В сторону инноваций и перемен

Автор приходит к выводу о необходимости создания в компании своей собственной культуры, способной меняться под воздействием внешних причин, и формирования на этой основе парадигмы управления.

Ицхак Адизес
В сторону инноваций и перемен
"Экономические стратегии", №01-2009, стр. 114-121

Адизес Ицхак – профессор Школы менеджмента Калифорнийского университета. Пер. с англ. – Н.Н. Мальцева.

Давайте посмотрим, как определяет энциклопедия "Британника" понятие "менеджмент". Что такое менеджмент? Я осознал, что слово "менеджмент" не имеет перевода ни на каком другом языке. Даже французы, которые достаточно щепетильны в употреблении слов родного языка, используют слово "менеджмент". В испанском, например, это слово употребляется только в отношении лошадей. Итак, что же такое менеджмент?

В 1969 г. я начал вести первую в мире программу по управлению организациями в искусстве: опера, балет, танцы, симфонические оркестры. Я понял, что артистами невозможно управлять так же, как рабочими. Я был озадачен. Что происходит? Что такое менеджмент?

И я начал с самого начала, с нуля. Что такое менеджмент? Может быть, его не существует? Если менеджмента не существует, тогда организациями будут управлять плохо. Давайте попробуем выяснить, чем предположительно должен заниматься менеджер.

Менеджер должен иметь хорошо управляемую организацию. Но что это значит – хорошо управляемая организация?

Согласны ли Вы, что организация является хорошо управляемой, если она эффективна и результативна как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе? Я определяю эти параметры по продукции, которую организация должна производить, и по тем целям, которых она должна достигать. Менеджмент – это управление процессом достижения этих целей, и нужно понимать, что модель свободна от оценочных суждений. Управляете ли Вы тюрьмой или орденом Матери Терезы, определение остается одним и тем же, хотя значение эффективности в том и другом случае совершенно разное. Это определение также свободно и от любых культурных отклонений. Оно применимо к любой стране. Я читал лекции в 51 стране с целью убедиться, существуют ли культурные различия. Их нет. Не существует отклонений и в каждой отдельно взятой отрасли. Модель универсальна, и, более того, она применима как к микро- так и к макроорганизациям. И не только к организациям, но и к странам тоже. Некоторые специалисты применяют ее в семейной терапии.

На самом деле это не так просто, потому что не во всех языках существуют оба эти слова: эффективный и результативный.

Много лет назад мне посчастливилось. Может быть, я был достаточно сообразителен, чтобы понять, что мне повезло. Я был как тот британский врач, который длительное время провел на корабле и, будучи лишен витамина С, обнаружил прямую зависимость между нехваткой витамина С и цингой. Я обнаружил 4 "витамина", которые назвал "роли менеджмента":

• "витамин" P делает организацию эффективной;
  
• "витамин" А делает организацию результативной;
  
• "витамин" Е делает организацию эффективной в долгосрочном периоде;
  
• "витамин" I делает организацию результативной в долгосрочном периоде.
  

Таким образом, если менеджмент не играет одну из своих ролей, я могу предугадать ту болезнь, которая разовьется. Если я вижу, что продажи падают, клиенты не приходят, а компания неэффективна, то знаю, что не хватает витамина Р. Если я вижу, что она не прибыльна, теряет деньги, а средства расходуются расточительно – необходим витамин А. Организация неэффективна в долгосрочной перспективе, она не адаптируется к изменениям, не меняется, не демонстрирует достаточной гибкости, приходит на рынок с новым продуктом слишком поздно, теряет свои возможности – необходим витамин Е. А если я вижу, что организация уязвима, ее покидают отдельные ключевые фигуры, что происходит во многих отраслях бизнеса, – значит, не хватает витамина I.

Таким образом, симптомы определены. Если мы знаем, как сделать "инъекцию" недостающего витамина, или административного ресурса, у нас есть и терапевтические методы лечения.

То, чем я занимаюсь в течение 40 лет, чему посвящены мои книги, и то, о чем я продолжаю писать и сейчас – как делать инъекции недостающего витамина для оздоровления организации: чтобы она была эффективной и результативной в краткосрочном периоде и в долгосрочной перспективе. И эта методология постоянно проходит проверку и тестируется. Что это значит для управленческого образования?

