Знания — ресурс или стратегический актив

Вывод автора состоит, в частности, в том, что знание может по праву считаться самым важным стратегическим ресурсом, а возможность приобретать, интегрировать, сохранять, распределять и использовать — самой важной способностью для создания и поддержания конкурентного преимущества.

Денис Поцелуев
Знания – ресурс или стратегический актив
"Экономические стратегии", №05-06-2009, стр. 180-183

Поцелуев Денис Александрович – главный специалист по экспортному продвижению ООО "Девятый элемент".

Введение

В нынешней информационной экономике такие активы компании, как знания, имеют особую ценность. По мнению японского теоретика организации Икудзиро Нонаки, для экономики, где с определенностью можно сказать только о неопределенности, знание – единственно верный источник надежного конкурентного преимущества (1).

Большинство западных авторов также считает знание отдельным ресурсом, дающим конкурентные преимущества. Так, в одной из своих книг Питер Друкер доказывает, что в новых экономических условиях знание является не еще одним ресурсом того же порядка, что и традиционные факторы производства – труд, капитал и земля, а вообще единственным имеющим значение ресурсом. Тот факт, что знание стало единственным ресурсом, делает, по мнению Питера Друкера, новую формацию уникальной (2).

Элвин Тоффлер разделяет мнение Друкера и называет знание мощнейшей силой и ключом к грядущему сдвигу власти, обращая особое внимание на превращение знания из дополнения к силе денег и силе мышц в их квинтэссенцию, что объясняет разгорающуюся по всему миру войну за контроль над информацией и средствами коммуникации. Он верит в окончательную замену прочих ресурсов знанием (3).

Джеймс Брайан Куинн придерживается взглядов, сходных со взглядами Друкера и Тоффлера, и считает, что экономическая и производительная силы современных корпораций заключены в основном в интеллектуальной сфере и в сфере производства услуг, а не в материальных активах, т.е. в земле, заводах и оборудовании. В своих воззрениях Куинн идет дальше, утверждая, что стоимость большей части продуктов и услуг в первую очередь определяется возможностью развития основанных на знании нематериальных активов, таких как технологические ноу-хау, дизайн продукции, маркетинговые исследования, понимание клиента, способность персонала к производительному труду и инновации (4).

По мнению Б.З. Мильнера, автора многих книг и статей, посвященных теме управления знаниями, интеллектуальная собственность является ключевым стратегическим ресурсом. С каждым днем этот многофункциональный инструмент все больше используется для решения достаточно широкого круга экономических задач компаний, для получения существенных конкурентных преимуществ и осязаемых финансовых результатов.

Упомянутые авторы едины в том, что знание – это новый конкурентный ресурс и будущее принадлежит людям, вооруженным знаниями.

Мировой опыт

Довести продукцию до рынка быстрее, с меньшими затратами и более эффективно, чем конкуренты, можно, только обладая экспертными знаниями в области процессов проектирования, маркетинга и сбыта. От того, знает ли компания, как работать лучше и быстрее других, иногда зависит ее будущее. Поэтому неудивительно, что все больше компаний начинает относить такие знания к своим нематериальным активам, а многие оценивают их выше, чем материальные активы вообще и финансовые в частности.
Теория подтверждается практикой – по данным журнала Fortune, почти половина компаний, входящих в рейтинг Fortune 1000, внедрила у себя и продолжает развивать управление знаниями, еще треть планирует сделать это в текущем году.

К числу известных организаций, в которых внедрены системы управления знаниями, относятся такие крупные корпорации, как Hewlett Packard, Coca Cola, PricewaterhouseCoopers, BP, Ernst & Young. Все больший интерес к управлению знаниями начинают проявлять российские компании. В качестве примера организаций, где внедрена система управления знаниями, можно привести следующие компании: "Лукойл", "Русал", "Северсталь", "Росинтер", "Быстров", "Ист Лайн".

Однако в настоящее время лишь немногие российские компании предпринимают шаги к внедрению управления знаниями. Это объясняется нехваткой опыта и несовершенством инструментов и методов, способных адаптировать систему управления знаниями к российским реалиям. Большую роль в этом играет нежелание сотрудников делиться своими знаниями с коллегами. "Менеджеры сопротивляются подходу, в соответствии с которым их знания становятся интеллектуальной собственностью компании, и саботируют нововведения. Ведь для них личные знания – практически единственный актив", – так объясняет провал систем управления знаниями в России А.И. Громов, генеральный директор фирмы "Одеон-АСТ", российского представителя французской Exalead SA. По мнению М.К. Мариничевой, директора НОУ "КМ Клуб: Практические знания", более половины отечественных компаний, которые пробовали применить инструменты и методику управления знаниями, имели неудачный опыт.

