В неизменном авангарде

И вновь в центре событий на российском страховом пространстве — компания РОСНО. В жизни компании произошло новое ключевое событие: между АФК «Система» и Allianz подписан договор купли-продажи акций, на основании которого Allianz становится основным акционером Группы «РОСНО». В связи с этим генеральным директором компании назначен Ханнес Шарипутра Чопра, исполнительный вице-президент Allianz SE. Произойдут ли в связи с этим какие-либо изменения в политике РОСНО? В беседе генерального директора компании РОСНО Ханнеса Шарипутры Чопры с первым заместителем главного редактора журнала «Экономические стратегии» Ольгой Бардовой наряду с этим вопросом обсуждается также законодательная база российской страховой отрасли, способы измерения эффективности деятельности компании и, конечно, новые страховые продукты, которые РОСНО планирует предложить клиентам в ближайшее время.

Ханнес Чопра
В неизменном авангарде
"Экономические стратегии", №03-2007, стр. 110-115

И вновь в центре внимания российского страхового сообщества – компания РОСНО. В жизни компании произошло новое ключевое событие: между АФК "Система" и Allianz подписан договор купли-продажи акций, на основании которого Allianz становится основным акционером Группы "РОСНО". В связи с этим генеральным директором компании назначен Ханнес Шарипутра Чопра, исполнительный вице-президент Allianz SE. Произойдут ли в связи с этим какие-либо изменения в политике РОСНО? В беседе генерального директора компании РОСНО Ханнеса Шарипутры Чопры с первым заместителем главного редактора журнала "Экономические стратегии" Ольгой Бардовой наряду с этим вопросом обсуждается также законодательная база российской страховой отрасли, способы измерения эффективности деятельности компании и, конечно, новые страховые продукты, которые РОСНО планирует предложить клиентам в ближайшее время.

Позвольте поздравить вас с назначением на должность генерального директора компании РОСНО. С чего вы начали работу на этой должности?

Спасибо за поздравление. С одной стороны, начало моей работы было очень простым, а с другой – достаточно сложным. Простым потому, что я уже несколько лет работал в РОСНО и знал персонал и компанию. Мне было не сложно наладить контакты с людьми. Это в своем роде уникальная ситуация, потому что обычно, когда происходит сделка по слиянию и поглощению, те люди, которые покупают компанию, приходят в абсолютно новую среду и им приходится начинать со знакомства: как и чем живет компания, кто с кем взаимодействует, какие есть внутренние проблемы. Но это не мой случай.

С другой стороны, сделку заключили очень быстро, и люди были несколько удивлены, хотя и знали о ней. Основной моей задачей на этом этапе стало смягчение данной ситуации и обеспечение непрерывности осуществления бизнеса. РОСНО – мощная компания с сильной командой, нам есть что предложить клиентам, и произошедшие в компании перемены не означают, что изменились ее бизнес-приоритеты, ее основной фокус. Говоря о том, что мы не меняли фокус, я имею в виду ситуации, достаточно часто возникающие при слияниях-поглощениях: в компанию приходят новые акционеры, и внимание ее сотрудников сосредоточивается на внутренних вопросах, отвлекаясь тем самым от клиентов и развития бизнеса. Я сам неоднократно это наблюдал.

Нельзя допустить ситуации, при которой страдают клиенты, а конкуренты могут воспользоваться сложившимся положением. Наряду с изменениями, которые я вношу по сию пору, мы не меняем курс, и я постарался нацелить служащих компании на дальнейшую плодотворную работу в интересах наших клиентов и с учетом потребностей рынка.

Т.е. никаких радикальных изменений не было?

Слово "радикальный" здесь не вполне уместно, можно сказать, что не было никаких фундаментальных изменений. Почему? Потому что, проработав в компании три года, будучи частью команды, я был вовлечен во все нововведения и изменения. То же самое можно сказать о позиции группы Allianz, которая еще шесть лет назад стала акционером РОСНО, и все эти годы Allianz и АФК "Система" работали в тесном сотрудничестве, вместе создавая и развивая бизнес РОСНО. Возьмем, например, финансовую отчетность.

