Знаниями надо не только обладать, но и уметь пользоваться

Президент компании «Роснефтегазстрой», в СССР руководивший созданием паутины нефтепроводов, сравнивает методы управления крупными проектами тогда и сейчас, размышляет о российском нефтегазостроении, его достижениях и проблемах.

Иван МАЗУР
Знаниями надо не только обладать, но и уметь пользоваться
"Экономические стратегии", 2002, №4, стр. 70-75.

Бытует мнение, что бизнес – удел молодых. Новое время, новые взгляды, новые люди… Но позвольте не согласиться. Ведь бизнес как таковой существует очень давно, в СССР он просто по-другому назывался, а бизнесмены – деловые люди – всегда стояли у руля экономики. И настоящий профессионал, независимо от возраста, да и от политических и экономических перипетий, всегда найдет применение своим знаниям и способностям. Иван Мазур, президент РАО "Роснефтегазстрой", в области нефтяного и газового строительства работает более 25 лет. Он принимал активное участие в становлении первых строительных организаций на севере Тюменской области, участвовал в освоении крупнейших нефтяных и газовых месторождений Среднего Приобья и Крайнего Севера Западной Сибири, руководил строительством крупнейших в мире магистральных газо- и нефтепроводов, прошел путь от мастера до заместителя министра Миннефтегазстроя СССР. Практическую деятельность Иван Мазур успешно сочетает с научно-исследовательской, преподавательской, издательской и благотворительной. Об уроках прошлого и нынешних проблемах, о методах и принципах управления Иван Мазур рассказывает в интервью главному редактору "ЭС" Александру Агееву.

Не кажется ли Вам, что управление организациями сродни спорту? Если да, то какому?

Пожалуй, любой бизнес – это спорт. И там, и тут все зависит от системы управления. Создать современную компанию – все равно, что собрать хорошую спортивную команду. Бывает обидно, когда и тренер вроде бы опытный, и коллектив неплохой, а игра безликая. Как определить, в чем причина? Может быть, руководство недостаточно доверяло молодежи, а может, допустило организационные просчеты. Я бы сравнил бизнес с многоборьем или с греблей, где спортсмен имеет возможность точно оценить ситуацию и вовремя ее изменить.

У Вас богатая биография. Вы сделали блестящую карьеру, в СССР руководили созданием паутины нефтепроводов. Сравните управление крупными проектами тогда и сейчас – чем хороши современные методы и что мы могли бы взять из прошлого?

Действительно, в советский период я руководил "Главтрубопроводстроем" – ведущим подразделением Миннефтегазстроя (ныне "Роснефтегазстрой"). Сегодня 65% населения России живет на территории, по которой проходит более миллиона километров трубопроводных систем, и это серьезная проблема. Ведь трубопровод – не просто труба, а линейно протяженная бомба диаметром 1,5 метра, давление внутри которой достигает 75 атмосфер. Поэтому здесь необходимо жестко соблюдать требования техники безопасности, постоянно проводить мониторинг. Миннефтегазстрой, которому в октябре 2002 года исполнится 30 лет, сдавал в год 25-27 тыс. км трубопроводов. То, что было создано тогда, до сих пор кормит страну, ведь новых трубопроводов не так много. Взять хотя бы газопровод Уренгой-Помары-Ужгород. Это уникальная система, построенная в сложных условиях как раз перед введением эмбарго. Мощь промышленности СССР позволила преодолеть все препятствия и завершить проект практически за год. Сегодня даже трудно себе представить что-либо подобное: от Уренгоя до западной границы СССР в сжатые сроки проложено почти 5 тыс. км труб. В те годы существовала жесткая административная система: нажал кнопку и трубы идут четко по графику. Дисциплина была железная, четко функционировала вертикаль власти, и в этом смысле мне как руководителю работалось легче. Люди были полны энтузиазма, никто ничего для себя не требовал, жили в палатках, в вагончиках по двадцать человек. Все знали, что Родине это нужно, а награды и зарплата – второй вопрос. Одно плохо: руководитель в те времена не мог распоряжаться финансовыми и материальными ресурсами. Правда, когда я работал в Западной Сибири, нам удалось добиться разрешения на проведение эксперимента в сфере оплаты труда. Но, к сожалению, он имел ограниченный характер, поскольку на каждом шагу мы сталкивались с непреодолимыми запретами и жесткими правилами.

И все-таки Вы нарушали эти правила?

