Хлеба без корки не бывает

Генеральный директор ОАО “Северсталь” Алексей Мордашов – один из самых ярких представителей новой элиты делового мира. В своем интервью журналу “Экономические стратегии” он рассказывает о возглавляемом им холдинге, этом многопрофильном гиганте, в состав которого, кроме основного металлургического производства, входят предприятия-поставщики сырья, финансовые организации, ремонтные и перерабатывающие подразделения, страховая, торговые и транспортные компании. В 2000 году в рейтинге “Эксперт 200” “Северсталь” вошла в первую двадцатку крупнейших компаний России по объемам реализации, опередив все металлургические предприятия страны. Алексей Мордашов также признан лауреатом Номинаций ИНЭС/ЭС в категории “Управленец года”, а компания “Северсталь” – в категории “Компания года”.   

Алексей Мордашов
Хлеба без корки не бывает
"Экономические стратегии", 2001, №2, стр. 56-63

Экономика современной России еще раз подтверждает тезис о том, что каждое время требует своих героев. Сначала это были предприимчивые кооператоры, затем – биржевые спекулянты, романтики-приватизаторы, агрессивные олигархи. С приходом к власти Владимира Путина стране потребовались новые люди, те, кто умеет строить сильные организации и открыто конкурировать. Есть основания полагать, что этот тип бизнесменов будет доминировать достаточно долго – в России уже практически сформировался бизнес западного образца, а задачи, стоящие перед российской экономикой, долго останутся неизменными.

Один из самых ярких представителей новой элиты российского делового мира – генеральный директор ОАО "Северсталь" Алексей Александрович Мордашов. Он начал работу в "Северстали" в 1986 году в должности старшего экономиста бюро экономики и организации труда ремонтно-механического цеха N 1. Первое его достижение на комбинате – разработка новой системы оплаты труда в цехе. Затем он был начальником бюро этого цеха, заместителем начальника планового отдела комбината. В 1992 году, после стажировки в Австрии, Алексей Мордашов назначен директором по финансам и экономике, а в 1996 году стал генеральным директором "Северстали".
Мало кто верил, что молодой экономист, не металлург по образованию, справится с руководством таким огромным комплексом. Однако ему удалось превратить предприятие, переживавшее кризис, в промышленную группу с развитой структурой управления, годовой оборот которой составляет более 2 миллиардов долларов.
Сегодня "Северсталь" – это головное предприятие в рамках большого многопрофильного холдинга, включающего в себя, кроме основного металлургического бизнеса, предприятия-поставщики сырья, финансовые организации, ремонтные и перерабатывающие подразделения, страховую, торговые и транспортные компании. Доля государства в акционерном капитале "Северстали" практически равна нулю. Почти 94% акций принадлежит трудовому коллективу и руководителям холдинга, около 6% – сторонним собственникам, которые не могут оказывать никакого существенного влияния на его стратегию и работу. В 2000 году в рейтинге "Эскперт-2000" "Северсталь" вошла в первую двадцатку крупнейших компаний России по объемам реализации, опередив все металлургические компании страны. В числе 20 крупнейших компаний по рыночной стоимости "Северсталь" заняла пятнадцатое место, оказавшись единственным металлургическим предприятием.

Свою работу на посту главы "Северстали" Алексей Мордашов начал с подбора профессиональной команды, инвестируя средства в подготовку не только топ-менеджеров, но и руководителей среднего звена. В 2000 году на корпоративное обучение было истрачено 33 миллиона рублей. Команда и безупречная репутация – вот, пожалуй, самые "сильные активы" Мордашова: ни он сам, ни возглавляемый им холдинг ни разу не фигурировали в скандальной хронике.

Показателем доверия Алексею Мордашову и финансовой состоятельности "Северстали" стало выделение холдингу в начале 2000 года Европейским банком реконструкции и развития (ЕБРР) кредита в размере 35 миллионов долларов. "Северсталь" стала третьей промышленной компанией России (после "Балтики" и "ЛУКОЙЛа"), получившей кредит от ЕБРР после кризиса 1998 года. В 2000 году система управления качеством ОАО "Северсталь" была одобрена Lloyd’s Quality Assurance, в связи с чем компании был выдан международный сертификат качества по стандартам ISO 9002 по всему спектру выпускаемой продукции.

Первым серьезным испытанием для нового руководства "Северстали" стало давление со стороны международных конкурентов, вплоть до судебного процесса в США. И в этих труднейших условиях Алексей Мордашов сумел переориентировать объемы продаж компании. Портфель продаж "Северстали" сегодня равномерно распределен между Центральной и Южной Америкой, Северной Америкой, Европой, Ближним Востоком, а также Африкой и Юго-Восточной Азией.