Что означает роль Р? Давайте определимся в терминах. Организации необходимо быть эффективной? Что это значит? Обратимся к примеру. Эта ручка эффективна? Она эффективна, если пишет. Если ручка высохла и не может писать, я могу ею только почесать в голове, эффективна ли она? Нет! Потому что она была придумана не для того, чтобы чесать в голове. Она была предназначена для того, чтобы писать. Это означает, что она была задумана с определенной целью.
У каждой организации есть своя цель: то, для чего она существует. Типичный ответ на вопрос, для чего существует любая бизнес-организация – получение прибыли. Но это неверно. Прибыль есть то, что Вы получаете, если Вы эффективны и компетентны. Это результат чего-либо. Для меня прибыль – это как счет в теннисном матче. Многие игроки играют, но не следят за мячом. Они следят за счетом. Они могут разрушить любую компанию. Вы должны правильно ударить по мячу, чтобы направить его через сетку на сторону противника, если Вы это сделали – Вы эффективны.

Я против управления через прибыль. Я за управление ради прибыли. Огромная разница. Многие менеджеры карабкаются вверх по карьерной лестнице, изучая финансы, бухгалтерию и ничего не зная об управлении. Это очень опасно для управления, если руководители работают, следя только за цифрами. Какова же тогда цель организации, если не прибыль? Посмотрите на эту ручку – она предназначена для письма. Предназначение всего функционального – служить кому-либо или чему-либо еще. Единственная вещь, которая не служит ничему, а лишь себе самой – это рак. Некоторые правительства, компании, люди могут быть заражены раком. Таким образом, для того чтобы организация была эффективной, первостепенная роль менеджмента состоит в том, чтобы ответить на вопрос "почему мы существуем?". И это непростой вопрос. И поскольку все функциональное существует для того чтобы служить чему-то еще, вопрос "почему мы существуем?" должен быть заменен вопросом "для кого мы существуем?", "кто будет плакать, если мы умрем?". Если никто не плачет, когда Вы больны раком, зачем существовать и тратить впустую энергию? Для кого Вы существуете? Для клиентов?
Я не использую слово "покупатель", а употребляю слово "клиент" преднамеренно. Потому что когда я говорю о покупателях, только отделы продаж просыпаются, бухгалтерия думает: "Слава богу, он не ко мне обращается!"

Любой менеджер, вне зависимости от того, чем он управляет, должен задаться вопросом, для кого он существует. Отдел продаж проводит такое исследование для выявления потребностей покупателей. Бухгалтерия и производственный отдел, для того чтобы быть эффективными, должны сделать то же самое и спросить клиентов внутри компании, в чем нуждаются они.

Между прочим, это измеримо. Как Вы оцениваете эффективность организации? Многие считают, что это надо делать через объем продаж. Это неверно. Оценкой может быть факт, "возвращаются ли они". Это применимо ко всему. Это относится даже к монополистическим организациям, где у людей нет выбора. Вопрос в этом случае должен быть задан по-другому: если бы у них был выбор, вернулись бы они? Если нет – тогда Вы неэффективны. Люди – как животные, как умные животные, которые знают, где источник воды. Они не возвращаются к высохшему источнику.

Итак, что значит быть эффективным? Это значит – не тратить энергию впустую. Это означает систематизировать процесс и описать его в руководстве или наставлении. Изучить, что такое успех, и систематизировать его. Управлять каналом поставок, управлять наличием товара на складе, управлять производством. Вы не должны каждый раз изобретать колесо. Эта функция называется А – администрирование. Роль администрирования заключается в систематизации, в организации процессов так, чтобы не тратить энергию впустую.

Пожалуйста, осознайте, что если Вы эффективны и продуктивны, Вы можете быть рентабельны в краткосрочной перспективе. Почему? Потому что каждая потребность имеет свою цену. Люди готовы платить определенную цену для того, чтобы их потребности были удовлетворены. И если Вы способны удовлетворить эти запросы при более низких затратах, Вы получаете прибыль, что означает, что Вы создаете добавочную стоимость. Для меня прибыль – это добавочная стоимость. Если Вы готовы платить 10 долл., а я могу удовлетворить Вашу потребность за 8 долл., тогда я получаю прибыль и мы оба счастливы.

Может организация быть эффективной, но не результативной? Без сомнения. Они делают работу, но не очень продуктивно. Они бегают по кругу. Может это быть эффективно, но не продуктивно?