Организационное знание как стратегический актив

Управление знаниями пересекается со стратегическим менеджментом там, где речь идет о долговременном сохранении конкурентных преимуществ. Задачей управления знаниями является расширение полномочий организации и создание предпосылок для успешной деятельности предприятия. В этой взаимосвязи управление знаниями понимается как некая предпринимательская концепция, согласно которой организация рассматривается как некая совокупность знаний, где знания являются ресурсами, которыми требуется управлять. Интеграция и комбинация существующих методов и инструментов с новыми позволяет расширить компетенции предприятия в сравнении с конкурентами.

Поскольку знания создают конкурентные преимущества, то их можно отнести к стратегическим активам. Ядром такого стратегического актива являются знания сотрудников, скрытые и явные, а также их способности и умения, которые становятся неотъемлемой частью организации, ассимилируются с ней.

Знания организации определяются как то, что персонал знает о своих поставщиках, клиентах, продуктах, процессах, ошибках и успехах. Эти знания могут быть размещены в базах данных и распределены в практическом опыте.

Знания накапливаются в течение всего времени существования организации и позволяют ей развивать интуицию и способности к познанию, которые помогают лучше понять бизнес. Данный процесс можно назвать накоплением мудрости организации.

Мудрость приобретается на основе коллективного опыта и результатов исследований и становится своеобразной парадигмой организационного знания. Совокупное организационное знание, воплощенное в мудрости, отлично от знания отдельных индивидуумов и является стратегическим активом.

Кроме того, знание удовлетворяет основным признакам стратегических активов (7):

• ценность для организации;
  
• отсутствие заменителей;
  
• сложность воспроизведения или копирования;
  
• редкость среди конкурентов.
  

Таким образом, организационное знание является стратегическим активом. Это предполагает, что организации, желающей остаться конкурентоспособной, следует развивать механизмы приобретения необходимых знаний и распространения знаний точно, последовательно, своевременно, в необходимой форме всем, кому они нужны в организации.
Развивая свой основной бизнес, компании одновременно накапливают интеллектуальный капитал, который может стать самостоятельным продуктом.

Стратегия знания

Сегодня знание рассматривается ведущими практиками менеджмента как один из самых стратегически важных ресурсов. Однако многочисленные попытки, предпринятые с целью раскрыть и использовать организационное знание, не были явно увязаны со стратегией организации. Хотя многие менеджеры интуитивно верят, что стратегическое преимущество может заключаться в большем количестве знаний, чем у конкурентов, но они не способны четко выразить связь между знанием и стратегией.

В последнее время интерес российских компаний к теме стратегического управления заметно усилился – и это не просто дань моде, а объективная необходимость. На некоторых предприятиях уже налажено оперативное управление, но владельцы понимают, что компания может работать еще результативнее, если продумать стратегию и обеспечить действенный механизм ее реализации.

Многие руководители постепенно приходят к выводу, что стратегический менеджмент для них является не роскошью, без которой можно обойтись, а реальным средством достижения поставленных целей, позволяющим сделать компанию еще более успешной, обеспечить получение новых прибылей и увеличить ее стоимость.
Стратегический анализ является наиболее важным этапом стратегического управления. Стратегический анализ нужен для того, чтобы обеспечить менеджеров нужной информацией при разработке стратегии компании.

К наиболее распространенным методикам стратегического анализа относятся:

• SWOT-анализ;
  
• PEST-анализ (5);
  
• анализ продуктового портфеля компании (матрица BCG или матрица McKinsey);
  
• SNW-анализ (6).
  

Наиболее простым и распространенным инструментом стратегического анализа является SWOT-анализ, который, будучи фактически зеркальным отражением состояния дел в компании, помогает ей определять стратегические направления дальнейшего развития. Основная его идея заключается в том, что при разработке стратегии основные факторы, влияющие на бизнес компании, рассматриваются как во внешнем и внутреннем аспектах, так и в положительном и отрицательном аспектах.

Традиционная схема SWOT-анализа обеспечивает базу для описания стратегии знания. Поскольку знание является стратегическим активом, то оно также рассматривается как фактор, оказывающий значительное влияние на деятельность организации. По результатам анализа выделенных факторов можно оценить степень влияния внутренних знаний на бизнес компании. Результаты анализов компания может использовать в качестве стратегического руководства по управлению знаниями, укрепляя свои преимущества и защищая или снижая уровень своих слабых сторон. SWOT-анализ позволяет идентифицировать, какие основанные на знании ресурсы и способности значимы, уникальны и не поддаются имитации, насколько эти ресурсы и способности обеспечивают конкурентоспособность продукции фирмы и ее рыночные позиции.