Теперь корпоративная стратегия "Северстали" направлена на диверсификацию бизнеса и инвестиции в металлопотребляющие отрасли, чья продукция имеет высокую добавочную стоимость. Однако в отличие от руководителей большинства российских холдингов, Алексей Мордашов "агрессивным поглощениям" предпочитает "дружественные слияния". Акции Ульяновского автомобильного завода "Северсталь" приобрела на открытом рынке, но после того, как руководство "Северстали" встретилось с руководством автомобильного завода.

Другим направлением диверсификации "Северстали" стали инвестиции в трубопрокатное производство. В середине декабря 2000 года группа "Объединенные машиностроительные заводы", руководимая Кахой Бендукидзе, уступила "Северстали" контрольный пакет акций "Ижорского трубного завода". Сегодня "Ижорский трубный завод" – это еще не достроенные корпуса без станочного оборудования, но покупка завода "Северсталью" вполне закономерна. "Северсталь" уже приобрела у группы "Объединенные машиностроительные заводы" "Стан-5000", способный после переналадки производить заготовки для труб большого диаметра. Приобретя станки для сварки листа, "Северсталь" через полтора года сможет продавать "Газпрому" такие трубы для магистральных газопроводов, закупаемые сегодня за границей. Партнером холдинга в этом проекте выступает немецкий концерн Europipe. Видимо, все это и сыграло решающую роль при подписании "Северсталью" и "Газпромом" контракта на поставку 200 тысяч тонн труб большого диаметра в год.
Алексей Мордашов стал лауреатом в категории "Управленец 2000 года", а "Северсталь" – в категории "Компания 2000 года" программы "Действующие лица века", проводимой Институтом экономических стратегий и журналом "Экономические стратегии".

Алексей Мордашов отвечает на вопросы журнала "Экономические стратегии".

– Поделитесь, пожалуйста, своей мечтой, какой Вы хотели бы видеть "Северсталь" через 10 лет?

– Десять лет – период, скорее, условный, символический. Но в данном случае я бы не использовал слово "мечта". У нас есть видение стратегических целей и перспектив развития компании. Темпы же развития будут зависеть от многого, в том числе в значительной степени от внешних факторов. Поэтому сегодня можно обозначить направления, в которых мы движемся и будем двигаться.

Самостоятельной жизнью заживут непрофильные производства, я имею в виду ремонтную, машиностроительную сферу. Естественно, мы планируем совершенствование основного бизнеса – производство стали более высокого качества, продукции с новыми потребительскими свойствами, с высокой добавленной стоимостью. Разовьем обратную связь, устойчивые отношения с целевыми клиентами. Они станут настолько прочными, что при любых условиях клиенты будут видеть своим поставщиком именно нас.

Очевидно, приобретет более четкие, стройные формы холдинг "Северсталь". Произойдет дальнейшая диверсификация бизнеса, будут сделаны инвестиции в смежные, металлопотребляющие отрасли и, наверное, в высокие технологии. Не заказан путь стратегического партнерства или интеграции на приемлемых условиях с какой-либо другой металлургической компанией.

Нет в России предприятия, у которого не было бы ресурсов, внутренних резервов. Проблема заключается в отсутствии знаний и опыта, а еще чаще – в отсутствии доброй воли и желания произвести в компании позитивные изменения. Все зависит от нас. Если мы сами захотим что-то сделать, то найдем способы.

– Вы говорите, что сегодня одна из главных проблем – менталитет народа и руководителей. Возьмем менталитет сотрудников "Северстали". В чем его особенности и как Вы его изменяете? Другими словами, как в холдинге достигается баланс корпоративной культуры?

– Действительно, я считаю, что ключевая проблема российской экономики – это не состояние производственных мощностей, инвестиции или налоги, а психология, общественное сознание. Прежде всего, я имею в виду мировоззрение людей, их реакцию на события. Именно с этой точки зрения, кризис не в экономике России, а в головах россиян.