Несомненно. Я могу ударить по мячу – я продуктивен. Быть эффективным означает систематизировать, тренироваться до тех пор, пока мои движения не достигнут совершенства. И тогда, когда я достиг совершенства, я говорю противнику: "Подай мне мяч!" Они отражают только те удары, которые приходятся на ракетку. А если нет, то мяч пропущен. Это называется бюрократия. Бюрократы так продуктивны, что не могут быть эффективными. Такие организации заявляют, что бизнес был бы замечательным, если бы не пришлось менять потребности клиентов.

И вот что я говорю многим бюрократическим организациям: "Если Вы хотите быть более эффективными, Вы должны быть менее рациональными".

Что необходимо делать, чтобы быть результативным в долгосрочной перспективе? Давайте опять сыграем в теннис. Отражение мяча над сеткой не дает Вам возможности выиграть матч. Что Вы должны делать, чтобы выиграть матч, быть рентабельным в долгосрочной перспективе? Когда Вы отражаете мяч, Вы уже должны думать, каким должен быть следующий удар. Вы должны так позиционировать себя на рынке, чтобы быть готовым к отражению мяча, куда бы он ни пришелся в пределах Вашей площадки. Это называется планированием. Прошу Вас осознать: планирование не означает решение того, чем Вы собираетесь заниматься завтра. Планирование означает то, что Вы должны делать сегодня в свете Ваших ожиданий того, что может случиться завтра. Как мы это делаем? Мы должны быть креативны, т.к. никто достоверно не знает, что может произойти завтра. Мы должны представить себе, куда приземлится следующий мяч (будущие потребности клиентов). И что еще я должен сделать? Я должен брать на себя риск, потому что если сегодня я должен действовать в ожидании неизвестности завтрашнего дня, я могу ошибиться, и то, что я предполагал, может не произойти, и вся подготовка окажется напрасной. Творческий человек, который принимает на себя риск, называется предпринимателем. Предприниматель – это тот, кто мысленно представляет будущие потребности и предпринимает сегодня шаги для удовлетворения будущих потребностей, принимая на себя риск. Это и есть роль, или "витамин", E.

Что делает организацию эффективной в долгосрочном периоде? Это трудно объяснить, но за 30 лет я понял, что это самое важное. Что Вы должны делать, чтобы быть эффективными в долгосрочной перспективе? Вы должны иметь органическую организационную сознательность, отличающуюся от механистической. Посмотрите на этот стул. Я могу на нем сидеть. Он совершенен, ничего лишнего. Что случится, если одна его ножка сломается? Будет сломанный стул. Кто-то должен прийти и починить его. Посмотрите на мою руку. Пять пальцев. Даже если три из них сломаны, это все равно рука – существует взаимозависимость. То, что делает руку рукой, это не просто пять пальцев. Существует взаимозависимость между компонентами. Когда я прихожу в компанию, продажи которой падают, производственный отдел заявляет, что это не их проблема, это проблема отдела продаж, а тот, в свою очередь, указывает на другой отдел, как если бы левая ножка стула заявляла, что это проблема правой ножки. Почему бы левой ножке не сместиться в центр и не образовать треногу? Потому что взаимозависимость отсутствует. Та роль, которая и формирует такое сознание органической взаимозависимости, называется I – интеграция.

Итак, если я – эффективная и продуктивная организация, то должен на постоянной основе осуществлять роли P, A, E и I: эффективно удовлетворять нужды клиентов, постоянно проводить изменения, следовать меняющимся потребностям и не упускать из вида ни одну из них.

Просто? Совсем нет, т.к. эти роли несовместимы. Если я слишком много внимания уделяю одной из них, это представляет угрозу для других. Например, многие из Вас скажут: я работаю так тяжело, что у меня нет времени на организацию. Это означает, что роль P угрожает роли A. Или я настолько занят организационным процессом, что у меня нет времени на изменения. В этом случае A угрожает E. Или я столько усилий должен вложить в изменения, что у меня нет времени на саму работу: E подрывает P. Или предприниматели не любят интеграцию, им нравится быть независимыми. При интеграции они задыхаются. Им нужна свобода. Какая роль была самой сильной при коммунистическом режиме? А. А теперь, при рыночной экономике? Е. В системе А все запрещено, если не разрешено отдельно.