Безбожно нарушал, и не только я. Все понимали: система себя изживает. Перед нами стояла задача – в срок выполнить приказ Родины, остальное было не так важно. Сегодня ситуация коренным образом изменилась. Единственный большой проект, осуществленный нами за последние 10 лет, – это Каспийский трубопроводный Консорциум (КТК). Если сравнить его с теми, над которыми мы работали раньше, то становится очевидно – сейчас совершенно другая система управления. Согласно ее требованиям нам придется привести свои нормативы в соответствие с международными стандартами. Пока этого не случится, мы не будем конкурентоспособны на мировой арене. Вот, например, КТК: в тендере участвовали и российские, и зарубежные компании, но выиграла его компания "Флер Даниель". Она управляет процессом, наши компании исполняют. А ведь трубопровод, построенный за 2,7 млрд долл., можно было построить меньше чем за 2 млрд. Здесь мы теряем дважды: во-первых, деньги дает в основном американский и европейский капитал, тот же "Шеврон" или "Мобил". Если проект стоит 2,7 млрд долл., то примерно 1 млрд долл. – это управление. Сейчас этот миллиард ушел на Запад, потому что мы не конкурентоспособны, а потом туда же уйдет 2,7 млрд долл. с процентами через поставки нефти. Сегодня нельзя управлять так, как мы управляли раньше, поскольку главный показатель успешности бизнеса – это максимальная прибыль. Раньше этого не было – выполнил план и ладно, денег все равно не видели. Все брали заниженные обязательства, чтобы потом перевыполнить их на 130-140%. Ресурсы выделялись в неограниченном количестве, но ими нельзя было управлять. Сейчас у руководителя гораздо больше свободы, он предельно самостоятелен, но и вся ответственность за успех проекта, за рейтинг компании, за людей лежит на нем.
Вот, к примеру, прошедший тендер на строительство нефтепровода "Баку-Джейхан", в котором участвовало 99 нефтегазостроительных компаний со всего мира, в том числе 3 российских. Жесткий отбор шел по нескольким параметрам: стоимость проекта, технология, организационная подготовка, техника безопасности, экология. Хотите проложить трубу по территории региона – придется договариваться с губернатором, возмещать ему убытки. Как говорил Жванецкий: "Жить стало лучше, жить стало веселей!".

Но первым это Сталин сказал, когда в 1936 году вышел фильм "Веселые ребята".

В свое время Миннефтегазстрой и Институт им. Патона разработали метод электроконтактной сварки, на основе которого был создан мощный комплекс "Север". Патент на него купили американцы. К сожалению, за последние 10 лет мы потеряли многие свои наработки и оказались в технологической зависимости от иностранных партнеров. В это время на рынок внедрялись западные технологии. Например, при реализации проекта КТК в контракте предусматривается, что сварка будет проводиться только установкой компании "Си Эр Си Эванс", аренда которой стоит больше 1млн долл. "Си Эр Си Эванс" в свое время не продавала свои агрегаты, а сдавала в лизинг со своими специалистами, полностью отвечала за качество произведенных строительных работ и стала известна на весь мир. Поэтому я считаю, что активный выход компании на международный рынок требует качественного роста предоставляемых услуг, их диверсификации с упором на передовые технологии.

Является ли Ваша компания равноправным участником глобального трубопроводного бизнеса?

Если говорить о строительстве трубопроводов, то на территории России любая американская, европейская, или другая компания может быть только управляющей. Все работы выполняют российские организации. Хотя их потенциал сегодня ниже, чем во времена СССР, они обладают богатым опытом и строят по конкурентной цене – нельзя забывать, что наши нефтегазостроители работали в 17 странах – поэтому на территории РФ и СНГ мы вполне конкурентоспособны. Иностранные фирмы, проникшие на это геополитическое пространство, обязательно ищут российских спарринг-партнеров.

Необходим закон о трубопроводном транспорте, позволяющий разделить ответственность на федеральную и региональную, проектную, и эксплуатационную и определяющий обязательный минимальный процент отечественных компаний, работающих в России. Это обычная международная практика.

К сожалению, за последние годы в значительной степени утрачены прежние позиции на внешнем рынке. Раньше мы строили на основе межправительственных соглашений. В одном только Ираке работало 5 тыс. советских специалистов, а были еще Алжир, Йемен и другие страны. Затем вошел в моду лозунг: "Рынок все поставит на свои места". Поставил.
В итоге мы лишились правительственных гарантий. Что такое любой проект? Он стоит 200 млн долл. Дайте нам гарантию в 20 млн долларов. Российские банки не дают, они неконкурентоспособны. А те, что могут дать, – Внешэкономбанк, Сбербанк, – не заинтересованы в этом.

На Западе для солидной компании нет никакой проблемы получить гарантию первоклассного банка – это нормальное явление. А мы вынуждены, участвуя в тендере, приглашать в партнеры западную компанию, чтобы получить гарантию. Далее практически все работы выполняет компания российская, естественно, теряя прибыль.