В РОСНО внедрена система, которая называется fast close – это означает, что спустя десять дней после окончания квартала публикуются финансовые результаты – обычная практика Allianz. Подобного нет ни в одной другой страховой компании, и ни одна другая страховая компания не способна это осуществить сегодня. У нас был реализован уникальный подход в управлении рисками и такой механизм, как стратегические диалоги между компанией РОСНО в качестве материнской компании и дочерними компаниями и региональными дирекциями. Подобные диалоги помогают эффективно управлять ситуацией в дочерних компаниях и воодушевлять на дальнейшее развитие лидеров компании в регионах.

Позвольте мне подчеркнуть следующее: изменения есть и будут в дальнейшем, это естественный процесс развития бизнеса. Я являюсь генеральным директором компании, которая в течение последних пяти лет неуклонно увеличивала свою рыночную долю и в настоящее время является третьей на рынке реального страхования. Мы отчитываемся и резервируем свои средства по международным стандартам. В прошлом году РОСНО удвоила свой региональный бизнес. По международным стандартам финансовой отчетности компания РОСНО работает прибыльно, несмотря на наличие крупных инвестиционных проектов. Мы продолжим идти этим путем, а не путем изменений ради самих изменений – вызов нам бросает рынок. Российский рынок развивается очень высокими темпами. И мы стремимся использовать благоприятную ситуацию для достижения максимальных результатов.

Если бы компания, генеральным директором которой я являюсь, занимала на рынке 15-е место, то тогда действительно потребовались бы серьезные и немедленные изменения. Конечно, нам тоже есть над чем поработать, есть что совершенствовать – ведь мы хотим укрепить существующие позиции и двигаться вперед, становясь лучше с каждым днем. Но мы не в той ситуации, когда нужно перевернуть все вверх дном и полностью изменить существующую в РОСНО систему.

РОСНО – это крупнейшая компания, огромная система, которая успешно функционирует на рынке. Но я хотела бы от общего перейти к частному. Как я понимаю, стратегия компании РОСНО не изменится, но любой вновь назначенный топ-менеджер что-то меняет в оперативной работе. Образно выражаясь – иначе, чем его предшественник, нажимает на кнопки. Каким будет ваш стиль оперативной работы?

Несколько ремарок к вопросу: во-первых, позвольте мне не комментировать мой стиль управления. Не мне судить, в конечном итоге все покажут результаты.

Я бы хотел подробнее остановиться на наших приоритетах и вопросах. Во-вторых, относительно радикальных изменений: выяснить, было ли данное изменение радикальным, можно только после того, как оно произошло. Есть такие изменения, которые могут дать повод для броских заголовков в прессе. Например, приход в компанию нового руководства или решение о том, что половина продуктов больше не будет продаваться. Это, казалось бы, действительно радикальные изменения, но не обязательно, что они к чему-то приведут. С другой стороны, бывают внутренние изменения, которые не столь очевидны, но могут значительно изменить компанию и обусловить достижение весьма эффективных результатов.

В-третьих, позвольте мне еще несколько слов о компании РОСНО, как я ее понимаю. Мы нацелены под флагом Allianz сделать РОСНО лидером во всех ключевых направлениях бизнеса, т.е. в страховании и управлении активами, не только в России, но и на рынках стран СНГ. Доверие к компании со стороны клиентов очень тесно связано с вопросами операционной эффективности. Стратегией компании РОСНО является прибыльный рост. Именно он обеспечивает максимальную ориентированность компании на клиента. Объясню почему. Клиент может доверять компании только в том случае, если в трудную минуту страховщик его не подведет, гарантирует защиту и помощь в "момент истины", как мы это называем. Но стабильно обеспечивать защиту клиентов в таких ситуациях можно только в том случае, если компания и ее бизнес прозрачны. Страховые резервы должны создаваться по международным стандартам, чтобы страхового покрытия было достаточно для выполнения обязательств компании на годы вперед. К сожалению, на нашем рынке сейчас далеко не всегда так происходит. Прибыльный рост означает, что компания и после создания необходимых страховых резервов приносит прибыль. Это рождает доверие клиентов.