Менталитет среднего работника "Северстали" такой же, как у всего нашего народа. С одной стороны, на мой взгляд, в нем присутствуют многие черты, которые очень важны в рыночной экономике – душевная связь с профессией, со своим делом, умение работать в команде, упорство, способность выкладываться, достигать отличных результатов. Добавьте к этому высокую квалификацию, хорошее базовое образование, толковость наших работников. С другой – сформированные в прошлом установки, убеждения, ценности сегодня мешают людям развиваться, использовать весь их огромный потенциал. Ведь жить по законам командно-административной системы достаточно уютно – все за тебя решают, избавляя от ответственности, от необходимости выбирать: "Начальство пусть думает – ему за это платят"; "жираф большой – ему видней"; "мы люди маленькие". А у "маленьких людей" всегда есть отдушина: недовольство начальством, воровство и пьянство.

В целом для предприятий система принципиально изменилась с переходом на рыночную экономику. Но для рядовых сотрудников, которые работают в цехах, многое осталось прежним.

Мы у себя в компании начали осуществлять проект под названием "Производственный консалтинг", какого, по-моему, нет не только в отрасли, но и в России вообще. Его смысл – изменить сознание, отношение людей к делу. Для этого нужно, прежде всего, объяснить им поставленные цели, постараться достичь компромисса с каждым работником, чтобы он трудился с полной отдачей. Пилотный вариант запущен в шести основных цехах "Северстали". Пока трудно говорить о каких-то итогах, все это требует времени. Думаю, что первые результаты будут видны к середине года.

Вторая составляющая – изменение подхода к оценке вклада каждого. Раньше было много вариантов "пряника": так называемая "рабочая аристократия" сидела в президиумах, передовики получали грамоты, премии и ордена, квартиры и льготные путевки в пансионаты. Сегодня многие из перечисленных рычагов отсутствуют, а человеческая природа осталась прежней: как и раньше каждый хочет достойной оценки своих усилий.

Сейчас в России явно преобладает репрессивный подход. В среднем наказаний за ошибки гораздо больше, чем поощрений за успехи. Поэтому человек неизбежно приходит к выводу: ни к чему суетиться и проявлять инициативу. Ведь инициатива – это всегда риск, где риск, там ошибки, а за ошибки уж точно накажут. Лучше тихо-мирно делать что-то привычное на своем месте, глядишь, к пенсии, за долгие годы безупречной службы и получишь какую-нибудь должность. Такое отношение к работе мы хотим изменить при помощи проектно-целевого метода. Он позволит напрямую связать интересы работников и предприятия, привести оплату труда в соответствие с вкладом каждого в общий успех.

А корпоративная культура начинается именно с этого, с солидарности людей, делающих одно дело: чтобы каждый чувствовал, что его ценят, и в ответ работал с полной отдачей.

Не скажу, что у нас все идеально. Изменение корпоративной культуры – очень сложный процесс. Пока я не замечаю существенного улучшения в отношении к делу. Определенные сдвиги, может быть, намечаются, люди стали чуть больше ценить свое рабочее место. Но количество работников, задержанных на проходной в нетрезвом виде, а также тех, кто проносит или пытается пронести спиртные напитки на территорию комбината, все еще значительно. И это одно из красноречивых свидетельств того, что нам еще многое предстоит сделать. Однако ситуация не безнадежна. Я абсолютно уверен в том, что здесь мы сможем добиться успеха. Нужно не только менять среду, в которой живут люди, но, прежде всего, изменить отношение к ним самим, и, несомненно, результаты будут, но это требует времени и сознательных усилий.

И динамика есть. Наша социологическая служба регулярно изучает мнение сотрудников: если пять лет назад политику руководства понимало и поддерживало не более 15%, а оценка его деятельности не дотягивала до "удовлетворительно", то сегодня – более 60% считает линию руководства правильной и эффективной. Конечно, существует и "болото", люди, устранившиеся от процессов, происходящих в компании, есть те, кто недоволен и обижен. Это естественно, главное, чтобы их доля снижалась.

– Что значит быть лидером, а не просто руководителем большого предприятия? Как формируется команда топ-менеджеров "Северстали"?

– Может быть, это звучит нескромно, но я всегда хотел быть руководителем крупного промышленного предприятия. И мне нравится эта работа. То есть я с удовольствием занимаюсь тем, что мне нравится.

Но генеральный директор не может управлять непосредственно десятками или сотнями тысяч людей. Кстати, всего в группе компаний, входящих в холдинг "Северсталь", насчитывается более 110 тысяч работников в различных регионах России. Я непосредственно управляю узким кругом руководителей и специалистов и могу в лучшем случае создавать системы, ставить задачи, контролировать основные параметры процесса. Можно сказать и так: моя задача – это развитие людей. Я могу разделить с ними свое видение целей, мотивировать их поведение.