В системе Е – все разрешено, если только не запрещено отдельно.

И это требует глобальных культурных изменений. Тогда кто быстрее всех может провести изменения? Тот, кто знает, как работать на черном рынке, тот, кто знает, как принимать на себя риски. Не удивительно, что в странах, переживающих переходный период, мафия берет верх…

Код PAEI, так называемый код Адизеса, имеет много применений. Множество. Он может применяться для анализа жизненных циклов организаций, для определения, какие проблемы нормальны, какие относятся к патологии… Для анализа процесса принятия решений, для анализа функциональности организационных структур и т.д. Давайте ознакомимся с теми, которые влияют на управленческое образование. А теперь я собираюсь описать то, что психологи называют архетипами. Представьте следующие экстремальные ситуации. Экстремальные архетипы. Когда один человек исполняет всего одну роль. Например, большой Р, нулевой E, A, I.

Как будет действовать этот человек? Это лучший инженер, которого только можно найти. Продуктивный, тяжело работающий, он настолько хорош, что мы продвигаем его на должность менеджера. Но там нет А – административной бумажной работы, управления, нет Е, никаких новых идей, нет I, никакой работы в команде. Это как если бы кто-то сказал: покажите мне рельсы, дайте мне поезд и не трогайте меня. Этот человек – исполнитель. Как он управляет? Он усердно работает: приходит на работу первым и уходит последним. Он ненавидит совещания, т.к. ему слишком многое надо сделать и нет времени на совещания. Делегирует ли он что-либо из своих полномочий? Нет, "они еще не готовы". Как долго они работают на Вас? 20 лет. Почему же Вы их не обучаете? Потому что у меня нет времени. Почему? Потому что некому делегировать полномочия. Это яркий пример "одинокого волка". У него есть работающие на него люди, но они лишь у него на посылках. Он работает как безумный. Этот человек более всего заинтересован в том, что мы делаем, его никогда не волнует – как. Сначала делай, потом задавай вопросы.

Следующий архетип стиля, исключительный А, нет ни P, ни E, ни I, его не интересует "что", его интересует только "как". Он и его подчиненные приходят и уходят всегда вовремя. Чем они занимаются в промежутке – не важно, поскольку они приходят вовремя и уходят вовремя. Компания приближается к банкротству, но глав-
ное – вовремя. Этот тип будет скорее точно ошибаться, нежели приблизительно прав. Он представит Вам точный бюджет, но в неправильном направлении. Он проводит совещания? Каждый понедельник, вторник, пятницу в 9:00 утра. С детальной повесткой дня. Все говорят, что компания приближается к банкротству, но главное – действовать вовремя… Это бюрократ. Как он руководит? По инструкции.

Третий тип заинтересован в идеях – творческий персонаж. Его больше интересует, "почему бы нет?". Почему бы не сделать то или это? Он наиболее опасен в понедельник утром после выходных, после отпуска и после трехчасового полета в самолете. Потому что это время, когда он аккумулирует новые идеи, мечтает о новых возможностях. Проводит ли он совещания? Да, но никто не знает заранее когда. Этот тип прекрасно произносит речи, а остальные кричат "браво!". Он называется "поджигатель". Ему нравится разжигать пожар. Четыре человека в комнате с окном. Один смотрит в окно и видит небо, птиц, горы и облака. Другой видит только грязную оконную раму. Кто видит мир целиком? Е. Кто видит грязную раму? А.

Именно поэтому Е и А и не любят друг друга. У Е есть идеи и планы, а А говорит, что он ошибается: что где-то там не хватает запятой.

А уверен, что Е занимается пустой болтовней и готов привести компанию к разорению, т.к. не обращает внимания на детали. Е думает, что А глуп. Р не видит ни грязной рамы, ни облаков за окном, он задается вопросом, как открывается окно и достаточно ли его для данной комнаты. I даже не смотрит на окно, он смотрит на первых трех и думает: "Куда они смотрят?" Все это плохие менеджеры, т.к. нам необходимо, чтобы все роли исполнялись, если мы стремимся к эффективной и результативной организации как в краткосрочном периоде, так и в долгосрочной перспективе, что означает – к хорошо управляемой организации. Наш идеальный менеджер должен быть ориентирован на результат, на клиента. В то же время он должен быть организован, эффективен, а также креативен и готов к рискам. Вместе с тем он должен быть ориентирован на интересы людей, организовывать работу в команде, никоим образом не подчеркивая собственную роль. Так в чем проблема? Не так много таких можно найти. Верно?

