Ужин с консультантом

Материал является главой из новой книги, написанной в живой и оригинальной манере и посвященной анализу нюансов современного консалтинга

Марина Раздорская
Ужин с консультантом. Отрывок из книги
"Экономические стратегии", №04-2008, стр. 84-89

Раздорская Марина Григорьевна — директор центра стратегического консалтинга Института экономических стратегий.

A был ли "босс"?
…или кто определяет успех консалтингового проекта

– Кто определяет успех проекта? – Консультант откинулся на спинку стула, хитро блеснул на меня стеклами очков. – Консультант или его клиент? А как Вы, батенька, ответили бы на этот вопрос?

– Думаю, что консультант. Он должен быть умнее меня, демонстрировать новые, более совершенные знания. – Я улыбнулся. – Получается, что консультант лидирует на проекте. И отвечает за его успех.

– Очень распространенный миф и из-за этого самая распространенная форма консультирования – техническое или экспертное консультирование. Да-да. При таком типе работ консультант не вовлекается чрезмерно в происходящее у клиента, не готов к многофакторному анализу обстоятельств, склонен к внедрению и тиражированию принятых ранее решений. Хотя наличие глубоких знаний и высокие технические компетенции при исправлении очевидных неполадок в системе управления клиента – тоже очень уважаемая позиция в консалтинге. Но как много проблем возникает из-за убеждения, что это – единственно возможная форма консультирования. Смотрите сами. Кто из консультантов рассматривает свою деятельность как процесс передачи клиенту дополнительных знаний? Чаще всего – новички! Они еще находятся в эйфории своей причастности к профессии. Такие консультанты охотно делятся полученными при обучении знаниями, считая себя "боссами" в консультант-клиентских отношениях. А необходимость общения с клиентом "на равных" осознается ими только в момент обострения взаимоотношений.
Консультант заказал себе еще кофе, насладился его ароматом и оттопырил нижнюю губу, что предвещало начало нового повествования…

Году где-то в 1999 ведущий экономист Виктор, имея хороший опыт составления бизнес-планов в строительном бизнесе, решил поделиться накопленными знаниями с другими организациями. Он поступил в консалтинговую компанию и вскоре стал участником проекта по постановке в торговой компании направления инвестиционного проектирования. Общение с клиентом разочаровало Виктора. Его профессиональные суждения игнорировались. Уверенный в своей правоте, на одном из заседаний проектной группы он подверг критике компетентность сотрудников клиента, посоветовал заказчику повысить свою квалификацию. Клиент эмоционально потребовал вывести Виктора из состава участников проекта. Виктор был признан несостоятельным консультантом и снят с проекта. Спустя полтора месяца офисных работ Виктор вернулся в строительную компанию…

Посчитав себя главным на проекте, такой консультант может столкнуться с антипатией клиента.

Также рассматривают себя в качества "босса" проекта отдельные консалтинговые компании, основанные в начале 1990-х гг., когда новые для нас западные науки управления были в большой моде. Быстрый рост таких компаний основывался на "связях" основателей, как правило бывших государственных служащих, и являлся следствием естественного желания клиентов освоить новые знания. Обычно консалтинговые проекты таких компаний были разовыми либо типовыми, как в аудите.

Недостаточность коммуникативных компетенций вынуждала некоторых технических консультантов идти на поводу у клиентов. Успешных внедрений у технических консультантов было недостаточно, и некоторые из клиентов уже подметили эту особенность.

…После увольнения Виктора руководитель проекта продолжал выполнять все просьбы клиента. Постепенно тот усомнился в профессионализме проектной команды. По прошествии еще двух месяцев проект был остановлен клиентом.

Следуя классической теории управления, "боссом" на проекте является лицо, принимающее окончательное управленческое решение. Так, консультант может готовить различные варианты развития событий в организации, но окончательный выбор – за его клиентом.

Как-то мой коллега Михаил, выполняя запрос клиента, после комплекса всех необходимых процедур разработал модель BSC для производственного предприятия. Заказчик справедливо обозначил высокое качество разработки, но вскоре перешел работать в другую компанию. Его преемник не стал оценивать разработку консультанта и наотрез отказался от ее внедрения. Позже стало известно, что для поддержания своего авторитета и завоевания доверия собственников преемник должен был быть жестким по отношению к начинаниям предшественника. В итоге предприятие потеряло гибкость управленческих решений и свои конкурентные преимущества. Преемник продержался у власти три года, после чего предприятие было продано.

