Западные компании в России — несчастный случай

Рецепт успеха Президента группы компаний IBS: не разбрасываться, уметь сосредоточить все силы на решении ключевых проблем, четко представлять, что и зачем ты делаешь, правильно подбирать людей и выстраивать отношения в коллективе. 

Анатолий Карачинский
Западные компании в России – несчастный случай
"Экономические стратегии", 2001, №4, стр. 56-63

Если просмотреть список предпринимателей и бизнесменов, приглашенных на несколько последних встреч с Владимиром Путиным, то можно заметить, что в этой когорте доминировали представители сырьевого и металлургического секторов. Среди присутствующих практически не было представителей новых, созданных в России предприятий. Исключение составил Анатолий Карачинский, президент группы компаний IBS, российского лидера в области информационных технологий, системной интеграции и консалтинга. Этот факт отражает растущее понимание важности информационных и телекоммуникационных технологий в экономическом соревновании стран.
Созданная в 1992 году и достигшая к 2001 году оборота в 250 млн долларов группа IBS, является ведущей Hi Tech компанией, реализующей проекты по созданию информационных систем "под ключ" и решающей весь комплекс проблем своих заказчиков в области управления информацией. Анатолий Карачинский стабильно входит в рейтинг наиболее стратегически ориентированных управленцев России, который формируется в рамках программы "Действующие лица", осуществляемой Институтом экономических стратегий и журналом "ЭС".

21 мая 2001 года в своем московском кабинете Анатолий Карачинский дал интервью главному редактору журнала "Экономические стратегии" Александру Агееву.

Хотелось бы начать с вопроса о том, каковы технологии преодоления кризисов, если, конечно, таковые имели место за время существования группы компаний IBS? Какие уроки вы при этом извлекли?

Все кризисы условно можно разделить на две категории: внешние, происходящие в стране, и внутренние, те, что случаются у вас в компании независимо от того, допускаете ли вы ошибки – может просто не повезти – или нет. Внешних кризисов в нашей стране было не так уж много. Рынок в России появился только в 1993 году, до этого его как такового не было. Люди что-то делали, не думая о том, что завтра все может кончиться.

Первый из кризисов, как мне кажется, произошел в 1994 году, я имею в виду первый банковский системный кризис, переросший в кризис 1995-96 годов – выборы Президента РФ и выборы в Государственную Думу. Второй – экономический кризис 1998 года. По большому счету, это все.

На IBS в какой-то степени отразился только кризис 1994 года – встал банк, в котором лежали деньги компании, пусть не очень большие, примерно 600 тысяч долларов, но все равно неприятно. Я говорю о банке "Деловая Россия" – одном из первых больших банков. Мы имели счета и в нескольких других банках. У компании в то время было 30 млн долларов оборота, поэтому для нас это было не смертельно.

То есть вас чуть качнуло на волнах?

Даже не качнуло, мы просто ощутили некоторый дискомфорт, осознав, что банк тоже может лопнуть. Ведь всем казалось, что банки – это навечно, особенно, большие банки. Во всяком случае, мы думали именно так, когда выбирали банк.
Западный мир хорош тем, что там отлично сумели извлечь уроки из результатов последнего бурного десятилетия. Мне довелось слушать Гая Кавасаки. Он очень смешно, в юмористическом тоне читал лекцию: "Десять выводов, которые сделал мир за последние десять лет". Один из выводов, совершенно замечательный, звучал так: кроме приливов бывают и отливы. Сказанное в большей степени касается американской экономики, но тем не менее. В 1994-95 годах мы тоже обнаружили, что кроме бурного роста, бывают спады. Это заставило нас задуматься и приступить к созданию некоторой модели развития компании, рассчитанной на период до 2001 года. Необходимо было найти способ защититься от внешних потрясений. Западные эксперты, с которыми мы обсуждали эту проблему, посоветовали нам капитализироваться. По работе я много раз встречался с Майклом Деллом. Первый раз – в 1993 году. Меня поразило то, с какой гордостью он сказал, что в банке у него лежит около 700 млн долларов наличными. Помню, как подумал: "Ну и ну! Ведь на эти деньги можно столько всего сделать!" Но потом я все понял. Так мы учились быть нормальной компанией, которая делает выводы из собственных неудач и затем принимает соответствующие меры. Самое главное – не совершать одних и тех же ошибок два раза. Если люди в состоянии сделать верные выводы и не повторять ошибки, значит, они готовы перейти в другую категорию. Итак, IBS начала капитализироваться, что позволило ей защититься от последующих кризисов.