Существуют тысячи книг по менеджменту, а в бизнес-образовании мы стремимся создать то, что не может быть создано. Вы пытаетесь вывести животное, которое не может существовать. Почему? Потому что все мы – живые существа. У нас есть свои сильные и слабые стороны. Есть шутка. Священник в церкви пытается объяснить, что такое грех, и говорит: "Встречали ли Вы когда-нибудь совершенное существо? Знали ли Вы когда-нибудь совершенное существо?"
И кто-то из прихожан отвечает из задних рядов: "Я знал одного совершенного человека. Это покойный первый муж моей жены".

Возьмем книги по менеджменту: менеджеры должны делать то и это. Такой идеальный управляющий не существует в реальности. Это просто коллаж. Все книги по бизнесу, описывающие эффективного менеджера, формируют этот коллаж. Они берут идеальные характеристики отдельных людей и создают что-то, что не существует.

Если это не может произойти, означает ли это, что все организации должны плохо управляться по определению? Нет? Что нам нужно? Взаимодополняющая команда с лидером во главе. Посмотрите на ладонь. Какой палец самый важный? Большой, потому что он работает со всеми остальными четырьмя пальцами. Без него нет руки. Многие думают, что для того, чтобы быть лидером, необходимо быть указательным пальцем: делай то, делай это и т.д., т.е. давать указания. Это верно для молодой развивающейся команды, но по мере роста компании необходимо перемещаться от функции указательного пальца к функции большого, и те, кто не способен изменить свой стиль, как правило, подлежат замене. Я не учу Вас ничему новому, чего бы Вы не знали. Посмотрите, на ком Вы женаты. Это Ваша дополняющая Вас команда. Если Вы креативны и полны идей, Вы, скорее всего, состоите в браке с человеком, который каждое утро поливает Вашу голову холодной водой и успокаивает Вас. Почему мы вступаем в брак с дополняющей нас командой? Потому что детям нужны оба родителя, для того чтобы расти счастливыми и здоровыми. Воспитание ребенка – это как управление компанией. И для этой цели Вам нужна взаимодополняющая команда. Тандем мама-папа. Папа обычно выполняет роли PE, а мама роли AI.

Если Вы знакомы с историей теории управления, с тем, как она развивалась, тогда Вы знаете, почему только папа получает кредит на успех.

В 1940-х гг. дедушкой теории менеджмента был Фредерик Тейлор. Эффективность и продуктивность. РА. Затем Анри Файоль с теорией организационной структуры и Линделл Урвик с линейными взаимоотношениями персонала. Для Вас это роль A. Затем стратегическое планирование и роль исполнительного директора (СЕО) заняли центральное место в теории управления. Это Е. Сейчас это I – взаимоотношения людей, разрешение конфликтов находятся в активной стадии развития. Это роль I. Затем появился Питер Друкер, который заявил, что всем этим должен заниматься один менеджер, и замкнул все эти функции на одного человека. Почему? Потому что в американской культуре, которая очень индивидуалистична, принято восхищаться индивидуальным предпринимателем. Таким образом, они персонифицируют весь процесс управления, вменяя его одному человеку. Это ошибочно. Вы должны дойти до следующего этапа, чтобы осознать, что процесс управления слишком сложный, слишком комплексный и многогранный, чтобы его осуществлял один человек. Как, например, нелегко растить ребенка в одиночку. То же самое и с организацией. Нам нужна взаимодополняющая команда.

Что случается, если у Вас есть взаимодополняющая команда? Конфликт. Пожалуйста осознайте, что конфликт необходим для хорошего управления. Если я прихожу в компанию и спрашиваю, как идут дела, а в ответ слышу только: "Замечательно, мы всегда со всем согласны", – компания мертва. Конфликт необходим, но он может быть опасен, так как может быть деструктивным. Различия могут разрушать – они разрушают компании, браки и страны. Поскольку конфликты имеют разрушительную силу, люди их боятся и стараются избегать. Они думают, что для того чтобы хорошо вместе работать, необходимо иметь один и тот же стиль управления, думать одинаково. И нанимают подобных себе людей. А это означает смерть.