Бывают также ситуации, когда клиент принимает решение, полагаясь на экспертное мнение или мнение доверенного лица. Пригладив красивую бородку, Консультант рассказал еще одну историю…

Будучи очень занят, руководитель центра по обучению бухгалтеров отдал на откуп процесс подготовки управленческих решений внутреннему консультанту Анне – она сумела заслужить его доверие. Анна имела тайное желание "наказать" своего оппонента в давнем профессиональном споре. Тот занимался проектом по расширению программ обучения и выводу центра на новый виток развития. Имея доступ ко всем процессам в организации, Анна мастерски моделировала нюансы информации о сотрудниках, на основании которой выносились управленческие решения. Спустя полгода после начала работы Анны ее оппонент, очень компетентный специалист, был вынужден уволиться. Центр обучения так и остался в разряде школы бухгалтеров.

Как видите, ни формальный статус, ни качество подготовленного решения не определяет фактическое главенство консультанта или клиента. Да-да. Без Вашего выбора и Ваших решений в консалтинге не обойтись. Вы принимаете решение о проведении консалтинговых работ, выбираете консультанта, организуете процесс взаимодействия с ним и контролируете процедуры внедрения разработок. А что конкретно в Ваших отношениях с консультантом могло бы помочь Вашему выбору? – Консультант строго посмотрел на меня, и это заставило меня начать быстро перебирать в голове всевозможные решения.

– Есть несколько вариантов, при которых консультант точно мог бы быть мне полезным. Во-первых, я попросил бы его самого подготовить мне лучшее в существующих условиях решение, которое воплощало бы мою идею…

– А если бы Ваша управленческая идея спустя неделю изменилась, как бы Вы поступили?

– Разве есть выбор? Я ставлю новую задачу. Консультант снова решает ее по-новому. Но иногда консультант с самого начала убеждал меня, что решение включает логическую ошибку, и я ставил задачу более точно. И это было тогда правильным.

– Что же именно позволило консультанту более корректно увидеть ситуацию в Вашей организации? Какое из его качеств?

Как же трудно порой бывает сформулировать свои мысли и ощущения!!

"Мертвая хватка" компетенций
…или базовая ценность консультанта

Мой кофе остывал. Молчание грозило стать неприличным.

– Думаю, что это – способность объективно обозначать приоритеты в управлении. Умение давать верные советы относительно того, что нужно изменить в организации в первую очередь…

– Десять баллов. – Консультант выглядел довольным. – Компетентность консультанта выражается прежде всего как полнота знаний, накопленных за счет консалтинговой практики на многих предприятиях, и комплексность суждений. В итоге компетентный консультант становится источником новой для клиента методологической информации. И, как собственник этой новизны, он вправе самостоятельно определять – передавать ее клиенту или нет, в каком случае передать и на каких условиях.

Осознание своих профессиональных возможностей не позволяет компетентному консультанту вставать в позицию банального торговца техниками и методологиями. Ему трудно не воспользоваться своими компетенциями как ценным жизненным ресурсом, вне зависимости от того, оплачен это ресурс или нет. Компетентный консультант применяет свои новые подходы при формировании скрытых или явных выводов в ответ на прямое или косвенное получение информации о клиенте и его организации.

Он также использует открытые им новые методы для личного совершенствования, развития клиента и его организации, улучшения качества его и своей жизни.

Многие из моих клиентов еще и так определяют компетентность консультанта:

• профессионализм в смежных областях практического менеджмента;
  
• собственные суждения об элементах системы управления и понимание механизма их взаимного влияния друг на друга;
  
• простота изложения для клиента сути и характера его проблемы;
  
• соответствие запланированного и фактического результата консалтинговых работ;
  
• точность информационного запроса;
  
• простота и логичность изложения порядка и результатов консалтинговых работ;
  
• умение тактично и убедительно поправить клиента, если представления клиента необъективны;
  
• отсутствие попыток уйти от сложной темы в профессиональном разговоре;
  
• убедительные аргументации "против" при попытке внешнего давления (в том числе давления клиента), тактичное отражение таких попыток;
  
• способность избежать типичных профессиональных рисков, специфичные процедуры регламентации, исключающие спорные вопросы…
  

Да-да. Эти и другие качества компетентного консультанта ставят его в позицию совладельца, эксперта, советника процесса управления организацией клиента.

