб­ность при­ни­мать дол­го­сроч­ные планы, при­во­дить нуж­ных людей в кор­по­ра­цию, вы­стра­и­вать парт­нер­ские от­но­ше­ния. Необ­хо­ди­мо от­ме­тить и си­сте­му кор­по­ра­тив­ных цен­но­стей ком­па­нии: это ори­ен­та­ция на ре­зуль­тат, дух кон­ку­рен­ции и от­кры­тость пло­хим но­во­стям. Microsoft – это не про­сто при­мер три­ум­фа от­дель­ной ком­па­нии. Это сви­де­тель­ство фун­да­мен­таль­но­го сдви­га в тео­рии кон­ку­рен­ции сдви­га, ко­то­рый может ра­ди­каль­но из­ме­нить кор­по­ра­тив­ную стра­те­гию, так как уроки опыта этой ком­па­нии уни­вер­саль­ны.

Книга ис­пол­ни­тель­но­го ди­рек­то­ра ком­па­нии “Ксе­рокс” в 80-х годах Дэ­ви­да Керн­са и его кон­суль­тан­та, ру­ко­во­ди­те­ля ком­па­нии “Дель­та кон­сал­тинг” Дэ­ви­да Недле­ра “Про­ро­ки во тьме, или Рас­сказ о том, как “Ксе­рокс” вос­стал из пепла и дал бой япон­цам” по­вест­ву­ет об ис­то­рии успе­ха и борь­бы с кон­ку­рен­та­ми ком­па­нии “Ксе­рокс” 60-80-х годов. В сущ­но­сти, вся эта книга – рас­сказ о том, как и чему учи­лась ком­па­ния “Ксе­рокс”. Боль­шое вни­ма­ние уде­ля­ет­ся во­про­сам ка­че­ства, ор­га­ни­за­ци­он­но­му обу­че­нию и управ­ле­нию про­цес­са­ми транс­фор­ма­ции. В итоге осу­ществ­ле­ния ор­га­ни­за­ци­он­ных из­ме­не­ний и про­ве­де­ния про­грам­мы “Ли­дер­ство через ка­че­ство” кор­по­ра­ция вер­ну­ла ста­тус ми­ро­во­го ли­де­ра ко­пи­ро­валь­ной тех­ни­ки. Од­на­ко ис­то­рия “Ксе­рок­са” была бы толь­ко лю­бо­пыт­ной, если бы в ней не име­лось вы­во­дов, по­лез­ных для ру­ко­во­ди­те­лей дру­гих ком­па­ний. “Про­ро­ки во тьме” ? это весь­ма за­ни­ма­тель­ное чте­ние. Од­на­ко ав­то­ры не пред­ста­ви­ли пол­ной кар­ти­ны по­след­ствий своих дей­ствий. Некор­рект­но вво­дить чи­та­те­ля в за­блуж­де­ние, утвер­ждая, что япон­цы были от­бро­ше­ны назад. Япон­цам не дали по­гло­тить “Ксе­рокс”, но до сих пор они вла­де­ют льви­ной долей рынка ко­пи­ро­валь­ной тех­ни­ки в США.

В 1990-х годах из-за из­ме­не­ния усло­вий кон­ку­рен­ции в про­мыш­лен­но­сти и сме­ще­ния ак­цен­тов в си­сте­ме фак­то­ров кон­ку­рен­то­спо­соб­но­сти ве­ду­щих ком­па­ний, гло­ба­ли­за­ции эко­но­ми­ки, ак­тив­но­го лоб­би­ро­ва­ния на­ци­о­наль­ны­ми пра­ви­тель­ства­ми, по­соль­ства­ми и тор­го­во-про­мыш­лен­ны­ми па­ла­та­ми меж­ду­на­род­ных ин­те­ре­сов фирм зна­чи­тель­но воз­рос­ла роль объ­еди­не­ния ре­сур­сов ком­па­ний для по­вы­ше­ния их кон­ку­рен­то­спо­соб­но­сти. Усло­вия и формы кон­со­ли­да­ции ре­сур­сов ТНК раз­лич­ны: ко­ор­ди­на­ция де­я­тель­но­сти в сов­мест­ных про­ек­тах или осво­е­нии сетей сбыта, сов­мест­ные пред­при­я­тия и стра­те­ги­че­ские аль­ян­сы, вза­и­мо­до­пол­не­ние на­уч­но-тех­ни­че­ско­го и ин­тел­лек­ту­аль­но­го по­тен­ци­а­ла, по­гло­ще­ния и сли­я­ния, со­зда­ние сетей меж­ду­на­род­ных парт­нерств. Ру­ко­во­ди­те­лям рос­сий­ских пред­при­я­тий, ре­ша­ю­щих всту­пить в ТНК, необ­хо­ди­мо: опре­де­лить цели аль­ян­сов, в част­но­сти на­прав­ле­ния раз­ви­тия и ин­те­ре­сы по кон­крет­ным на­прав­ле­ни­ям; оце­нить “очаги” ин­те­ре­сов за­ру­беж­ных фирм в рос­сий­ской про­мыш­лен­но­сти, сте­пень до­пу­сти­мой пе­ре­да­чи тех­но­ло­гий и ме­ха­низ­мы за­щи­ты клю­че­вых ком­пе­тен­ций; ре­гу­ляр­но про­из­во­дить оцен­ку ре­зуль­та­тов де­я­тель­но­сти аль­ян­са; при­ло­жить уси­лия для раз­ви­тия внут­ри­фир­мен­ных ком­му­ни­ка­ций и кор­по­ра­тив­ной куль­ту­ры, бла­го­при­ят­ству­ю­щей со­труд­ни­че­ству; учи­ты­вая опыт ра­бо­ты с за­ру­беж­ным парт­не­ром, со­зда­вать управ­лен­че­скую ко­ман­ду но­во­го типа, по­вы­шать её про­фес­си­о­на­лизм. При таком под­хо­де Рос­сия с ее по­тен­ци­а­лом долж­на выйти в ли­де­ры ми­ро­во­го про­из­вод­ства.