Еще один очень важный момент, значимый для наших клиентов, – это рейтинг компании. Международное рейтинговое агентство Moody’s недавно присвоило РОСНО рейтинг Baa1, который на один пункт выше странового. Это самый высокий рейтинг на рынке. С точки зрения перспективного планирования мы хотим, как я уже упоминал, чтобы наш бизнес был максимально ориентирован на клиентов, чтобы степень узнаваемости компании и удовлетворенности клиентов была как можно выше. В основном клиенты РОСНО довольны уровнем и качеством услуг, которые им оказывают в нашей компании. Тем не менее пока не все направления бизнеса компании в одинаковой степени отвечают этому условию. Говоря об ориентированности на клиентов, мы имеем в виду, что стратегия компании, ее структура, ключевые показатели эффективности деятельности должны соотноситься с интересами клиентов. И клиент должен быть уверен, что каждое его общение с РОСНО позитивно, и не важно, было это автострахование или медицинское страхование.

Другой важный аспект – это операционная эффективность, и здесь нам есть над чем работать и что совершенствовать. Мы используем технологию под названием 6 SIGMA, или OPEX, которую группа Allianz адаптировала к страховому бизнесу. Ее внедрение в РОСНО началось в прошлом году, и сегодня уже есть хорошие результаты. Регулярно мы оцениваем уровень удовлетворенности клиентов, используя специальную методику NPS (Net Promoter Score). Клиенту задают два простых вопроса: порекомендует ли он нашу компанию своим друзья и знакомым и почему. По ответам определяют уровень удовлетворенности.

И насколько клиенты довольны компанией РОСНО? Статистика есть?

Да, у нас есть статистика. Мы каждый квартал замеряем уровень удовлетворенности по всем направлениям бизнеса и потом используем эти результаты. Более того, мы проводим подобные замеры в регионах.

Я мог бы продемонстрировать результаты, если вам это интересно. С помощью данных результатов мы инициируем проекты, призванные улучшить наш сервис и степень клиентской удовлетворенности. Приведу конкретный пример: в одной из региональных дирекций средний балл удовлетворенности клиентов снизился в автостраховании. Проанализировав ситуацию, мы увидели, что главной причиной такого падения является процесс урегулирования убытков, и решили применить проект OPEX, чтобы исправить ситуацию. Сейчас этот проект уже запущен, и мы восстанавливаем утраченные позиции, планируя при этом улучшить прежние показатели. Чем больше количественных показателей, тем лучше – они позволяют увидеть, где и что надо совершенствовать и как быстро следует проводить преобразования. А также такие понятия, как уровень удовлетворенности клиентов, перестают быть эфемерными и благодаря цифрам, по сути дела, становятся осязаемыми, видимыми.

Подобные преобразования осуществляются точечно или охватывают всю структуру компании?

Отличный вопрос. Дело в том, что есть несколько стимуляторов перемен. Помимо чисто интуитивных, безусловно, следующий стимулятор – данные, основанные на статистике.

В только что упомянутом мной примере инструментом перемен в процессе урегулирования убытков в автостраховании стал проект OPEX. По результатам реализации проекта делаются конкретные выводы и даются рекомендации, которые доводятся до сведения всех сотрудников компании и далее используются во всех региональных подразделениях РОСНО. Таким образом, уроки, которые мы извлекаем из конкретных случаев, идут на пользу всей компании. Не могу сказать, что мы полностью достигли совершенства в этой работе, но направление нам предельно ясно.

Говоря, что компания должна ориентироваться на клиентов, я имею в виду следующее: у нас существуют разные подразделения, есть фронт-офис – это агенты, которые работают с клиентами, есть мидл- и бэк-офис – это поддерживающие подразделения, помогающие компании работать, и все они должны действовать согласованно, преследуя единую цель – удовлетворение потребностей клиентов. Ситуация с неэффективным процессом урегулирования убытков, о которой я упоминал, с точки зрения клиентов, является просто неприемлемой. Чем быстрее мы выявим проблемы и отреагируем на них, тем лучше. Именно по этой причине важно иметь количественные показатели эффективности деятельности. Есть такое выражение: "Что невозможно измерить, нельзя и улучшить". Я с этим согласен.

