Данный материал продолжает цикл статей, начатых в № 5–6/2006 нашего журнала. Автор использует и развивает систему обозначений и понятий, введенных им в предыдущей публикации.

Подвергая различные виды скидок (классификациям которых несть числа) экономическому анализу, автор оценивает их по системе трех параметров: это маркетинговый компонент, менеджериальная часть и экономико-математическая составляющая…

Предлагаемая вниманию читателей статья является попыткой сделать «шаг в будущее» за счет использования известного инструмента — трансфертных цен — для оценки вклада подразделений в ценность фирмы. Возможности модели иллюстрируются на простом примере оптовой фирмы, но, как утверждает автор, общности результатов это не снижает.

Пример системы мотивации на реальном предприятии, находящейся в стадии проектирования. Для мотивации использованы ССП и EVA-подобные показатели. Движение вокруг мотивации не прекращается, но оно касается несбалансированных систем, главным образом тарифных, бонусных и процентных.

Понимание того, что эффективность управления компанией определяется не величиной полученной прибыли и коэффициентами на ее основе, а величиной прироста стоимости бизнеса, положило начало применению в российской практике методов оценки стоимости и адаптированных «стоимостных» управленческих технологий.

В рубрике «Консультационное бюро» журнал «ЭС» продолжает публикацию статей по актуальным моделям управления… По просьбе читателей мы начинаем третий год рубрики статьей в игровой диалоговой форме. Сегодня трудно найти менеджера, который не слышал о сбалансированной системе показателей, но лишь немногие сталкиваются с ней на работе каждый день. Публикуемая статья знакомит читателей с самым важным балансом, позволяющим согласовать целевые значения показателей и обеспечивающим творческое начало в работе менеджеров.

Финансовая несбалансированность возникает, когда «заплатили больше». Например, были необходимы дополнительные вложения в бизнес, но пунктуальное выполнение контрактов с работниками не позволило это сделать. Или «заплатили меньше». Деньги были, и мотивация на фирме нуждалась в усилении, но жесткость бонусной системы или осторожность («оставим деньги про запас») не дали руководителям сделать шаг в верном направлении. «Хотели как лучше, а получилось как всегда»

Pre ABC-Costing — это еще одна наша оригинальная разработка. Она вызвана к жизни естественной потребностью сначала прикинуть, что даст дорогая и хлопотная система АВС, и только потом выработать план ее разработки и внедрения или обосновано отказаться от нее. Особенно это актуально для производственных предприятий и многопрофильных холдингов. Надо отметить, что наша методика для этих двух объектов будет немного отличаться настройками коэффициентного анализа и акцентами качественного анализа потенциала реинжиниринга.

Внедрение системы Balanced Scorecard требует от компании, где она будет применяться, создания определенных, оптимальных для ее применения условий. По просьбам читателей «ЭС» один из разработчиков системы BSC Роберт Каплан определяет эти условия, а кроме того, кратко формулирует суть метода «двойной петли».

Типовыми называются решения, которые покрывают большинство частных случаев. В ABC-Costing такие решения могут быть предложены в областях: маркетинга; снабжения и сбыта; производства и послепродажного обслуживания; капиталовложений (это находится вне классического управленческого учета, ориентированного на тактический уровень управления)