Как же быть? Фокус заключается в том, чтобы конвертировать конфликт и превратить его в конструктивный. И в этом основная роль менеджмента. Как сформировать взаимодополняющую команду и создать такую среду, где конфликт имеет право на существование и играет конструктивную роль? Хороший менеджер – это тот, кто не соглашается, но он знает, как не соглашаться. Он не соглашается, не противопоставляя себя другим. Некоторые люди соглашаются в такой неприятной форме, что Вы не хотите иметь с ними ничего общего.

Как же это делать? Позвольте мне Вам объяснить. Я раскрыл секрет успеха любой системы. Он позволяет предугадать, будут ли страна, брак или менеджер успешными.
Мне не важно, как Вы определяете успех – быть ли миллионером или лежать на пляже, ничего не делая. Успех – функция одной переменной. Но прошу Вас понять, что это всего лишь вершина айсберга. На эту переменную влияют другие 4, эти 4 находятся под влиянием других 18, а на самом дне могут быть миллионы таких переменных величин. Я посвятил мою профессиональную жизнь изучению этих переменных. На что они влияют, от чего и как они зависят?

В чем суть? Я собираюсь употребить бизнес-терминологию. Это взаимоотношение между внешним и внутренним маркетингом. Позвольте мне пояснить Вам эти слова. Что такое внешний маркетинг? Если Вы возьмете книги по маркетингу и резюмируете их, а затем конкретизируете это резюме, чтобы добраться до сути, то получится, что это – приведение меняющихся возможностей рынка в соответствие с меняющимися потенциальными возможностями организации. По сути, как мы интегрируемся с внешними обстоятельствами, с внешним миром, так мы интегрируемся и с рынком. Поэтому я называю это внешней интеграцией. Что такое внутренний маркетинг? Он негативный. Это вся энергия, которую мы расходуем, убеждая людей. Это называется внутренняя политика. Мы можем назвать это внутренней дезинтеграцией.

Почему это предопределяет успех? Потому что мы знаем из физики – каждая система в определенной точке и в определенный момент времени обладает постоянной энергией. Я обнаружил, что эта постоянная энергия выделяется вполне предсказуемым путем. Сначала она идет на внутреннюю дезинтеграцию, и только ее излишек идет на внешнюю интеграцию. Например, кто-то сильно заболел. Вы идете навестить его в больнице. Что говорит врач? Он разрешает всего пять минут на посещение? Почему? Потому что у пациента нет энергии. На что расходуется энергия? На восстановление больного организма.

Внутренняя дезинтеграция – это функция взаимного доверия и уважения. Эти слова необходимо разъяснить. У меня ушли многие годы на то, чтобы понять, что это значит, так позвольте мне поделиться этим с Вами. Взаимное уважение – это не то, как приятно Вы разговариваете. Уважение – это когда Вы признаете за другой стороной неоспоримое право мыслить иначе. В этом суть демократии. Когда люди чувствуют неуважение? Не тогда, когда мы не соглашаемся с ними, а когда даже не даем им возможности выразить свое несогласие. Именно поэтому слово "уважение" – нехорошее слово. Существуют как бы два различных слова для описания уважения. Одно – показывать уважение, другое – ценить кого-либо. Я уважаю Вас, Ваше отличие. Когда я говорю о взаимном уважении, я имею в виду, что мы ценим мнения друг друга, несмотря на то что не согласны друг с другом.