Насколько специфичен страховой рынок России?

Схожие проблемы есть и на страховых рынках других стран Центральной и Восточной Европы. Проще говоря, неурегулированные убытки накапливаются именно по той причине, о которой я говорил – у компаний недостаточно страховых резервов, они не резервируют средства по международным стандартам, и как следствие у них просто нет денег для того, чтобы заплатить клиентам.

Но в России проблемы, пожалуй, более очевидны. Некоторые сегменты российского страхового рынка еще очень молоды, например автострахование. В других странах Центральной и Восточной Европы ОСАГО ввели в середине 1990-х гг., а в России – только в 2003 г. И еще один момент: изменения в этих странах происходят быстрее, потому что многие из них либо уже являются членами Европейского союза, либо близки к вступлению в ЕС. Нельзя сказать, что там люди умнее или что эти страны более развитые, просто они в иной ситуации, и сама эта ситуация заставляет их быстрее меняться и адаптироваться.

В то же время следует признать, что на российском страховом рынке существует ряд особенностей. Я косвенно упомянул некоторые из них. Одной из самых главных является прозрачность бизнеса. Пожалуй, вы не найдете в России страховой компании, которая ежеквартально публикует свои показатели по международным стандартам финансовой отчетности, кроме РОСНО. Стандарты создания страховых резервов, соответствующие подходы к оценке рисков и управлению ими, что является нормой для РОСНО и Allianz, либо отсутствуют, либо не применяются. Все это находит свое отражение в цене и создает своего рода замкнутый круг, когда клиенты приобретают дешевое предложение, получают негативный опыт и начинают думать, что не могут в принципе доверять страховым компаниям. И тогда они либо смиряются с низкими стандартами и своей вечной неудовлетворенностью услугами, либо пытаются выбрать другую компанию. Но опять-таки, как они могут понять, какая компания лучше или хуже, если компании недостаточно прозрачны?

Это под силу только тем компаниям, за которыми стоят очень крупные зарубежные акционеры, я правильно поняла?

Я не согласен с подобным выводом. Это не взаимосвязанные вещи. Безусловно, участие крупного международного акционера помогает, как в случае РОСНО. Например, у компании есть доступ к знаниям, технологиям, которые накоплены группой Allianz. Но сегодня каждый может получить любую информацию, скажем, в Интернете. Проблема не в получении информации, а в воплощении знаний на практике, в том, чтобы сделать компанию лидером "реализации" и уникальных технологий, ощутимых для каждого сотрудника. А в результате от этого выигрывает клиент.

Совершенно очевидно, что участие крупных иностранных акционеров, приход на рынок иностранных игроков способствует ускорению развития страхового рынка.

Как вы оцениваете российское законодательство, регулирующее страховую деятельность?

В последние несколько лет в развитии российского страхового законодательства и страхового надзора наблюдается значительный прогресс. Но вместе с тем еще есть к чему стремиться. Изменения в законодательной базе отрасли предписывают ужесточение требований к финансовой устойчивости, к собственному капиталу страховщиков, к разделению страхования жизни и "не-жизни". Это повысит эффективность бизнеса. Вместе с тем существующие стандарты ведения страхового дела являются недостаточно прозрачными, руководствуясь ими, трудно понять, насколько можно доверять той или иной компании.

В долгосрочной перспективе не всегда оправданно излишнее регулирование, когда страховщикам диктуют, какие риски страховать и по какой цене. Когда государство диктует одну тарифную политику, а у страховщика другая статистика, свидетельствующая о необходимости иного тарифа, проблемы неизбежны.

