Разработка точки зрения на будущее должна превратиться в перманентный процесс, предполагающий постоянное обсуждение проблем, а не внезапные массированные удары. К сожалению, в большинстве компаний считают необходимым пересматривать стратегии и заново создавать отрасли промышленности только тогда, когда реструктуризация и реинжиниринг не помогают остановить процесс спада. Чтобы не отстать от лидеров и иметь шанс провести бескровную революцию, руководство компании должно признать, что важнейший объект внимания для компании — это возможность конкурировать за будущее.
Рецензия на книгу: Прахалад К., Хамел Г. Конкурируя за будущее. Создание рынков завтрашнего дня. – М. – 2002.- 528 с.

Гиперконкурентный стиль – это своего рода ракета с разделяющеся боеголовкой, включающей как настоящие боезаряды, так и множество муляжей. Теория гиперконкуренции – это результат осмысления новейших методов достижения конкурентных преимуществ.

Основная задача мегамаркетинга – прорваться на блокированный рынок и закрепиться на нем. Мегамаркетинг определяется как стратегически скоординированное использование экономических, психологических, законодательных, политических и общественных факторов с целью выхода и/или работы на целевом рынке. В практической плоскости эта функция преломляется через работу с общественностью, властными структурами и иными группами влияния.

Компания – это книга. Единственный способ ее познания – чтение. Погружаясь в сферы, которые  представляют числа, вы погружаетесь во внутренний мир компании.

Опыт слияний авиакосмических и оборонных корпораций США действительно интересен, но вряд ли применим к российским реалиям. 

 Microsoft, серьезная компания с 24-летним стажем работы, меняет свою корпоративную стратегию. Логика руководителей компании заключается в том, что для выживания необходима постоянная адаптация стратегии к новым условиям и изменение самой внешней среды, поиск и создание новых рынков сбыта, разработка новой продукции, формирование новых альянсов и новых сетевых структур. Сильные рыночные позиции и сверхвысокие прибыли корпорации основываются на трех ключевых компетенциях: это контроль стандартов, системная совместимость и перекрестно-функциональные команды. Для того чтобы создать новые компетенции и сохранить конкурентное преимущество, компания Microsoft выстроила пять динамических возможностей: способность предвидеть будущее и соотносить с ним свои действия, способность учиться и изменяться, способность принимать долгосрочные планы, приводить нужных людей в корпорацию, выстраивать партнерские отношения. Необходимо отметить и систему корпоративных ценностей компании: это ориентация на результат, дух конкуренции и открытость плохим новостям. Microsoft – это не просто пример триумфа отдельной компании. Это свидетельство фундаментального сдвига в теории конкуренции сдвига, который может радикально изменить корпоративную стратегию, так как уроки опыта этой компании универсальны.

Книга исполнительного директора компании “Ксерокс” в 80-х годах Дэвида Кернса и его консультанта, руководителя компании “Дельта консалтинг” Дэвида Недлера “Пророки во тьме, или Рассказ о том, как “Ксерокс” восстал из пепла и дал бой японцам” повествует об истории успеха и борьбы с конкурентами компании “Ксерокс” 60-80-х годов. В сущности, вся эта книга – рассказ о том, как и чему училась компания “Ксерокс”. Большое внимание уделяется вопросам качества, организационному обучению и управлению процессами трансформации. В итоге осуществления организационных изменений и проведения программы “Лидерство через качество” корпорация вернула статус мирового лидера копировальной техники. Однако история “Ксерокса” была бы только любопытной, если бы в ней не имелось выводов, полезных для руководителей других компаний. “Пророки во тьме” ? это весьма занимательное чтение. Однако авторы не представили полной картины последствий своих действий. Некорректно вводить читателя в заблуждение, утверждая, что японцы были отброшены назад. Японцам не дали поглотить “Ксерокс”, но до сих пор они владеют львиной долей рынка копировальной техники в США.

В 1990-х годах из-за изменения условий конкуренции в промышленности и смещения акцентов в системе факторов конкурентоспособности ведущих компаний, глобализации экономики, активного лоббирования национальными правительствами, посольствами и торгово-промышленными палатами международных интересов фирм значительно возросла роль объединения ресурсов компаний для повышения их конкурентоспособности. Условия и формы консолидации ресурсов ТНК различны: координация деятельности в совместных проектах или освоении сетей сбыта, совместные предприятия и стратегические альянсы, взаимодополнение научно-технического и интеллектуального потенциала, поглощения и слияния, создание сетей международных партнерств. Руководителям российских предприятий, решающих вступить в ТНК, необходимо: определить цели альянсов, в частности направления развития и интересы по конкретным направлениям; оценить “очаги” интересов зарубежных фирм в российской промышленности, степень допустимой передачи технологий и механизмы защиты ключевых компетенций; регулярно производить оценку результатов деятельности альянса; приложить усилия для развития внутрифирменных коммуникаций и корпоративной культуры, благоприятствующей сотрудничеству; учитывая опыт работы с зарубежным партнером, создавать управленческую команду нового типа, повышать её профессионализм. При таком подходе Россия с ее потенциалом должна выйти в лидеры мирового производства.