В 1995 году мы закончили переговоры с нашим первым инвестором – это был Citicorp – и в мае 1996 года подписали соглашение. Как сегодня, помню, 26 мая 1996 года приехал заместитель председателя правления (Vice Chairman) Citicorp, человек, которому было уже за 70. Через несколько дней, 4 июня, должен был состояться первый тур выборов, и все были уверены, что победит Зюганов. Я как честный человек сказал ему: "С удовольствием подпишу контракт, но через 8 дней у нас выборы и, скорее всего, победят коммунисты…" Он ответил, что их это мало волнует. В ноябре 1997 года у нас появились другие серьезные акционеры: American International Group – самый крупный в мире страховой институт – и Citicorp – в то время крупнейший в мире финансовый институт.

Каждый кризис – это звоночек, который напоминает о необходимости усилить контроль за массой вещей. И вообще, кризис августа 1998 года для нас не был неожиданностью, мы его предсказали еще в феврале. Часть нашей компании – очень крупный дистрибьютор, имеющий около 1500 партнеров по всей России. Это маленькие и средние фирмы, покупающие оборудование, расходные материалы и тому подобное. Мы располагаем внутренними технологиями, позволяющими отслеживать множество параметров, которые, как было установлено, являются достаточно критическими. В частности, такие показатели, как расход бумаги и расход тонера очень интересно коррелируются с состоянием экономики: уменьшение количества бумаги, используемой в работе офисов, совпадает с началом негативных процессов в экономике. Мы заметили эту тревожную тенденцию еще в декабре 1997 года, а в феврале 1998 года все было уже достаточно очевидно. В самом начале марта у нас состоялся совет директоров, на котором, в частности, обсуждались антикризисные меры, снижение издержек. Тогда председателем совета директоров IBS был Роджер Гейл, известный в России бизнесмен. До этого он семь лет возглавлял IFS, потом три года – Mellenium Fund, имел обширные связи в деловом мире. Гейл пытался убедить нас, что нет поводов для беспокойства, мол, российская экономика на подъеме, все идет хорошо. Тем не менее, мы создали антикризисный комитет и медленно, но упорно закрывали кредитные линии. В август 1998 года IBS вошла плавно, сразу проведя сокращение на 15%. Таким образом, мы пострадали от кризиса, скорее, морально, чем физически.

А как вы преодолеваете внутренние кризисы, например, раскол команды?

Внутренних кризисов у нас не было. Мы хорошо понимаем, что и как делаем. Структура построения компании достаточно ясна и понятна, а роли четко расписаны. Поэтому кризисов у нас не случалось, но были, конечно, люди, которые уходили (я говорю о ключевых фигурах, а не о рядовых сотрудниках). Им казалось, что их потенциал здесь недостаточно полно используется, что в других компаниях у них будет больше возможностей. Это нормально, это естественный процесс. Мы не можем реализовать потенциал каждого на 100%. Человеку надо расти, а расти некуда, потому что нет соответствующих вакансий. Приходится менять место работы. Мы к этому относимся позитивно.
Нечестных, непорядочных сотрудников у нас было на удивление мало, буквально единицы. Таким людям – интриганам, тем, кто любит что-нибудь украсть, – в нашей компании неуютно: украсть у нас сложно, а интриги не поощряются. В IBS здоровая атмосфера, и я этим очень доволен.

