Видение и миссия организации

Если миссия организации — это образ того, что является основной внешней причиной ее существования в настоящее время, то видение определяет будущий идеальный образ организации.

Аревшад ВАРТАНЯН
Видение и миссия организации
"Экономические стратегии", №2-2006, стр. 134-137

Вартанян Аревшад Апетович — к.ф.-м.н., проф. МАИ, заместитель генерального директора ОАО «ЦентрТелеком».

В рамках общего подхода к команде и ее потребностям (1) рассмотрим понятия видения и миссии организации. Традиционная трактовка понятия "видения компании" (как синонима понятия "образ компании") дана в работе Артура А. Томпсона-мл. и А.Дж. Стрикленда III (6). Но рассмотрим реальные примеры формулировки видения организаций исходя из их официальных документов и web-сайтов. Например, до 1999 г. деятельность Microsoft определялась следующей стратегической установкой: "Компьютер в каждом доме, на каждом рабочем столе плюс первоклассное программное обеспечение".

"Наше видение в понимании Intel: миллиарды компьютеров с подключением к Internet, миллионы серверов, триллионы долларов прибыли от электронной коммерции". 3СОМ утверждает: "Наше видение глобальной компьютеризации – мир, в котором подключе-ние к Internet проще, доступнее, дешевле". В этих трактовках видения, по сути, каждый раз говорится о состоянии внешней среды ор-ганизации, которую она может и должна формировать в ближайшем будущем в направлении наиболее благоприятном, по мнению хозяина (руководителя) организации, для ее развития и функционирования. Более традиционный вариант трактовки видения у компа-ний Long John Silver’s: "Стать лучшей сетью ресторанов быстрого обслуживания в Америке", – и у компании Bristol-Myers Squibb: "Стать мировым лидером качества в своей отрасли". В этих трактовках видения речь идет о некотором идеальном образе организации, сформированном ее хозяевами.

Обобщая приведенные трактовки понятия "видение", сформулируем следующее определение. Видение хозяина (руководителя) ор-ганизации – это идеальный образ организации и / или его представление о наиболее благоприятном состоянии внешней среды этой организации, которую может, и в ряде случаев должен, формировать ее хозяин (руководитель) в обозримом будущем. Видение хозяи-на (руководителя) организации зависит от его целей и индивидуальных данных, а также от внешней среды организации, от знания и глубины понимания объективных и субъективных факторов, тенденций и законов изменения этой среды. Формирование таких образов для себя самих и всех Ваших потребителей необходимо, в частности чтобы выработать эффективную стратегию организации.

При разработке видения организации необходимо подчеркнуть его условность, так как мы скорее обозначаем существенные черты подобных образов, чем указываем на них, как, например, в случае моделирования бизнес-процессов, в которых участвует организация. Видение хозяина (руководителя) организации, занимающегося бизнесом, может быть – и часто бывает – отлично от видения всех потребителей этого бизнеса и от видения менеджмента, который это видение должен реализовать через цели, поставленные руководи-телем.

В видении организации, как идеальном образе, всегда отражается личностное отношение, а иногда даже ощущение. Это представ-ление о том, каким должен быть данный объект (организация), по мнению субъекта. Для хозяина (руководителя) организации важно, чтобы его понимание видения не вызывало внутреннего дискомфорта у всех потребителей. Оно не должно создавать ощущения, что высота планки, заданная лидером в его понимании видения организации, слишком завышена (либо, наоборот, слишком занижена) для данной организации. Так, если планка занижена, то ряд высококвалифицированных сотрудников может уйти из организации. Если же завышена, то у многих членов команды могут просто опуститься руки, т.к. они утратят уверенность в том, что видение лидера можно реализовать в обозримые сроки. Неадекватное видение неэффективно с точки зрения получения реальных результатов – оно приво-дит к получению худших, чем было запланировано, результатов деятельности. Оно расхолаживает, создает неадекватное отношение со стороны всех потребителей и тем самым не позволяет организации добиваться намеченного успеха.

Если, по мнению хозяина (руководителя), его понимание видения своей организации противоречит мнению других ее сотрудников, включая управленцев, то возможны два основных варианта действий. Если он считает, что сможет быстро изменить восприятие со-трудников организации и всех потребителей бизнеса в нужную для него сторону, то просто навязывает всем свое видение организа-ции. В противном случае ему придется постепенно озвучивать свое видение, определяя этапы его становления. Хозяину (руководите-лю), да и членам команды, необходимо представлять не только то, какое будущее у их организации, но и как в обозримой перспективе ее станут воспринимать потребители, знать, готовы ли они принять данное видение организации.