Команда топ-менеджеров – это вершина пирамиды из сотен и тысяч управленцев. Не скажу, что ее формирование завершено: жизнь есть жизнь, и состав команды постоянно меняется. Но это – предмет особой заботы. Руководители – "штучный товар", их нужно выращивать. Я часто повторяю, что рабочее место на "Северстали" не гарантировано навечно никому, включая и генерального директора. Это значит, что для каждой должности необходим оперативный и стратегический резерв. Собственно говоря, этим занимается кадровая служба. Развивается система регулярных аттестаций, отбора кандидатов в резерв. Уже созданы основные механизмы обучения этого резерва. Несколько групп получают образование за рубежом, в Великобритании, в очной или заочной форме по стандартам MBA. Кстати, сам я завершаю учебу в университете Нортумбрия (Ньюкасл). Реализуется программа "Топ-100" – обучение высших руководителей и кандидатов на руководящие должности по современным стандартам в рамках самой компании. У нас создан учебный центр для подготовки и переподготовки руководителей и специалистов. Моя задача – создать такую систему, чтобы каждый, кто хочет реализоваться в компании и имеет потенциал для этого, получил бы такую возможность.

Я решительно отдаю предпочтение западному подходу к ведению бизнеса, в том числе и требованиям к менеджерам, потому что мы живем в стране с рыночной экономикой. У нас очень часто пытаются выдумывать велосипед вместо того, чтобы изучить и применять теорию, разработанную за столетия существования рынка. Я считаю, что мы в большей степени европейцы, хотя у нас есть и национальные особенности. Однако бизнес – это та сфера, где они не оказывают решающего влияния. Поэтому западные стандарты применимы и у нас.

Самые общие требования к менеджерам – это, конечно, наличие каких-то общеизвестных базовых компетенций, знаний, умение управлять людьми, находить информацию, видеть стратегическую перспективу, а также самокритичность, самоконтроль, уверенность в себе, выносливость. Не менее важно наличие у руководителя чувства социальной ответственности, или того, что по-английски называется commitment, обязательства. Знания можно приобрести, компетенции – развить. Чувством ответственности перед работниками, перед населением региона, наконец, перед страной надо обладать. Это то, чего очень часто не хватает современному российскому бизнесу. Собственно этим, наверное, лидер и отличается от руководителя.

Нужно сделать так, чтобы наши руководители отвечали подобным требованиям. У нас на это есть года два, не больше. Мы должны быть конкурентоспособны и на мировом рынке, и в России. Люди на "Северстали" очень заинтересованы в этом. У нас есть инертная прослойка, доставляющая проблемы. Это явление, распространенное во всем мире. Но есть и много молодых энергичных людей, которые хотят и могут изменить ситуацию. Наша задача – дать им возможность расти.

– Известно, что после стажировок и заграничных поездок Вы и Ваши коллеги собираетесь на неформальные беседы, делитесь впечатлениями, обсуждаете, что можно попробовать внедрить у себя. Пожалуйста, расскажите об этом поподробнее. Насколько такое неформальное общение обогащает и помогает повышать сплоченность команды?

– В этих обсуждениях нет ничего необычного, просто полезная традиция – осваивать новое и пытаться использовать его у себя. Формы могут быть самыми разными – от технических конференций, где вернувшиеся из командировок специалисты делятся полученной информацией, до неофициальных бесед, когда мы "обкатываем" модели, которым нас обучают за рубежом. В ходе таких обсуждений иной раз рождаются большие проекты, например, уже упомянутый "Производственный консалтинг". Это можно рассматривать как прообраз командной работы, навык которой мы прививаем своим сотрудникам.

– У Вас на предприятии много управленцев, которые до этого работали в ведущих мировых консалтинговых компаниях. Привлекаете ли Вы такие компании для решения управленческих задач "Северстали"?

– Да, мы охотно привлекали и привлекаем известные в мире консалтинговые компании, например, McKinsey, KPMG, Andersen Consulting и другие. Понятно почему: опыт, накопленный в реальной рыночной экономике за десятилетия и века, мы должны освоить за считанные годы. Многие сегодняшние проекты на "Северстали" родились в процессе совместной работы, из предложений консультантов. Думаю, и им интересно с нами работать. Но произошло и нечто довольно неожиданное – некоторые специалисты, тесно сотрудничавшие с нами, плавно перешли на постоянную работу в нашу компанию. Видимо, эти люди сочли, что новая, самостоятельная работа на "Северстали" – это возможность для более полной самореализации.

