Управление кризисами: будьте готовы

Организационные кризисы становятся составной частью взаимосвязанного мира. Трагедии, подобные террористическому акту 11 сентября 2001 года, заставляют нас быть все более осторожными. Нам известно лишь о незначительной части кризисов. Однако, когда один из них обрушивается на какую-либо компанию, для его преодоления требуются значительные организационные усилия, даже если он не привлекает внимания общественности. Умение управлять кризисами – важное требование, предъявляемое к руководителям корпораций.

Элеанор О’ХИГГИНС
Управление кризисами: будьте готовы
"Экономические стратегии", 2002, №4, стр. 54-59

Разрушительные последствия неожиданных событий часто бывают плачевными, если организации не знают, как управлять своей уязвимостью

Организационные кризисы становятся составной частью взаимосвязанного мира. Трагедии, подобные террористическому акту 11 сентября 2001 года, заставляют нас быть все более осторожными. Нам известно лишь о незначительной части кризисов. Однако, когда один из них обрушивается на какую-либо компанию, для его преодоления требуются значительные организационные усилия, даже если он не привлекает внимания общественности. Умение управлять кризисами – важное требование, предъявляемое к руководителям корпораций.

Почему кризисы так разрушительны?

Кризис – очень важное неожиданное событие, которое может угрожать структуре и операциям компании, концепции ее бизнеса или самому ее существованию. В кризисах больше всего пугает неопределенность, так как их причины, последствия и механизмы предотвращения неочевидны. Они требуют немедленных корректирующих действий. В результате кризисов часто появляются жертвы, пострадавшие психологически, физически и/или материально. Сотрудники корпорации Enron, потерявшие не только средства, инвестированные в акции корпорации, но и отчисления в пенсионный фонд, служат примером разрушительной силы кризисов. Эти люди были не только разорены, но и разочарованы, когда компания, которой они гордились, предала их. Требования справедливости особенно усилились, когда стало известно, что руководители корпорации, зная о забалансовых убытках, тайно продавали свои акции.

Организации редко выходят из кризиса целыми и невредимыми. Поэтому лучший способ управлять кризисами – это избегать их. Еще один эффективный метод управления кризисами заключается в том, чтобы продолжать оперативную работу с наименьшими долгосрочными потерями, при этом стараясь извлечь уроки из произошедшего.

Существует различный организационный опыт выхода из кризиса:

• психологический опыт;
  
• изменения во властной структуре организации;
  
• решение проблем со сложными взаимозависимыми системами и их связью между человеком и технологиями.

Кризис как психологический опыт

Кризисы случаются в результате принятия неверных решений, ограниченности человеческого сознания и неумения мыслить рационально. Обычно мы уверены, что можем влиять на те события, которые полностью определяются случайностью. Эта "иллюзия контроля", как правило, сопровождается чрезмерной самоуверенностью и излишним оптимизмом. Люди склонны переоценивать свои интеллектуальные и моральные качества и недооценивать возможные будущие неудачи. Другое важное подсознательное ошибочное допущение – мир сохранит status quo, то есть будущее станет логическим продолжением прошлого. Именно поэтому многие из тех, кто инвестировал в компании, занимающиеся электронной коммерцией, впоследствии "кусали себе локти".

Кризис как политика

Кризисы можно рассматривать с социально-политической точки зрения как разрушение доминирующих культурных представлений и структур власти. Именно поэтому события 11 сентября 2001 года имели столь глубокие последствия. Самая мощная мировая держава оказалась беззащитной перед целеустремленными врагами, которые нанесли неожиданный смертельный удар, не используя сложных технологий. Их готовность принести себя в жертву сделала традиционные методы сдерживания и контроля бесполезными.

Часто кризисы начинаются или заканчиваются снижением уровня доверия к руководству. Например, аргентинский экономический кризис 2002 года принципиально изменил структуру власти в стране. При этом нестабильность сохраняется до тех пор, пока на смену старой культурной парадигме не приходит новая. В организациях кризисы часто приводят к смене лидеров, когда низкая производительность, неверная стратегия или какая-то катастрофа провоцируют утрату легитимности руководства. К примеру, когда в 2001 году показатели британской телекоммуникационной компании Marconi резко снизились, все ее руководители были заменены по требованию корпоративных акционеров.

Кризис как системная ошибка

Современный мир в значительной степени зависит от технологий, воплощенных в сложных взаимозависимых системах, созданных людьми, поэтому всегда существует вероятность системных сбоев. Специалисты рассматривают феномен "нормальных сбоев" как неизбежный, поскольку предвидеть и контролировать бесчисленное множество типов системных сбоев не представляется возможным. Более того, взаимосвязь элементов социо-технологических систем, от которых мы зависим, означает, что ошибка в одном из элементов или в одной из связей спровоцирует "эффект домино".