– Я бы охотно принял такую точку зрения, но, к сожалению, не все компетентные консультанты могут быть полезны моей организации. Когда я выстраивал свой бизнес, мне приходилось общаться с такими профессионалами! Одного из них я попросил определить лучший для меня способ амортизации. Через неделю он предложил мне действительно гениальное решение: для получения желаемого я должен был вначале определить рейтинг моей компании на рынке, затем производительность труда всех групп персонала и после всего – точку безубыточности по каждой из позиций ассортимента продаж. Ручной расчет всех параметров занял бы не менее шести недель, на автоматизацию этой модели пришлось бы потратить не менее четырех месяцев, а отчетность с суммами амортизации мне нужно было предоставить к следующему вторнику. Увидев недоумение в моих глазах, он посчитал меня недостойным своей гениальности, и больше мы никогда не встречались. Мне жаль, он предлагал интересные решения… Я увидел как-то его рекламу в газете. Без фото я не поверил бы своим глазам! Свою деятельность он описывает сейчас мистическими терминами, а ключевой темой его услуг является подбор "мантр" для обретения успеха…

А как Вы думаете, почему гении мало востребованы в нашей жизни?

Нежное прикосновение к реальности
…или профессиональное внимание консультанта

– Я бы ответил на этот вопрос так: не востребованы только гении, не сомневающиеся в собственной гениальности. Осознание консультантами своей "особенности" отдаляет их от клиентов, коллег и других контрагентов, которых они склонны считать менее умными, как бы людьми второго сорта. Чувство превосходства консультанта над клиентом или его сотрудниками затрудняет процесс коммуникации и накопления необходимой для работы информации. В результате разработки таких консультантов не основываются на полном комплексе ситуационных факторов, могут вызвать скепсис практиков и остаться невостребованными. К сожалению, сейчас это явление в консалтинге становится все более массовым.

Билл Гейтс, перефразируя одну известную метафору, выразился следующим образом: "Какая-то бабочка взмахнула крылом – и принесла мне удачу". Понимание феномена событийного синергизма заставляет консультанта уважать и прислушиваться к высказываниям каждого встреченного им лица. Обостренное внимание к жизненным событиям позволяет консультанту безупречно общаться с разными группами людей на понятном для них языке.

Внимательный консультант постоянно сверяет свою деятельность с бесконечным потоком вновь раскрывающихся возможностей клиентов, респондентов, секретарей в приемной руководителя, и получает порой неожиданную информацию, ставящую его выводы в ранг высокопрофессиональных. Да-да.

Итак, внимательный консультант:

• предварительно изучает ситуацию перед постановкой диагноза и подготовкой рекомендаций;
  
• владеет профессиональной логикой в использовании предоставляемой информации;
  
• способен работать не в ущерб рабочему ритму организации;
  
• относится к клиенту не как к средству извлечения пользы, а как к равноправному "соучастнику" процесса достижения общих проектных целей;
  
• искренне доброжелателен в любом диалоге;
  
• участвует в согласовании интересов разных групп сотрудников организации при возникновении в ходе проекта конфликтных ситуаций;
  
• соблюдает анонимность высказываний респондентов;
  
• точно формулирует потребности клиента, умеет адекватно поставить консалтинговую задачу…
  

И эти качества – не менее важная ценность в глазах клиента, чем компетентность консультанта.

Обычно внимательный консультант начинает реализовывать себя уже на этапе контрактинга, еще не зная о том, состоится этот проект или нет, окажетесь ли Вы в состоянии раскрыться навстречу позитивным изменениям или останетесь жить в своем привычном мире. Со временем у внимательного консультанта вырабатывается готовность больше вкладывать, чем получать. Традиционная ориентация только на материальное вознаграждение за работу послужила причиной того, что многие из нас отказались от активных усилий по получению и анализу предварительной информации о клиенте. И в этом случае за кадром консалтинговой деятельности оставались многие элементы и взаимосвязи в моделях управления, личностные особенности субъектов и объектов управления.