В результате российскую нишу заполнили иностранные конкуренты. Потеснить их будет не так-то просто, хотя мы и пытаемся это сделать. Пока отечественные компании не чувствуют поддержки со стороны государства, потому что нет законодательства, которое бы их защищало. Нужна не только финансовая помощь, необходимо задействовать и МИД, и спецслужбы. Во всем мире не считается зазорным президенту или премьер-министру лоббировать свою продукцию и продвигать свои компании. Сейчас и российский Президент начал активно лоббировать сделки отечественных фирм, и это хорошо, поскольку присутствие компаний на том или ином рынке равносильно присутствию на нем государства. Мы потихонечку пытаемся восстановить утраченные позиции: налаживаем связи с Арабскими Эмиратами, работаем в Ираке, Ливии, Ливане. К сожалению, сегодня нам трудно конкурировать и по цене. Китайские, индийские, малазийские компании демпингуют по цене. В наших условиях это совершенно нереально. Вот и получается, что на многих тендерах мы проигрываем китайцам. Думаю, их поддерживает государство, так как за те деньги, которые они назначают за проект, работать невозможно.

Допустим, государственной поддержки не последует, будете ли Вы и дальше пытаться выйти на внешние рынки?

Конечно, будем. С этими рынками связаны наши перспективы, поэтому мы кооперируемся с западными партнерами. Сейчас самое главное в течение 3-5 лет создать конкурентоспособную систему управления, мощный интеллектуальный и инжиниринговый блок. Это откроет нам доступ к крупным проектам. Например, недавно российским компаниям не удалось выиграть тендер во Вьетнаме, несмотря даже на поддержку Михаила Касьянова. Их обошла французско-германская компания "Technip", где имеется отличная команда управленцев-интеллектуалов, великолепный инжиниринговый центр, программное и информационное обеспечение. Сначала специалисты разрабатывают проект в мельчайших деталях, а затем начинается поиск конкретных исполнителей. Мозгами они зарабатывают больше, чем мы с помощью трубоукладчиков, экскаваторов, бульдозеров и лопат. Вот такую научно-производственную корпорацию мы и пытаемся создать.

В программе-стратегии развития нашей компании ее структура определяется так: холдинг первого уровня – это управляющая организация, а холдинги второго уровня – научные, строительные, нефтегазостроительные, сервисные, лесоперерабатывающие и прочие подразделения.

Содержание этого документа известно только руководству или всем сотрудникам организации?

Работа над ним продолжается, идет поиск путей совершенствования корпоративной культуры, решения проблемы финансовой прозрачности, с тем чтобы наша компания полностью соответствовала требованиям международных стандартов. Думаю, что к концу года он будет утвержден на собрании акционеров и начнется его поэтапная реализация. В рамках программы ТАСИС мы сотрудничали с иностранными партнерами, которые принимали участие в реструктуризации и финансировании нашего проекта. Чтобы стать равноправным членом мирового бизнес-сообщества, нужно многое изменить, а для этого необходимо время. Пока же нашу отчетность никто не понимает, наши стандарты не адаптированы к общепринятым. В результате нам не всегда доверяют.

В своем Послании Президент Путин отметил, что Россию не допускают к процессу формирования международных правил.

В мире царит жесточайшая конкуренция, поэтому нужно учиться, а кто не учится, тот стратегически обречен. Что важнее, на Ваш взгляд, – добиваться, чтобы с нами считались, или для начала освоить те правила, которые есть на мировом рынке, а уж потом думать, как повлиять на их формирование?

Для начала надо четко сформулировать правила функционирования отечественной экономики. Это залог создания благоприятного инвестиционного климата и роста престижа государства на мировой арене. Да и долгосрочную стратегию компании без этого не выстроить. Что же касается процесса формирования правил, могу сказать, что Россия уже сегодня на него влияет. Проблема в другом: мы плохо знаем эти правила и не умеем ими пользоваться. Сегодня в нашей стране дефицит квалифицированных управленцев среднего звена, обладающих знаниями, необходимыми для работы на международных рынках. Их нужно готовить, им надо дать практические, чисто управленческие знания и позволить применить их на практике. Только подготовив достаточное количество руководителей всех уровней, мы сможем интегрироваться в мировое бизнес-сообщество. Поэтому особое внимание мы уделяем системе распространения знаний и эффективного их использования на благо не только нашей компании, но, мы думаем, и всего ТЭК. Для решения этой задачи нами создан Институт инвестиционного развития (ИИР), ориентированный на многоуровневое бизнес-образование, с применением новейших интернет-технологий. И вот здесь главная роль отводится дистанционному образованию. Это наиболее полно отвечает принципу демократичности, согласно которому каждый должен иметь возможность учиться или повышать квалификацию независимо от географической изолированности или социальной незащищенности.

Эта система уже действует?