Так, банкротство корпорации Enron повлекло за собой ряд кризисов среди ее акционеров, включая крах аудитора Enron, компании Arthur Andersen. Это, в свою очередь, привело к перестройке в других аудиторских компаниях "большой пятерки", заставило по-иному взглянуть на потенциальный конфликт между их консалтинговыми и аудиторскими подразделениями, а также на государственные органы, контролирующие сферу финансов. Банкротство корпорации Enron отразилось на политических кругах США и других стран, где у корпорации были филиалы. Инвестиционные банки JP Morgan Chase, Credit Suisse, First Boston и Citigroup, работавшие с корпорацией Enron, могут быть отданы под суд по требованию ее бывших акционеров.

Кризис как управленческий и этический провал

Не все эксперты согласятся с мнением, что кризисы неизбежны в сегодняшнем сложном взаимозависимом мире. В книге, посвященной анализу четырех крупных трагедий (пожар на лондонской станции метро King’s Cross, гибель парома Herald of Free Enterprise, крушение самолета в Антарктиде и взрыв космического челнока Challenger), Роберт Аллинсон (1) приходит к выводу:
– глобальные катастрофы можно предотвратить;
– причиной трагедий являются неправильные представления, некомпетентное управление и этические проблемы.

Аллинсон уверен: утверждая, что трагедии неизбежны, менеджеры просто пытаются оправдаться. На самом деле каждый сотрудник системы управления должен принять на себя ответственность за их предотвращение. Катастрофы обычно являются следствием неспособности людей контактировать друг с другом, чтобы избежать непредвиденных ситуаций. Так как в общении принимают участие как минимум две стороны, виновной в трагедии не может быть только одна из них. Управление, основанное на нравственных принципах, также подразумевает приоритет безопасности в организационной культуре.

Причиной всех катастроф, описанных в книге Аллинсона, стал человеческий фактор. А что можно сказать о множестве катаклизмов, вызванных такими природными явлениями, как землетрясения, наводнения и т.п.? С одной стороны, они неизбежны, с другой – их разрушительные последствия могут быть уменьшены с помощью соответствующей противокризисной культуры. К примеру, в зонах, подверженных наводнениям, можно возвести специальные дамбы, а население – заранее эвакуировать. В сейсмически опасных районах необходимо строить сейсмостойкие здания. Игнорирование этих требований привело к тому, что во время землетрясения в Турции в 1999 году сотни людей погибли под обломками.

Как и Аллинсон, специалист по проблемам бизнес-этики Ляру Тон Хосмер (2) убежден, что кризисы возникают не по какой-то одной причине, а из-за взаимосвязанной череды причин, среди которых есть и управленческие ошибки. Хосмер утверждает, что сбой в страхующих схемах или технические проблемы не объясняют системной природы большинства кризисов. Он указывает на управленческие ошибки на шести уровнях ответственности: моральном, концептуально-стратегическом, организационном, техническом, функциональном и операционном.

Уроки танкера Exxon Valdez

В качестве модели Хосмер приводит один из наиболее трагических инцидентов в нефтяной промышленности Северной Америки – крушение танкера Exxon Valdez в 1989 году.
Концептуальная/стратегическая ошибка. На корпорацию Exxon оказывали давление. Цена сырой нефти упала с 32 долл. за баррель в 1981 году до 16 долл. непосредственно перед аварией. Для того чтобы справиться с низкими ценами, решено было минимизировать затраты. Сокращение инвестиций и расходов косвенно повысило опасность возникновения аварий и уменьшило возможности ликвидации их последствий.

Нравственные ошибки. Отсутствие иных ценностей и целей, кроме ориентации на прибыль, очевидно. Нравственные ошибки – это ошибки, создающие проблемы для окружающих. Снижение расходов и инвестиций в основные фонды создало краткосрочную прибыль для акционеров Exxon, сотрудников корпорации и клиентов, но нанесло значительный урон местному населению и природе. Руководство корпорации ничего не сделало, чтобы избежать подобных последствий.

Организационные ошибки. Размеры и сложная структура корпорации Exxon не способствовали обеспечению безопасности производства. Добыча нефти на Аляске осуществлялась совместным предприятием, организованным с местной нефтяной компанией, юридически ответственной за ликвидацию последствий чрезвычайных ситуаций. Этой компанией также владели шесть других крупнейших нефтяных корпораций. Несмотря на многочисленные случаи незначительных разливов нефти и небольшие аварии, корпорация Exxon не несла юридической ответственности за ликвидацию последствий чрезвычайных ситуаций, а в системе оценки эффективности проекта и мотивации персонала не было пункта о промышленной безопасности.