В сфере страхования жизни потребность в регулировании еще выше. Я имею в виду демографическую ситуацию. Поэтому необходимо более четкое регулирование страхования жизни и пенсионного обеспечения. Нужно вводить налоговые льготы, чтобы у людей был мотив приобретать страховые полисы, законодательно внедрять корпоративные пенсионные планы. Вместе с тем повышать уровень осведомленности клиентов о ситуации, складывающейся в связи с демографическим положением в стране, и о необходимости самостоятельно позаботиться о пенсионных накоплениях. Иначе люди спустя какое-то время спросят нас: "Почему нам никто не сказал об этом?"

В дополнение регулирующие органы должны обеспечить такое состояние рынка, при котором клиенты могут доверять страховым компаниям. Потому что страхование жизни – это продукт, приобретаемый на длительный период, к примеру на 20 лет. Если что-то в самом начале было сделано не так, то потом может быть слишком поздно, чтобы это исправить.

По поводу совершенствования процесса регулирования страховой индустрии мы ведем постоянный диалог с регулирующими органами, с Всероссийским союзом страховщиков. Что касается саморегулирования в страховой деятельности, то я достаточно осторожно отношусь к замене существующего режима саморегулированием на данной стадии. Пока есть регулирование страхового бизнеса, клиент всегда может быть уверен в том, что ему обеспечена минимальная защита. Мой опыт подсказывает: регулирование страховой отрасли необходимо, особенно на сегодняшней стадии развития нашего рынка, так как это обеспечивает уверенность и определенность.

Может ли РОСНО предложить своим клиентам нечто новое, некую еще не известную на российском рынке линейку продуктов?

Мы хотели бы внедрить некоторые продукты в сфере долгосрочного страхования, страхования жизни, пенсионного обеспечения, но для этого, повторюсь, необходимы определенные изменения в законодательстве. Я имею продукты, которые называются unit linked, когда клиенту гарантируется определенное покрытие по страхованию жизни плюс доход, зависящий от того, как сработали финансовые рынки и фонды, выбранные самим клиентом. Есть еще целый ряд продуктов, которые пользуются успехом на других рынках, и мы думаем, возможно ли предложить их нашим клиентам.

В других направлениях бизнеса у нас также есть множество идей. Процесс внедрения новых продуктов в компании РОСНО непрерывный. Мы активно используем опыт группы Allianz. Достаточно вспомнить такие новые продукты РОСНО, как "НС-Миллион" и "ДМС-Миллион", или продукты, которые внедрялись в прошлом году – "Евросервис" в автостраховании. Все они основаны на новых технологиях и опыте Allianz.

Кроме того, мы намерены продолжить сегментацию рынка. Уже сейчас у РОСНО есть такие продукты: в медицинском страховании – это "Кроха" для детей, в автостраховании – "РОСНО-Леди" для женщин-водителей. Специалисты компании, отвечающие за создание новых страховых продуктов, активно общаются с коллегами из других стран, в которых работает Allianz, обмениваются опытом, находят наиболее удачные передовые продукты для внедрения у нас.

И, кстати, делятся нашим российским опытом, чтобы коллеги за рубежом могли воспользоваться нашими инновациями. Так что это дорога с двусторонним движением.

В чем, с вашей точки зрения, заключается смысл бизнеса? Если выстроить иерархию целей, которые человек ставит в бизнесе, то какие три для вас являются самыми важными?

Для меня важен баланс трех существенных аспектов. С одной стороны – это удовлетворенность клиентов и управление их ожиданиями, с другой – прибыльность бизнеса. Дополнительно у нас есть определенные обязательства перед обществом и перед потребителями. Наша деятельность в каком-то смысле также является просветительской, поскольку мы стараемся повысить осведомленность россиян о необходимости защиты от рисков с помощью страховых услуг. В нашем бизнесе необходимо особое клиентоориентированное мышление, поскольку услуги – это сущность страхования. Получается своеобразный треугольник из этих элементов. В то же время мы действуем в конкурентной среде, и я люблю быть в команде победителей. Командная работа – рецепт успеха. И, конечно, если то, что мы делаем, доставляет удовольствие всем участникам, то мы становимся еще более успешными. И все это вместе воодушевляет меня как руководителя и как личность.