Видение может обусловливать постановку как точечных, так и траекторных целей, которые, в свою очередь, обусловливают задачи, решение коих приведет к некоторым конкретным реализациям. Сравнивая полученные результаты с прежним состоянием организации и / или окружающей ее среды на момент формулировки видения, можно скорректировать новое видение, затем цели, с тем чтобы через ре-шение других задач идти к новым реализациям, при этом каждый раз определяя эффективность работы собственной организации. Сопос-тавление видения с сегодняшним результатом подразумевает введение аналога понятия "расстояние" или "мера близости". Это в ряде случа-ев не менее сложно, чем оценить расстояние между двумя облаками.

Как обычно, под стратегическим видением организации мы понимаем ее будущий идеальный образ. В случае, когда этот образ по-тенциально достижим, необходимо, хотя бы приблизительно, указать период времени, когда он станет реальностью. Это нужно хотя бы для того, чтобы избежать обычной ошибки при разработке прогнозов, когда не указывают период упреждения прогноза. По-видимому, полезно сопоставить стратегическое видение организации и сценарий ее развития за один и тот же период. При этом сово-купность сценариев указывает на то, как реально может развиваться организация. Метод сценариев – это средство не только опера-тивного и детального анализа будущего, но и выявления возможностей для управления этим будущим (5).

Стратегическое видение организации и сценарий ее развития – это (в упрощенном варианте) ответы на два вопроса:
1. Какой должна быть организация?
2. Как будет выглядеть организация в случае того или иного развития событий и как выйти на тот или иной сценарий ее развития?

Точнее, сценарий, как упрощенная технология разработки экспертного прогноза, должен дать ответы на следующие вопросы:
1. Каким образом постепенно может возникнуть та или иная гипотетическая ситуация?
2. Какие возможности существуют для каждого действующего лица на каждом этапе, для того чтобы остановить процесс, изменить или ускорить его ход?

При этом необходимо учитывать, что сама разработка сценарного прогноза, а также широкое оповещение заинтересованных лиц о деталях данного прогноза может повлиять на реальность. Тем самым прогноз может самоосуществиться или самоаннулироваться либо иметь тенденцию сначала к одному из вариантов, а затем к другому (в случае долгосрочного прогноза; 5).

Цель команды (2) неизбежно связана с видением. Постановка целей и контроль над их достижением помогает отслеживать прогресс в деятельности организации. Достижение целей требует напряженной работы и серьезных усилий всех сотрудников организации, а не только ее менеджеров. Эти цели желательно рассматривать с точки зрения их ориентации на:

• собственное видение, в том числе на не существующее реально в настоящее время;
  
• лучшие собственные достижения;
  
• лучшие результаты конкурентов, не обязательно в конкретной отрасли или в конкретной стране.
  

Выбор любого из трех рассмотренных ориентиров зависит от миссии организации. Таким образом, мы пришли к необходимости затронуть и это понятие. Обычно миссия организации понимается как основная общая цель, являющаяся причиной ее существования (4). В другой работе формулировка понятия миссии содержит описание трех нижеследующих элементов (7):

1. Потребности покупателя (под покупателем мы далее будем понимать всех потребителей нашего бизнеса, включая клиентов, соб-ственных сотрудников, их родственников, а также инвесторов, банкиров, представителей СМИ, общественных и государственных организаций, акционеров и т.д.), т.е. того, что надо удовлетворять.
2. Группы покупателей, т.е. тех, кто будет объектом обслуживания.
3. Действий, технологии и знания, т.е. того, как организация создает и распространяет потребительскую ценность и удовлетворяет потребности своих клиентов.

Зададимся вопросом: могут ли хозяева организации быстро изменить ее миссию? Исходя из реальной практики, мы вправе сделать вывод: конечно! Можно ли быстро изменить объективно наличествующую основную причину ее существования? Не всегда. Таким образом, выбор между двумя трактовками понятия "миссия" делается скорее в пользу образа. При описании миссии мы должны рас-крыть суть деятельности организации, пути ее развития и специфику бизнеса (миссия организации указывает на то, что отличает эту органи-зацию от других в данной отрасли). Объединяя два описанных подхода к понятию миссии, мы делаем вывод, что миссия организации – это образ того, что является основной внешней причиной существования организации (ее конкретного предназначения); этот образ формируется субъектом на ближайшую перспективу, указывая при этом на то:

• какие потребности потребителей надо удовлетворять;
  
• кто является объектом обслуживания;
  
• как организация создает и распространяет потребительскую ценность и тем самым удовлетворяет потребности всех своих потре-бителей.
  