А формирование качественного консалтингового предложения и адекватная постановка проектных задач становились невозможными…

Речь Консультанта была очень убедительной и эмоциональной. Чувствовалось, что он имеет ценностную приверженность данной тематике.

– А сможете ли Вы ответить на вопрос, почему одни консультанты внимательно отслеживают происходящие события, а другие пропускают часть явлений жизни, считая их незначительными для своей профессиональной деятельности?

– Могу предположить, что причина этого – разные темпераменты. Может, кто-то очень спешит достичь своей цели, а другой не торопится? А как Вы считаете?

– Я бы тоже хотел так думать. Знания о влиянии на профессию личных качеств позволяли бы нам корректировать их. Но, к сожалению, не всегда успех консалтингового проекта определяется компетентностью и энергетикой консультанта.

Выбор консультанта
…как один из параметров его выбора клиентом

– Чем же тогда? Как выбрать консультанта, который принесет мне гарантированный успех?

– Я чуть позже отвечу на этот вопрос. А сейчас скажите, можете ли Вы составить исчерпывающее представление о компетенциях консультанта до момента окончания проекта?

– Увы. Даже если обращаешься к знакомому или рекомендованному консультанту, все равно есть риск неудачи, за который приходится брать на себя ответственность перед сотнями людей в моей компании.

– А как на это реагируют консультанты?

– По-разному. Кто-то радуется моему выбору, старается закрепить его пылкими заверениями: я и одно сделаю, и другое.

А в итоге может получиться третье… вовсе мне не нужное. – Я загрустил, припомнив досадный случай, когда мои проектные деньги оказались "выброшены на ветер".

– Бывает, что консультант после достижения договоренности молчит, но я чувствую – сопереживает мне. А на следующий день приносит текст контракта, в котором обозначает каждый промежуточный результат и расписывается за каждый свой шаг на проекте. После этого становится как-то легче общаться с ним и со своими коллегами. Сомнений в будущем успехе такого консультанта практически не остается.

Консультант удовлетворенно пригладил бородку и приветливо улыбнулся.

– Правильно ли я понял Вас, что встречное движение консультанта в ответ на Ваш выбор укрепляет доверие между Вами и является залогом будущей эффективности проекта?

– Да. А я могу еще добавить, что успешный консультант, на мой взгляд, охотно воспользуется предоставленной для этого возможностью.

– Вот сами Вы начали отвечать на свой вопрос. Я могу перечислить и другие признаки успешного консультанта, определенные в таких же беседах с другими моими клиентами:

• бесстрастность и объективность оценки, предложений и действий;
  
• искренность суждений и намерений;
  
• соответствие профессиональных планов и суждений результатам консалтинговой деятельности;
  
• склонность брать на себя ответственность в трудной профессиональной ситуации;
  
• неразглашение очевидных слабостей контрагента, содействие их преодолению, а не использование их в собственных интересах;
  
• приоритетность достижения общих с клиентом проектных целей, иногда вопреки собственной кратковременной пользе…
  

Обобщая эти качества, я могу обозначить позитивность намерений и действий успешного консультанта в отношении контрагента. Успешный консультант не воспользуется ситуацией в ущерб интересам клиента, даже несмотря на негативные для себя последствия. Позиция консультанта в подобных случаях действительно впечатляет.

Не могу не вспомнить о ситуации, в которой консультант Ольга в очень сжатые сроки (по просьбе клиента) подготовила методологический регламент. Клиент, готовясь к IPO, принял регламент и, ознакомившись с ним, издал распоряжение о его утверждении. Позже Ольга стала перечитывать регламент и нашла ошибку, которая, если ее не заметить, должна была проявить себя по прошествии двух месяцев работы в новом режиме. Конечно, у нее были мотивы не говорить об этой ошибке: своевременная выплата гонорара, забота о престиже своей компании и своей личной репутации. Но Ольга не стала действовать в ущерб интересам клиента и сообщила ему, что документ нуждается в переработке и будет готов только через два дня. Ольгу в итоге попросили покинуть консалтинговую компанию. Но спустя полгода к ней обратился "спасенный" ею клиент и попросил сформировать альтернативную проектную группу для выполнения следующего этапа работ.