Чтобы увидеть возможности и ограничения реальной конкуренции, необходимо классифицировать существующие интеллектуальные ресурсы. Для этой цели многие компании используют карты знаний.

Карты знаний являются хорошим способом фиксации и обмена явными знаниями, а также выступают визуальными представлениями знаний неявных – с различными уровнями детализации.

В каждой организации существуют свои методы и подходы к описанию и классификации стратегических и конкурентных знаний. В каждом отдельном случае синтез стратегии и знаний уникален. Уникально и мировоззрение организации, способы связи с внешним миром и внутри компании. Именно эта уникальность может сама по себе являться конкурентным преимуществом.

Но надо учитывать, что знания не статичны. Сегодня определенное знание может обеспечивать конкурентное преимущество, а завтра это знание будет доступно всем и не будет являться уникальным.

Знания могут классифицироваться на коренные и инновационные. Коренные знания представляют минимум, и их уровень обеспечивает "участие в игре". Обладание ими не может гарантировать долговременную конкурентную значимость фирмы, но создает определенный барьер для входа в отрасль для других компаний, не обладающих минимальными знаниями в этой области. Коренные знания обычно имеют все участники отрасли, и, следовательно, они обеспечивают определенное преимущество перед фирмами, желающими войти в отрасль.

Инновационные знания дают организации возможность лидировать в отрасли, снабжают конкурентным потенциалом. Они часто предоставляют фирме возможность изменить "правила игры".Но, как было отмечено выше, статус знаний постоянно меняется. То, что сегодня является инновационным знанием, завтра неотвратимо станет коренным. Таким образом, защита и улучшение конкурентной позиции требуют постоянного обучения и восприятия знаний. Способность фирмы обучаться, аккумулировать знания из опыта может обеспечить ей стратегическое преимущество.

Таким образом, стратегическая цель управления знаниями состоит в том, чтобы:

• полностью использовать потенциал имеющегося знания для сохранения жизнеспособности и успешного развития организации. Для этого необходимо выявлять и анализировать текущее использование активов знаний на существующих рынках, инвестировать в усиление ресурсов знаний, которые развивают конкурентное преимущество, а также находить новые рынки, на которых можно использовать имеющиеся у компании знания (т.е. капитализация за счет существующего знания);
  
• обеспечить компанию требуемыми знаниями в перспективе ее развития, т.е. обеспечить соответствие знаний будущим целям и задачам организации с помощью создания или приобретения новых знаний.
  

Необходимо применять одновременно два направления стратегического управления, основываясь на сбалансированном подходе. Как правило, компании склонны акцентировать работу с имеющимися знаниями. Такое положение способствует превосходным производственным результатам, но вместе с тем приводит к косности, препятствующей развитию новых источников конкурентного преимущества.

Заключение

Иметь эксклюзивный доступ к ценным ресурсам – это один способ создать конкурентное преимущество. В некоторых случаях это может быть невозможно или же конкуренты могут сымитировать эти ресурсы или создать им замену. Компании, обладающие большим знанием, должны быть способны координировать и комбинировать свои традиционные ресурсы и возможности новыми и нестандартными способами, создавая тем самым большую ценность для потребителей, нежели конкуренты. Т.е., имея превосходящие интеллектуальные ресурсы, организация может понять, каким образом эксплуатировать свои ресурсы лучше, чем конкуренты, даже если некоторые или все ресурсы неуникальны. Поэтому знание может по праву считаться самым важным стратегическим ресурсом, а возможность приобретать, интегрировать, сохранять, распределять и использовать – самой важной способностью для создания и поддержания конкурентного преимущества.

ПЭС 8087/25.03.2008

Примечания
1. Nonaka I., Takeuchi H. ‘The Knowledge Creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation’, New York: Oxford University Press, 1995.
2. Друкер П. Задачи менеджера в XXI веке: Пер. с англ.: Учеб. пособие. М., 2000, с. 272.
3. Тоффлер Э. Метаморфозы власти. Знание, богатство и сила на пороге XXI века. М., 2003, с. 473.
4. Куинн Джеймс Брайан, Андерсон Филип, Финкельштейн Сидни. Управление профессиональным интеллектом. М., 2006, с. 186-188.
5. PEST-анализ концентрирует стратегическое исследование только на факторах макроуровня и предназначен для выявления политических (policy), экономических (economy), социальных (society) и технологических (technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании.
6. SNW-анализ (strength, neutral – средний фактор по рынку, weakness) – усовершенствованный SWOT-анализ, в рамках которого оцениваются сильное, слабое и среднерыночное состояния компании относительно различных факторов (аналогичных оцениваемым в SWOT).
7. Barney J.B. Firm resources and sustainable competitive advantage. Journal of Management, 17, 1991.