Как строится система поощрений за труд или система санкций?

Все зависит от позиции человека на иерархической лестнице. На низших ступенях применяются простые модели, которые должны быть ясны и понятны людям. Специалисты по продажам, программисты получают зарплату и бонус, начисляемый разными способами – процент от объема или фиксированные суммы за проекты. Тем не менее, схема очень простая: сделал – идешь в кассу. На следующем уровне работает более сложная модель. Менеджеры среднего звена кроме зарплаты получают бонусы за прибыль и бонусы за реализацию конкретных задач. Под последними понимается, например, выполнение плана, достижение определенного уровня продаж, но прежде всего – увеличение прибыли. Мы вообще компания, ориентированная на зарабатывание денег.

А самый верхний уровень – это те, кто строит бизнес и управляет компанией. У них, кроме прочего, есть мощный стимул – долевое участие в собственности компании. Мы открыто признаем, что ежегодно распределяем большой объем акций IBS в виде опционов для менеджмента высшего звена. Сейчас этой системой охвачено чуть больше 10% сотрудников. Мы надеемся, что в течение 3-5 лет удастся довести данный показатель до 50%.

Это значит, что в IBS есть стратегия развития на 5 и 10 лет вперед. Что она из себя представляет?

Безусловно, есть. На пять лет вперед мы имеем конкретный план, а стратегия на 10 лет – это, скорее, философия.

Если это не стратегический секрет, какой Вы представляете компанию через 10 лет?

На самом деле, это очень долгий и сложный разговор, и я не хотел бы говорить об этом для печати. Вообще верная стратегия – это одна из самых сложных и дорогих вещей, 80% успеха любой компании. Понятно, что стратегия требует корректировки в соответствии с изменением внешних условий. Мы работаем на технологическом рынке, который очень быстро меняется благодаря техническому прогрессу. Например, кто из нас 10 лет назад, в 1991 году, мог представить, что Интернет будет играть такую роль. А ведь тогда он уже существовал, и им активно пользовались. Сейчас совершенно очевидно, что беспроводная связь является важным фактором развития мировой экономики. Но, прежде всего, следует четко понимать, что и зачем вы делаете, какова цель вашей работы и основные стратегические направления развития бизнеса. Это ключевой вопрос, требующий ответа.

Инициатива в разработке стратегических решений принадлежит все-таки топ-менеджерам или Вы как-то аккумулируете идеи сотрудников всех уровней – менеджеров среднего звена, конкретных операторов, дилеров?

Чем выше люди поднимаются по служебной лестнице, тем сложнее им понять, что происходит внизу. Это серьезная проблема, я бы сказал, самая важная проблема для больших компаний, да и для государства в целом – находясь на вершине пирамиды, плохо понимаешь, как живет простой человек. Если топ-менеджер перестает интересоваться тем, что происходит на среднем уровне, то у него отмирают важные функции. Он в конце концов бронзовеет, то есть сказать ничего не может и блестит. Результат этого всем известен. Следовательно необходимо создать систему внутренних коммуникаций. Несмотря на то, что стратегические решения вырабатываются, в основном, на высшем уровне, весьма существенную роль в процессе их принятия играет качество информации, поступающей со среднего уровня.

Как Вы думаете, какая самая неприятная для вашего бизнеса ситуация может сложиться на рынке? Кто ваши основные конкуренты и как они работают с иностранными партнерами?

В России рынок устроен весьма странно. У нас западные компании очень мало влияют на конкурентную ситуацию. Скажу больше: западные компании в России – несчастный случай. Я думаю, что сюда ссылают не самых лучших. Затрудняюсь сказать, по какому принципу они выбирают своих топ-менеджеров, но часто в западных компаниях в России работают западные топ-менеджеры, не соответствующие ни уровню своих компаний, ни сложности нашей страны. Например, такой топ-менеджер может принять решение о разрыве отношений, руководствуясь личными мотивами – меня обидели, поэтому я не желаю заниматься бизнесом и зарабатывать деньги для компании. Помните, у нас, когда человек проваливал дело, его отправляли послом в Гвинею-Бисау. Примерно так же происходит и здесь. Уволить человека неудобно – его посылают в Россию, а что он там творит, никого не интересует. Я могу привести просто феноменальные примеры. Хотя, есть, конечно, и вполне нормальные менеджеры. В ряде западных компаний уже появился русский менеджмент, и это им только на пользу.