Иногда в описании миссии содержится общая характеристика сегодняшних возможностей организации, ее целевой аудитории, ви-дов деятельности и структуры бизнеса, того, какие товары и услуги она производит, кто ее клиенты, каковы технологические и дело-вые возможности. Кроме того, в изложении миссии обычно описывают потенциальные рынки и потребителей компании, указывают основные точки приложения ее усилий. Из описания миссии можно почерпнуть информацию о корпоративных ценностях, отношении организации к сотрудникам, политике повышения качества продукции и уровня обслуживания, приоритетных целях и даже филосо-фии компании. Подчеркнем одно из различий между введенными понятиями, связанное со временем. Если миссия организации – это образ того, что является основной внешней причиной ее существования в настоящее время, то видение определяет будущий идеаль-ный образ организации. Миссия и стратегия организации, ее видение формируются на основе образа рынка, который создается руко-водителем и / или хозяином бизнеса с помощью различных инструментов маркетинга. Изучая рынок, проводя его сегментацию, опре-деляют продукт или услугу, а точнее, образ того продукта и той услуги, которые хотят создать для удовлетворения потребностей. Ор-ганизуя свой бизнес, создают условия для производства этого продукта, формируя соответствующие команды и подбирая персонал.
Несмотря на то что первоначально представление о миссии конкретной организации формируется хозяевами в процессе ее создания и функционирования, свое представление о ней (образ) может появиться у всех потребителей продукта / услуги этой организации.

В их числе: руководители организации, коллектив в целом, различные группы и команды входящих в этот коллектив, а также команды, представляющие других потребителей (акционеры, СМИ, общественность, конкуренты, партнеры, инвесторы и т.д.). И это происходит даже в том случае, когда миссия организации официально опубликована, широко известна потребителям и, казалось бы, однозначно сформулирована. Таким образом, возникает разное понимание миссии для одной и той же организации. Различные трактовки миссии организации могут быть результатом нечеткой их формулировки и тем самым недопонимания взглядов тех, кто их сформулировал, и / или принципиального несогласия с их пониманием миссии данной организации. Конечно, представление о миссии организации у того или иного субъекта может измениться в результате объективных изменений в самой организации, в том числе структурных и / или свя-занных с циклическим ее развитием (жизненным циклом развития команды), а также в связи с изменением субъективных представлений о миссии у всех потребителей продукта / услуги.

В результате функционирования организации происходит непрерывное "столкновение" различных представлений о миссии организа-ции ее хозяев и всех тех, кто потребляет ее продукт / услугу. Серьезные расхождения в трактовке миссии одной и той же организации разными субъектами в течение длительного периода могут, с одной стороны, привести к резкому понижению эффективности ее работы, вплоть до развала организации, а с другой – подтолкнуть к корректировке миссии. Таким образом, будет формироваться "положитель-ная" обратная связь потребителей с выпускаемой и предлагаемой организацией продукцией / услугой, что влияет на видение хозяина ор-ганизации и корректирует его понимание миссии. Подобное противоречие является движущей силой жизнедеятельности организации. Слабый учет "положительной" обратной связи может привести к серьезным проблемам в жизнедеятельности организации, в том числе к ее банкротству.

Организациям, выполняющим работы с использованием команд (3), необходимо четко формулировать все элементы стратегического плана деятельности: стратегическое видение, миссию, глобальные и текущие цели, а также непрерывно корректировать стратегию и так-тику. Лишь в этом случае они могут эффективно развиваться. Периодичность корректировок всех элементов стратегического плана дея-тельности организации (цель, стратегия или видение) важна и в общем случае не всегда понятна. И все же, как представляется, видение меняется реже всего. Низкая эффективность, высокие издержки, важные новации на рынке обусловливают внесение изменений в долго-срочный курс развития организации, ее цели и стратегию. Хотя наше исследование носит теоретико-методологический характер, мы по-лагаем, что четкое введение указанных понятий позволит менеджерам и руководителям адекватно сформулировать миссию и видение организации и тем самым повысить эффективность функционирования организации.

Литература

1. Вартанян А.А., Сидельников Ю.В. Бизнес-команда и ее потребности. Материалы XXXII Международной конференции "Информа-ционные технологии в науке, образовании, телекоммуникации и бизнесе IT+S&E’05". Украина, Гурзуф, май 2005 г., с. 390-391.
   
2. Вартанян А.А., Сидельников Ю.В. Цели группы // Экономические стратегии. 2005. № 07 (41), с. 114-119.
   
3. Вартанян А.А., Сидельников Ю.В. Бизнес-команда // Экономические стратегии. 2005. № 08 (42), с. 76-79.
   
4. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: учебник. М.: Дело, 2000. – 392 с.
   
5. Сидельников Ю.В. Технология экспертного прогнозирования: Учебное пособие/ 2-е изд., исправл. М: Доброе слово, 2004. – 284 с.
   
6. Томпсон-мл. А.А., Стрикленд III А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12-е изд.: Пер. с англ. М.: Изд. дом "Вильямс", 2002. – 928 с.
   
7. Derek F. Abell, Defining the Business: The Starting Points of Strategic Planning (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1980), p. 169.