Повторяющиеся проявления позитивного отношения консультанта к Вам и Вашей компании неизбежно делают его авторитетом в Ваших глазах. Недостаточная авторитетность консультанта может поставить консалтинговый проект под угрозу несанкционированного завершения из-за рисков, связанных с перепадом Вашего же настроения или мнения Вашего ближайшего окружения. Да-да. Заслуженный авторитет консультанта позволит Вам доверять ему, следовать его рекомендациям и вследствие этого добиться успеха.

Резюме

– В завершение нашей сегодняшней беседы не могли бы еще раз назвать качества успешного консультанта, которые послужат Вам ориентиром при его выборе на проект?

– Успешный, по моему мнению, консультант обладает тремя основными характеристиками:

• системностью суждений как приобретенной в процессе консалтинговой практики базовой компетенцией консультанта;
  
• обостренным вниманием к профессиональным и жизненным событиям;
  
• заслуженным в моих глазах авторитетом.
  

Наверное, какие-то дополнительные качества могут вскрыться в ходе моих дальнейших отношений с консультантами, но эти три будут для меня основными маячками среди бушующих волн консалтинговых предложений, скал ошибок консультантов и рифов моих неоправданных ожиданий.

– А какое из названных Вами качеств самое главное?

– Наверное, все сразу, но без третьего первые два я рассматривать уже не буду. Мои родители врачи, и их "клятва Гиппократа" всегда очень впечатляла меня.

Немногие врачи сейчас следуют ей, так как бизнес и "клятва" во многом противоречат друг другу. Следование "клятве" прежде следования своим денежным интересам и амбициям вызывает мое особенное доверие к рекомендациям. А консультанты – те же врачи.

– Действительно, диссонанс между компетенциями, вниманием и авторитетностью консультанта может искривить пространство консультирования, привнести в консалтинговую деятельность ошибочные суждения и действия, наносящие в итоге ущерб Вашей компании или самому консультанту. Я могу привести один из таких случаев, рассказанный моим коллегой.

Хороший IT-специалист Иван, накопив достаточный объем знаний по автоматизации учетных систем, пожелал стать консультантом. Харизматик от природы, Иван умел привлечь благосклонность должностных лиц. С их помощью он активно продвигался по служебной лестнице. Добившись расположения соответствующего руководителя, он начал консалтинговую деятельность в роли руководителя проектов. Дальнейшая потеря интереса к его персоне вызвала болезненные переживания Ивана и стойкую потерю им стимула к качественной работе. Он чудом избежал личного краха на своих проектах, находясь под прикрытием более опытных коллег, но общая динамика выполнения проектов в компании постепенно становилась неудовлетворительной. В результате двое из его благодетелей были вынуждены уволиться из своих организаций. Иван через полтора года вернулся в IT-бизнес уже в качестве "опытного руководителя проектов", стал читать лекции. Совсем недавно с помощью еще одного благодетеля он получил очередного клиента…

Думаю, что динамичность развития событий в профессиональной практике этого специалиста, последствия его действий и рассудочность внешнего окружения сформируют у него адекватные представления об успешном консультировании. В любом случае он столкнется с выбором: придерживаться профессиональных правил или сменить сферу своей деятельности. И постарайтесь, батенька, не забыть, что если успешный консультант может одновременно возглавить на проекте одно из технических направлений работ, то технический консультант, не имеющий необходимых для полноценного консалтинга компетенций, не сможет еще и системно решать комплексные проектные задачи. Ориентируйтесь на "главного", а уж он, как настоящий доктор, и консилиум соберет подходящий. Да-да. А сейчас, с Вашего позволения, откланяюсь. Благодарю за приятную беседу.

Мой Консультант, как всегда, был в своем амплуа. Наполнив меня нужными сведениями, он благодарит меня! Наверное, за то, что я смог их вобрать.
Сверкнув напоследок стеклами очков, Консультант неспешно направился к выходу…

ПЭС 8070/27.03.2008