Да, мы уже получили от Министерства высшего образования лицензию на право выдавать диплом о втором высшем образовании, сейчас ждем разрешения на первое. Обучение ведется по совместным программам с Академией им. Плеханова и МГУ им. М.В. Ломоносова, дополненными нашими разработками. Сейчас мы подписали соглашение о сотрудничестве с Государственной Полярной академией в Санкт-Петербурге – хотим поддержать малые народности Севера, Восточной Сибири и Дальнего Востока. Я 10 лет проработал в Западной Сибири и хорошо знаком с ситуацией в северных регионах. Когда человек из этих мест приезжает учиться в большой город, ему требуется адаптация. Нужно сделать все, чтобы она прошла как можно легче и быстрее. Поэтому мы намерены открыть подготовительные классы, оборудовать их и приступить к реализации специальной программы в дистанционном режиме.

В период существования плановой системы рента, поступавшая от импорта природных ресурсов, распределялась государством. Сейчас эта система рухнула, рента перешла в другие руки. Считаете ли Вы естественным такое положение дел?

Поскольку рента перешла не в мои руки, не считаю. Ну, а если серьезно, то ни для кого не секрет, что упомянутый переход произошел с максимальными потерями для государства. Сегодня здесь пытаются навести порядок, полагаю, что это правильно. Крупные компании, такие как "Газпром", "ЛУКОЙЛ", "Юкос", осваивают ресурсы, платят налоги, создают рабочие места.
В то же время в активе нефтяных и газовых компаний, в том числе и мелких, огромное количество лицензий на освоение месторождений, которые не реализуются, но работают на капитализацию компании, повышают финансовый ресурс. А государство от этого ничего не имеет. И правильно, что сейчас правительство и законодательное собрание ведут работу над исправлением данной ситуации, чтобы заставить компании осваивать месторождения и платить в государственную казну.

Как Вы думаете, сколько в России настоящих, я бы сказал, прирожденных управленцев?

Думаю, немало. Это, прежде всего, руководители тех предприятий, которые пережили переходный период. Они на практике доказали, что способны в любой ситуации управлять процессом. К сожалению, таких предприятий меньшинство, большинство же, даже имея хороший потенциал, просто рухнули. Сегодня, чтобы удержаться на плаву, нужно не только обладать определенным объемом знаний, но и уметь ими пользоваться. Только так можно выжить в этом жестоком мире.

Каковы три управленческих урока Ивана Ивановича Мазура? Что самое главное для управляющего высшей категории?

Прежде всего, он должен четко представлять цель своей деятельности, как текущую, так и стратегическую. Второе качество хорошего руководителя – компетентность, третье – уважение к мнению коллег, подчиненных и вообще к людям. Если ты доверяешь коллективу, в котором работаешь, опираешься на него, прислушиваешься к его мнению и в соответствии с этим корректируешь свою программу, тебе любая задача по плечу.

У Вас есть любимая поговорка, анекдот, притча?

Я знаю множество народных поговорок и часто прибегаю к их помощи, вот, например, одна из них: "Ты что, ломом подпоясался?"

Вы известны своей работой в сфере социальной ответственности бизнеса. Я имею в виду помощь одаренным детям, поддержку науки и т.д. Что для Вас означает благотворительность?

Когда речь заходит о социальной ответственности бизнеса и, в частности, о благотворительности, то в этом вопросе я придерживаюсь активной гражданской и жизненной позиции. Естественно, что благотворительность является неотъемлемой частью деятельности нашей компании: это и созданный нами фонд поддержки ветеранов нефтегазовой отрасли, материальная поддержка научных, экологических и гуманитарных программ, спорта и спортивной индустрии и др. Безусловно, такая деятельность необходима компании, и отчасти это PR.

Но только отчасти, так как я глубоко убежден, что творить благо – это состояние души, и идет это изнутри, из сердца, и не надо об этом много говорить, надо просто вместе делать добро. Моя слабость – талантливые дети, потому что они суть будущее нации. Являясь учредителем ежегодного международного московского форума "Одаренные дети", где вот уже пять лет собираются маленькие таланты не только из Москвы, но и из самых дальних уголков страны, я уверен, что процветание России возможно только через благополучие и образование наших детей. Мне как отцу приятно сказать, что у меня тоже талантливый сын – королевский стипендиат, лучший математик Итонского колледжа. В этом году он поступил в Кембридж.

Помогаем мы и отечественной культуре: сейчас заканчиваем восстановление храма Сергия Радонежского на территории Высоко-Петровского монастыря в Москве. На Севере, в Соловецком монастыре, проводим реставрационные работы. Ведь сейчас идет возрождение Соловков – одной из самых значимых православных обителей. Я вхожу в попечительский совет Спасо-Преображенского Соловецкого мужского монастыря. В Италии наша компания участвовала в реставрации храма Великомученицы Екатерины. И это только часть нашей деятельности. Я думаю, что, если каждый по мере сил и возможностей подставит плечо, то проблем у государства будет меньше.