IBS – российская компания?

Абсолютно.

Несмотря на то, что среди ее акционеров много иностранцев?

От акционеров это не зависит. Что такое западная компания? Это люди, которые формируют стратегию, сидя где-то далеко и плохо представляя, что происходит в России. В лучшем случае эта стратегия адаптируется к нашим условиям, в худшем – переносится механически. Поэтому западная компания – как национальность: за границей все мы – русские, потому что живем в России, у нас одинаковый менталитет, язык. Это на родине мы делимся на татар, евреев, украинцев. Так же и здесь: все компании, созданные в России – российские, даже если они на 100% принадлежат иностранным гражданам. Посмотрите на состав акционеров какой-нибудь крупной американской фирмы, например, American On-Line. Среди них иностранцев может быть значительно больше, чем американцев. Например, 10% акций владеет принц Брунея, большой пакет имеет также японец из Soft Bank. Вдруг начинаешь понимать, что American On-Line никакая не американская компания, если исходить из национальности акционеров, но это не так.

Вы планируете глобальную экспансию компании или все-таки в ближайшее время довольствуетесь российским рынком?

Трудно сказать, будем ли мы в состоянии преодолеть границы нашей страны. Решение этого вопроса зависит от множества различных факторов. С точки зрения экономической и геополитической ситуации, России это необходимо как никогда. Для нас очень и очень важно, чтобы российские компании шагнули за пределы страны, потому что, если мы этого не сделаем, то сваримся в собственном соку. Сегодня главное – бороться, учиться, стремиться. Не знаю, насколько в этом заинтересовано государство. У меня сложилось впечатление, что никто не понимает важности этой проблемы. Приведу самый простой пример. Легально открыть представительство Россиийской Федерации за границей практически невозможно. В соответствии с Законом о валютном регулировании для того, чтобы инвестировать в офис на Украине, например, 10 тысяч долларов, требуется получить лицензию у Центробанка, а для этого – написать множество бумаг и ждать 6 месяцев. Понятно, что никто так не поступает, все пытаются обойти закон. В результате формируется инфраструктура, которая вытесняет российский бизнес куда-то в офшоры, в другие страны. И уже непонятно, российский это бизнес или нет. Это серьезная проблема, но никто о ней не говорит.
Весьма поучителен опыт Индии, сделавшей колоссальный рывок в области программирования. Квалифицированные разработки программного обеспечения необходимы всем. Но в мире не так много мест, где такие разработки можно было бы делать с достаточно хорошо прогнозируемым уровнем рентабельности. Их можно перечислить по пальцам одной руки. С точки зрения экономической ситуации, это открывает перед Россией огромные возможности. Понятно, что любая страна заинтересована в положительном сальдо внешнеторгового баланса. У нас оно достигает феноменальной величины за счет продажи нефти и газа. Но каждый доллар, заработанный на экспорте природных ресурсов, которых с годами становится все меньше, мы в значительной степени зарываем в землю: нужно прокладывать трубопроводы и дороги, создавать инфраструктуру. Как только месторождения будут исчерпаны, эти трубопроводы и дороги никому больше не понадобятся. Через 1000 лет наши потомки, обнаружив трубу, удивятся, зачем мы потратили столько средств.