Что такое доверие? Многие люди считают, что доверие и уважение – слова-синонимы. Это не так. В подтверждение моих слов существует хорошая шутка. Курица и свинья были добрыми друзьями. Однажды курица приходит к свинье и говорит, что у нее есть прекрасная идея, как заработать много денег и начать совместный бизнес. Она, видите ли, изучила рынок и увидела, что там много возможностей, а их личные способности взаимовыгодно дополняют друг друга. Когда же свинья спросила курицу про идею бизнеса, последняя ответила, что они должны открыть ресторан и продавать американские завтраки, состоящие из ветчины и яичницы. Свинья в ответ: "Минуточку. То, что для тебя всего лишь пожертвование, для меня жертвоприношение. Мне не нравится эта идея!" Я пытаюсь сказать Вам, что доверие существует, когда существуют общие интересы. Почему мы говорим: "Я могу доверять этому человеку и могу повернуться к нему спиной"? Потому что понимаем – если он ударит меня ножом, он нанесет удар самому себе. Мы вместе, мы друзья, а не только коллеги. Когда существует взаимное доверие и уважение, остается очень мало внутреннего маркетинга. Могу привести аналогию. Вы можете судить, есть ли в организации доверие и уважение, по языку телодвижений. Если есть уважение, то при принятии решения мы разговариваем друг с другом, поворачиваясь друг к другу лицом. Для выполнения решения при наличии взаимного доверия мы разворачиваемся друг к другу спинами и спешим исполнять решение – потому что существует доверие. Если же нет уважения, в процессе принятия решения мы разворачиваемся спинами друг к другу, а когда приходит время его выполнять, мы поворачиваемся друг к другу лицом, т.к. доверия нет. Расскажите мне, где Ваши лица и где Ваши спины в моменты принятия и выполнения решений, и я Вам скажу, насколько хороша Ваша компания. Когда нет уважения и нет доверия, много энергии тратится впустую. Знаете ли Вы, когда заканчивается брак? Не тогда, когда подписаны документы о разводе. А тогда, когда заканчивается уважение и доверие. То же самое применимо и к странам. Какие страны принято считать успешными? Японию, например. Замечали ли Вы когда-нибудь признаки несогласия у японцев? Они с Вами не согласны, а Вы даже не догадываетесь об этом. Они не будут вести с Вами никаких дел, до тех пор пока не станут доверять Вам. Огромнейшая внутренняя интеграция. Таким образом, они не расходуют внутри энергию впустую, вся энергия уходит вовне.

Итак, что делает систему успешной? Покажите мне систему с уважением и доверием, и я покажу Вам успешную систему. Каковы самые важные активы для организации? Это не деньги. Если есть рынок, деньги будут. Это не рынок. Если Вы владеете технологиями, рынок Вы найдете. Это не технологии. Если у Вас есть время, технологии Вы найдете. Самый важный актив, который может иметь компания – ее культура. Это как человек. Вообразите молодого человека, у которого есть деньги, привлекательный внешний вид и отличное образование. У него есть все составляющие, необходимые для того, чтобы быть успешным, но нет веры в себя и самоуважения. "Кто я, чем я занимаюсь, что люди думают обо мне?" Он не может быть успешным. Все деньги потрачены напрасно. Энергия израсходована впустую.

Какова роль менеджмента? Построить взаимодополняющую команду и создать климат взаимного доверия и уважения. Что делает менеджера хорошим руководителем? Не то, что он знает, а то, кем он является. Легче нанять того, кто ЕСТЬ, и научить его, нежели нанять того, кто знает, и научить его быть личностью. Что такое управленческое образование? В моем представлении это обучение людей умению быть скромными, работать в команде, уважать других и доверять им, превращать конфликты в конструктивные ситуации. Это необходимая платформа. Остальное может приходить и уходить, меняться. Мы учим слишком многому, чтобы знать все. Мы не учим быть.
Еще одно применение кода PAEI – в управленческом образовании. Занимаясь консультированием различных организаций, я начал замечать, что случаи и примеры повторяются. Это как у многодетных родителей: с первым ребенком каждая проблема – кризис, пятый ребенок растет сам по себе. Работая со многими компаниями, я начал ощущать, что нечто подобное я уже встречал раньше. Я стал думать, что существует определенная модель, и обнаружил, что четыре пресловутые роли PAEI развиваются в предсказуемой последовательности. Ни одна из компаний не рождается, имея их все. Жизнь как университет: ты живешь и учишься. Организации развивают эти функции в определенной последовательности, а когда одна из них заходит в тупик и уже не может выполнять определенную функцию, я знаю, что компания столкнулась с аномальными проблемами.

Последовательность создает жизненный цикл организации.

Сначала организация выполняет роль Е: "У меня есть идея, я знаю, какой бизнес мы должны развивать…" Это эра замыслов, Вы мечтаете начать что-либо. На данной стадии наличие шума в системе является нормой. Если Вы посмотрите на основателя компании, он постоянно рассказывает всем и каждому, как грандиозно это будет. Он возбужден, вдохновлен, полон страсти. Больше всего основатель пытается убедить свою команду, т.к. то, в чем он нуждается на этой стадии, – это преданность, она является ключевым словом. Как только компания появилась на свет, появляется множество работы. Многие запускают огромные корабли на мелководье. Обязательства должны быть формализованы, потому что когда основатель умирает, не завершив формальности, компания умирает тоже. Компания настолько жизнеспособна, насколько тверды обязательства работающих в ней людей. Возьмем любую систему. В коммунистическую эру попасть в Советский Союз было очень легко, выбраться из него – очень сложно.