– Вы не металлург и не производственник, а профессиональный управленец. Чему Вы отдаете предпочтение, рублям и копейкам, тоннам и кубометрам, каким-либо интегрированным показателям? Как Вы принимаете решения?

– Если отвечать в общем, то две основные цели моей работы – это прибыль и развитие людей. Поэтому стратегически важна именно та информация, которая имеет к ним отношение. Есть финансово-экономические показатели, характеризующие эффективность и устойчивость бизнеса, что сказывается и на налогах, и на уровне заработной платы сотрудников, есть данные, отражающие рост производительности труда. С другой стороны, для достижения высоких производственных результатов необходимо учитывать и такие неформальные показатели, как степень удовлетворенности людей своей работой, уровень их развития.
Понятно, что для принятия оперативных решений требуется другая информация, более конкретная, соответствующая проблеме и ситуации.

– Трудно представить себе руководителя, выступающего на заводском собрании с таким заявлением: "Прекрасные новости: мы начали программу реструктуризации. Двум тысячам из вас пора начинать искать себе другую работу…". Вы обязаны, с одной стороны, защитить людей от потрясений, а с другой – преодолеть их инертность. Как совместить две эти противоположности?

– Там, где речь идет об уменьшении числа работников, мы не можем руководствоваться только экономическими интересами. Придерживаемся тактики плавного снижения численности за счет ограничения приема, жесткого увольнения нарушителей и естественной убыли – выхода на пенсию, ухода по собственному желанию. Ведь учитывая, что наше предприятие градообразующее, другой путь неминуемо привел бы к росту социальной напряженности со всеми вытекающими отсюда последствиями для города. Нам удается этого избежать.

Сейчас ключевым механизмом сокращения становится реструктуризация компании, то есть выделение непрофильных структур ОАО "Северсталь" в самостоятельные предприятия. Оно происходит постепенно по мере созревания предпосылок – организационных, кадровых, производственно-экономических. Какое-то время мы держим "зонтик" над отделяемыми, страхуя их, сохраняя определенные социальные льготы и гарантии для коллектива. Срок отделения индивидуален в каждом конкретном случае. В принципе вопросы численности сотрудников такие отделенные структуры решают самостоятельно. И это не обязательно сокращение: если новое предприятие находит клиентов, увеличивает портфель заказов, то число его работников может и расти.

В то же время перераспределение избыточной рабочей силы с "Северстали" в другие сектора городской экономики, в малый и средний бизнес, в сферу услуг благоприятно для города. Кстати, мы вместе с администрацией Череповца создали Агентство городского развития (АГР), которое как раз и призвано решать эту проблему. Деловой центр для развития малого и среднего бизнеса, бизнес-инкубатор, программа "Самозанятость" для безработных, осуществляемая в рамках АГР, с одной стороны, нацелены на адаптацию свободной рабочей силы, с другой – служат диверсификации городской экономики, развитию городской инфраструктуры.

– Сегодня много говорят об электронной коммерции, в частности, о том, что Интернет заменит все и вся. Несомненно, Интернет снизил стоимость обмена информацией, но видите ли Вы реальные перспективы увеличения продаж стали через его активное использование?

– Создание схем взаимодействия предприятий посредством информационных технологий очень перспективно, так как это, несомненно, приведет к внедрению новых методов закупок, снижению издержек на административные расходы, уменьшению складских запасов, улучшению документооборота и так далее. Единственное серьезное препятствие на пути развития интернет-бизнеса в России – несовершенная коммуникационная инфраструктура, что ограничивает круг конечных пользователей.

Что касается перспектив электронной торговли сталью, то в ближайшем будущем намечается открытие нескольких торговых интернет-площадок, которые, скорее всего, сольются в единое закупочное предприятие. Мы также будем развивать интернет-продажи, но в основном на внешнем рынке. В августе 2000 года ОАО "Северсталь" подписало соглашение с открывшейся международной электронной биржей по торговле металлопродукцией. Наша металлургическая компания предполагает в течение двух лет осуществлять через Глобальную стальную биржу (GSX) сделки на сумму не менее 500 миллионов долларов США.

– В завершение расскажите, пожалуйста, притчу, которая наиболее ярко характеризует Ваш подход к работе, а может быть, и к жизни?

– Притча – не притча, но, когда я слышу рассуждения о том, как все плохо, как тяжело, я повторяю два высказывания. Первое: "Хлеба без корки не бывает". Второе: "Когда идет дождь, надо либо стоять и мокнуть, либо раскрыть зонтик и идти". Простая и полезная житейская философия.