Когда вы зарабатываете на производстве интеллектуального продукта, каждый доллар чистой прибыли вкладывается в экономику. Из этих денег платят зарплату, на них учат детей, покупают автомобили, квартиры, дома. Начинается экономический рост. Почему Япония или Юго-Восточная Азия развивались с такой скоростью. Потому что там нет никаких полезных ископаемых. Индия тоже демонстрирует впечатляющие результаты. В этом году они заработали на продаже программного обеспечения 6 млрд долларов, а через 4 года планируют увеличить эту цифру до 50 млрд долларов. Мы должны помнить, что экспорт сырья приносит меньше 30 млрд долларов, и каждый год эта сумма, скорее всего, будет уменьшаться. Во всяком случае, запасы сырья не увеличатся, а его добыча усложнится. Поэтому проблема экспансии на Запад очень важна для будущего России. Чтобы это произошло, необходимо создать благоприятную среду, которая сегодня отсутствует, что само по себе ужасно.
Вы как-то оказались вне первой волны олигархов, но присутствуете во второй волне…

Я не думаю, что есть первая и вторая волна. Полагаю, что все это придумали журналисты. Понятно, что с самого начала имелись довольно крупные экономические игроки, для которых взаимоотношения с государством являлись жизненно важными. Их теперь называют олигархами. Люди по-разному строили свой бизнес. Одни использовали прежде всего собственность и финансовые потоки, ранее принадлежавшие государству или до сих пор ему принадлежащие. Другие, например IBS, начинали свое дело с нуля, независимо от государства.

Экономика четко делится на две части: на ту, что существовала до 1990 года и ту, которая была создана после 1990 года. У них совершенно разные векторы развития. Новая российская экономика создается с огромной скоростью, измеряемой десятками, если не сотнями процентов. У старой экономики путь всегда один: сначала падение, а затем какой-то ее части удастся перестроиться и начать обратное движение.

То, что я сегодня попал в этот круг, который Вы назвали олигархическим, объясняется, прежде всего, тем, что новая власть стремится расширить его, сделать более адекватным структуре экономики, равноудалить тех, кто в него входит. Меня включили в него как представителя высоких технологий, которые играют в экономике вполне заметную роль, хотя и не такую большую, как нефть. Мы можем обогатить диалог власти и бизнеса, привнести в него нечто ценное. Хорошо, что начался такой процесс. Ведь прежде существовали люди, которые почти управляли государством. Слияние бизнеса и власти было очень тесным. Мне кажется, что сегодня ситуация изменилась. Представители властных структур и делового мира вступили в конструктивное взаимодействие, стремясь найти общие, компромиссные решения, необходимые для достижения одной цели – чтобы в нашей стране жилось лучше. А олигархия как явление сама по себе плавно отмирает в новой структуре власти.

Известно, что у вас есть программа "Охота за талантами", рассчитанная на российских специалистов, которые оказались за рубежом. Пожалуйста, расскажите о ней поподробнее.

Мы, как любая компания, ищем талантливых людей, стремимся привлечь их к сотрудничеству, потому что нам кажется, что у нас они получат огромные возможности роста. Это никакая не программа, а функция любой компании, которая заботится о своем будущем. Мы занимаемся этим с самого первого дня – работаем со студентами, начиная со второго или третьего курса, берем их на практику, учим их, платим им. Поиск людей – это перманентный процесс.

А где в России "производятся" хорошие специалисты?

У нас в стране много таких мест. Мы работаем в основном в Москве: у нас есть соглашение с семью или девятью вузами. Однако разговоры о том, что высококлассных специалистов готовят только МГУ им. М.В. Ломоносова и МФТИ – бред. Поэтому мы ищем по всей России, например, недавно побывали в Ярославском университете. Знаете, какие там классные ребята! Нас поразил их высокий уровень.

В Ярославле вообще происходят интересные вещи. Заместитель губернатора предложил развивать информационные технологии как наиболее быстро растущую, экологически чистую область экономики. Он создает рабочие места, принес массу идей. Такие компании, как наша, сразу обратили внимание на Ярославль. Как показывает практика, любое мало-мальски вразумительное стремление государства к созидательной деятельности тотчас же находит отклик в бизнес-среде. Это, в частности, хорошо понял и удачно использовал Михаил Прусак, сосредоточивший в Новгородcкой области множество совместных предприятий.