Попасть в США – очень трудно, выехать оттуда – очень легко. Какая система более успешна?

Как мы можем обеспечить приверженность взглядам, преданность идеям? Иногда это может быть слишком нереалистично и умрет в момент возникновения рисков. Именно поэтому и нужен бизнес-план, поскольку он представляет собой опробование мечты в реальности.

Компания зарождается, когда принимает на себя первый риск. В этот момент зарождается и роль Р. Приходит время действовать, а не мечтать. Время разговоров закончено – пришло время действовать, время исполнителей, созидателей. Настоящие основатели компании выполняют роли Е и Р – у них есть идеи, и они умеют тяжело работать. Затем наступает стадия бурного развития компании, когда функции Е и Р должны быть одинаково сильны. Молодая бурно развивающаяся компания весьма самонадеянна, она активна, растет во многих направлениях: "Мы это сделали, мы преуспели, все интересно". Здесь компания может попасть в трудную ситуацию. Она высокомерна и бежит во всех направлениях. Она может перерасходовать средства, наделать ошибок, представить неверный продукт не на том рынке. На данном этапе необходимо развивать следующую роль – А. Компании нужен некий порядок для избегания ошибок. Но когда А идет вверх, роль Е снижается. Тогда в компании начинается борьба между профессиональными менеджерами и предпринимателями начального этапа. Между бюрократами и партизанами, которые совершили революцию… Обычно представители лагеря А побеждают и выживают Е из компании, но если Вы убиваете функцию Е, компания страдает. Компания остается прибыльной, но она уже никуда не движется. Как раз это и случилось с компанией Apple. То, что Вам нужно, – не противостояние Е и А, но А и Е вместе. Это очень трудно сделать. Если Вы пережили такие трансформации, то достигаете расцвета жизненного цикла. Расцвет – это когда Вы все еще растете, а не когда находитесь на вершине кривой жизненного цикла. Если фрукт зеленый – он растет, если фрукт созрел – он начинает гнить.

Когда компания начинает стареть, роль Е отмирает. Следующая роль, которая затухает, – это Р. Сначала происходит спад Е, вызывающий и упадок Р. Е – это долгосрочная Р и Р – это краткосрочная Е. Они находятся в прямой зависимости. Если А и I сильны, а E и P слабы, это означает аристократию: не создавайте волн, не принимайте рисков – и Вы будете президентом. Никакой рыночной ориентации, потеря доли рынка. Со временем, если компания не адаптируется и не предвидится изменений, ее продукты устаревают и судный день наступает: прибыль падает, потери растут, и компания начинает искать виновных – производит организационную липосакцию, увольняя людей, встает на весы, измеряя излишний вес, и отрезает одну ногу. Теперь с цифрами все в порядке, но у компании нет одной ноги. Легко предугадать, кого компания увольняет – представителей роли Е. Они жертвенные агнцы. Когда страна сталкивается с экономическими проблемами, страдают представители Е, будь они евреями, индусами или китайцами… В конечном счете все приходит к бюрократии там, где нет внешней политической поддержки, – организация мертва.

Почему организации умирают? Стиль управления должен меняться, а это зависит от того, на какой стадии жизненного цикла находится компания. Это как в процессе воспитании ребенка: когда он маленький, Вы должны быть очень строги. Когда ему тридцать лет, Вы не можете обращаться с ним как с маленьким. Но меняться должен не только стиль управления или руководства. Организационная структура, система мотивации, стратегия, компенсационная система и многие другие переменные подлежат изменениям в зависимости от того, на каком этапе жизненного цикла находится компании. Вы не можете управлять всеми компаниями, как если бы все они находились в стадии расцвета. Это была ошибка бестселлера "В поисках совершенства".

Вам необходимо создать свою культуру, признавая различия, уважая их, тренируя сдержанность и умеренность, осознавая необходимость изменений: то, что верно на одном отрезке времени, может быть абсолютно неверно в другое время. Это, я думаю, и есть новая парадигма управления. И я призываю Вас учиться дальше.

ПЭС 8329/10.12.2008