Знать, когда не стоит говорить

Главной идеей статьи является принцип, на котором, по мнению автора, можно строить управление: обеспечить правильное видение проблематики и направления деятельности, с тем чтобы сотрудники сами решали, что именно им делать…

Ицхак Адизес
Знать, когда не стоит говорить
"Экономические стратегии", №02-2009, стр. 100-101

Адизес Ицхак – профессор Школы менеджмента Калифорнийского университета. Пер. с англ. – Н.Н. Мальцева.

Не так давно меня попросили выступить на торжественном вечере, посвященном отставке Дэна Мейдена с поста президента компании "Эпплайд Материалз", Силиконовая Долина, Калифорния.

Когда я подумал о нашем многолетнем знакомстве с Дэном, мне пришла в голову мысль о том, что как лидер он обладает уникальной мудростью. Мне посчастливилось более 40 лет заниматься тренингами и консультированием различных компаний по всему миру. В это время я встречался и работал со многими руководителями, и даже с премьер-министрами и президентами стран. Иногда на этом пути я встречал и руководителей, у которых есть чему поучиться. Дэн Мейден выделяется из их числа. Я пришел консультировать компанию Дэна почти 12 лет назад, когда объем ее продаж составлял 400 млн долл. Когда Дэн пришел к руководству компанией, этот показатель был равен всего 40 млн долл.; к 2000 г., на пике своего развития, компания увеличила объем продаж до более чем 10 млрд долл.

За этим, безусловно, стояла огромная работа и учеба.

Слушать, а не говорить

Позвольте мне рассказать Вам, почему Дэн стоит особняком и чему мы можем у него научиться.

Я встречал многих выдающихся руководителей, которые умеют хорошо говорить. Но слишком мало тех, кто знает, как не говорить.

Присутствуя на совещаниях, я заметил, что хотя Дэн и является руководителем компании, он почти никогда не ведет совещания. Он просто позволяет совещанию состояться, давая возможность всем говорить то, что они хотят. Он тихо сидит и, кажется, даже дремлет. Если не знать его хорошо, то можно подумать, что он отошел от дел. Но если дискуссия принимает неверное направление, он оживает – и неожиданно у Вас появляется ощущение, что Вы задели горячую печку. Он в самых убедительных выражениях объясняет всем, почему это направление неверно, каким должно быть верное направление дискуссии, и четко обосновывает свою позицию.

Работая с ним, я понял, как интерпретировать его молчание: пока он безмолвствует, совещание проходит хорошо. Почему этот стиль функционален, становится ясно, когда Вы понимаете остальные особенности работы Дэна. Ежедневник Дэна почти всегда пуст. Всякий раз, когда кто-нибудь обращается к нему с просьбой о встрече, он отвечает: "Да, заходите сейчас!" А не через два месяца. И он полностью в Вашем распоряжении столько, сколько нужно. Он никогда не спешит.

Он слушает внимательно и не принимает никаких решений. "Как Вы думаете, что необходимо предпринять?" – это его обычный вопрос, и если он получает удовлетворительный ответ, то говорит: "Здорово! Прекрасная идея! Почему бы Вам это не сделать?" Если это неверная идея или проблема проанализирована плохо, он расскажет Вам почему, но опять же не давая готового решения. Он отправит Вас еще подумать и будет ждать до тех пор, пока Вы не предложите правильное решение.

Видение и направление

Особенности управленческого стиля Дэна можно обобщить следующим образом. Он никогда не говорит людям, что именно они должны делать. Он обеспечивает видение и направление и уже на основе этого позволяет людям самим решить, что делать. Когда люди формулируют свои решения, он внимательно слушает, вступая в дискуссию лишь тогда, когда ощущает, что то, что они собираются делать, неуместно или плохо продумано.

Таким образом, он постоянно сосредоточен на ясном и четком изложении видения компании – путем определения направления и последующего мониторинга подчиненных, с тем чтобы они не отклонялись от этого видения, принимая решения. Если же это происходит, он просто и доходчиво разъясняет проблему так, чтобы они поняли.
У такой позиции есть несколько преимуществ. Первое: это стимулирует креативность и творческий подход. Исполнители должны думать, а не просто выполнять приказания. А когда он их поправляет, они осознают, почему их план или идея заключают в себе проблемы, которые они не рассмотрели должным образом или о существовании которых даже не подозревали. Это называется настоящим воспитанием, обучением в действии. Люди ничему не научатся, вслепую исполняя указания. Они обучаются, когда самостоятельно принимают решения, прикладывая к этому максимум усилий, а затем кто-то другой, кто знает лучше, указывает им на их ошибки.

Второе преимущество заключается в том, что Дэн уважительно относится ко всем своим подчиненным. Он ценит то, что люди думают, и если то, что они хотят делать, с его точки зрения, имеет смысл, он с энтузиазмом их поддерживает. Руководитель, который постоянно говорит своим подчиненным, что делать, исподволь дает им понять, что они не умеют думать и что только он один способен принимать правильные решения. Поскольку Дэн поддерживает решения, к которым приходят его подчиненные, они покидают его кабинет, исполненные энергии и готовности выполнить план. Решение полностью принадлежит им. Они чувствуют уважение и ощущают ответственность – и уже многому научились.

Третьим преимуществом стиля Дэна является то, что на корректировку неверных идей уходит гораздо меньше времени (это происходит не так часто), нежели на детальное решение каждой проблемы и последующий контроль ее исправления.

Именно поэтому у него всегда есть время. Поэтому его ежедневник пуст. Поэтому у него есть возможность слушать. И слушая, он узнает о многом – как о проблемах компании, так и о качествах подчиненных ему людей.

Соблюдение баланса между временем и "эго"

Чего же это стоит – иметь такой стиль управления?

Нет сомнений, что у Дэна есть самолюбие. Иначе он не смог бы стать президентом и построить практически с нуля 10-миллиардную компанию. Но в отличие от других он знает, как контролировать собственное "эго" и как культивировать самолюбие других – как воспитывать людей.

И он в этом преуспел. Многие присутствовавшие на вечеринке по случаю отставки Дэна – его бывшие сотрудники – сегодня являются исполнительными директорами или президентами своих собственных компаний. Можно сказать, что "Эпплайд Материалз" под руководством Дэна была лучшей практической школой по "выращиванию" исполнительных директоров и руководителей высшего звена.

Нельзя не упомянуть и еще одну характеристику стиля Дэна.

Для большинства людей, занятых управлением глобальными компаниями, время – непозволительная роскошь; чаще всего я слышу жалобы на то, что не хватает времени на личную жизнь, на семью. Наблюдая за работой Дэна, я был поражен тем, насколько умело он балансировал между работой и семьей: общеизвестна его абсолютная преданность недавно умершей жене Далии, вечная ей память, детям и внукам, внимание к друзьям и знакомым, к собственному здоровью, пристрастие к тренировкам и физическим упражнениям.

Т.е., чтобы создать крепкую семью и воспитать успешных исполнителей, в жизни необходимы контролируемое "эго" и подобный баланс – они являются настоящими активами компании и любой сознательной личности.

Дэн, сердечно благодарю тебя за время, которое мы провели вместе, за интересные впечатления и новые знания и за то, что, как и многим другим, ты указал мне верную дорогу.

ПЭС 9018/16.01.2009