Хочу особо подчеркнуть – в России отличная система образования. Она все еще существует, ее невозможно разрушить так быстро. Сейчас ее даже стали поддерживать. Не знаю, кому сказать за это спасибо: Соросу, государству или каким-то конкретным людям в Правительстве. Сегодня у нас осознают всю важность хорошего образования. Здесь есть одна серьезная проблема: преподаватели стареют, а смены у них нет. Но думаю, что эту задачу можно решить.

Хочу рассказать о программе, имеющей отношение больше ко мне лично, чем к компании. Встречаясь с россиянами, уехавшими за границу, я обнаружил, что некоторые из них не слишком довольны жизнью. Не все, конечно, кое-кто очень счастлив или упорно делает вид, что счастлив. Но есть люди, честно признающие: "Плохо нам здесь. Мы чужие". Может быть, они и хотели бы вернуться, но не решаются, так как совершенно не представляют, что происходит на родине. Нам пришла в голову мысль – надо помочь им вернуться, если они хотят. Сделать это можно только одним путем – рассказывая о том, что творится в России. Тогда мы запустили проект, для которого у нас есть два названия: "Russians go home!" и "Welcomе home" (www.welcomehome.ru). Он рассчитан на тех, кто хочет сделать жизнь на родине лучше, на тех, кто уехал, приобрел на Западе какой-то опыт, но так и не смог пробиться. Там таких, как они, много, здесь – существенно меньше, поэтому в России им легче добиться успеха. Обнародование этого проекта вызвало бурную дискуссию в русской диаспоре.

Я не был единственным, кто придумал его – вместе со мной работало много замечательных ребят, но я был тем, кто объявил о его начале. Сейчас этот проект осуществляется "Клубом 2015". Мы финансируем его из собственных средств, и ряд компаний нам помогает. Прежде всего, был открыт сайт, на котором те, кто уехал, а потом вернулся, рассказывают о том, как им живется в России, о том, что здесь происходит, о простых вещах – медицине, поисках работы, ценах на жилье. Мы никого не заставляем возвращаться, а просто информируем интересующихся об истинном положении дел. Наш проект получил огромный резонанс в мире. Нам приходит множество писем из разных стран. Я знаю десятки чатов, в которых люди уже полгода спорят о том, что и зачем мы делаем.

Назовите три наиболее значимых урока из Вашей практики – то, что особенно важно для успешного развития бизнеса.

Мне кажется, что главное – умение фокусироваться. Нужно сосредоточиться на чем-то, довести дело до конца и только тогда переходить к следующему. Один человек не должен заниматься разными вещами – это страшно тяжело. Чем уже ты фокусируешься, тем больше шансов на успех.

Второе, что очень важно, – уметь ответить себе самому на массу неприятных вопросов, например, на вопрос о том, зачем ты работаешь. В последние два года я предпринял попытку купить несколько компаний. Самое удивительное, что на вопрос, зачем вы занимаетесь этим бизнесом, только в двух из них ответили: мы делаем это, чтобы заработать.

Деньги были на шестнадцатом месте?

Деньги людей вообще не интересовали. Они говорили, что им нравится работать друг с другом, они хотят создать великую компанию. Про деньги никто не вспоминал, и это было немножко страшно. Когда деньги для человека – не самое главное, нет оснований для достижения договоренности. Такие люди, на мой взгляд, неадекватны. Они могут работать себе в убыток, тратить драгоценное время на достижение высоких целей. Бизнес – это не идеология, а дело.
И последнее – нужно уметь собрать хорошую команду. Если первые два условия выполнены, то наличие команды делает вероятность успеха огромной. Нужно учиться правильно строить отношения в коллективе, учиться управлять, Ваши сотрудники должны быть Вашими партнерами, а не подчиненными.