Техническая ошибка. Отсутствовала информационная система оценки риска, соответствующая подготовка персонала и официальная политика в отношении рисков, несмотря на сложную и постоянно растущую взаимосвязь людей и техники, задействованной в добыче, хранении и транспортировке нефти.

Функциональная ошибка. На всех уровнях организации оборот должен был увеличиваться, расходы – сокращаться, а инвестиции в основные фонды – контролироваться. Для снижения себестоимости корпорация Exxon сократила количество членов команды танкера, распустила группу ликвидации последствий чрезвычайных происшествий в этом регионе, распродала часть технических средств и уменьшила средства, выделяемые на подготовку персонала.

Операционная ошибка. Факты, собранные после крушения танкера Exxon Valdez, говорят о том, что капитан корабля был пьян, а старший помощник не имел соответствующей квалификации. Другие члены команды и сотрудники корпорации на берегу ничего не предприняли для ликвидации последствий катастрофы, так как считали, что это не входит в их обязанности.
Таким образом, очевидно, что причиной аварии стали взаимозависимые проблемы, возникшие на разных уровнях. Важный урок заключается в том, что эти все ошибки были составной частью философии, официально провозглашенной в корпорации Exxon.

Предотвращение кризисов – "организации с высокой степенью надежности"

Учитывая непредсказуемость и неопределенность большинства кризисов, реактивный фаталистский подход – делать все возможное для ликвидации последствий кризисов по мере их возникновения – может быть вполне оправдан. Однако эксперты по кризисам показали эффективность действий компаний, руководители которых применяют для предотвращения кризисов проактивный подход. Даже если нельзя предотвратить все кризисы, организации, которые готовятся к ним, могут минимизировать свои потери.

Предотвращение кризисов включает ряд элементов. Наиболее фундаментальный из них заключается в самой организации, ее культуре, системах и людях. Самая плоть организации может защитить ее от кризиса.

В таких организациях каждый понимает, каковы ее цели, как ее части и операции соединяются в единое целое. Такое понимание достигается за счет постоянного, последовательного интенсивного обмена информацией. Подобный подход дает возможность гибко принимать решения, поскольку каждый обладает знаниями и навыками, необходимыми для того, чтобы вовремя и адекватно действовать в нестандартной ситуации.

Тем не менее одного понимания недостаточно. Ключевым фактором в предотвращении кризисов является мотивация. В принципе, если в организации превалируют высоконравственные установки, то, скорее всего, представители различных заинтересованных групп сами будут оценивать последствия своего поведения и брать на себя ответственность за предотвращение ущерба. Система поощрений должна учитывать такие аспекты корпоративной культуры с тем, чтобы сотрудники не получали больших выгод, когда в результате их действий рискуют другие. В качестве примера часто приводится атмосфера алчности и страха, царящая на торговых площадках. Крах Barings Bank не стал уроком, поскольку еще очень сильна надежда на получение больших экономических выгод и быстрый карьерный рост, а "простые смертные" все так же плохо знают, что такое реальная экономика.

Унаследованные ценности и система поощрений уменьшают необходимость контроля и мониторинга. Однако было бы неправильно думать, что достаточно только систем контроля без соответствующей культуры, учитывающей интересы всех сторон. Поэтому финансовые корпорации напрасно надеются, что системы контроля оберегают их от действий, подобных действиям брокера Ника Леесона, приведшим Barings Bank к банкротству.

Кое-кто считает ключевым фактором здоровую моральную обстановку, в которой даже слабые сигналы, предупреждающие об опасности, не останутся незамеченными. Ее отсутствие делает отслеживание сигналов практически нереальным. К примеру, сотрудники, которые докладывают начальству ("стукачи"), предупреждают организацию о возможном внутреннем уроне, но им не уделяют должного внимания, когда они обнаруживают неприглядную правду.

Когда разражается кризис

Учитывая то, что кризисы случаются даже в очень надежных организациях, руководители должны выполнять неприятную работу, готовясь к худшему и думая о невозможном. Эксперты выделяют семь типов кризисов и рекомендуют подготовить план действий на случай каждого из них:

• экономический, например, значительное падение котировок акций;
  
• информационный – потеря патентной или конфиденциальной информации;
  
• физический – поломка или утрата ключевого оборудования или ресурсов;
  
• человеческий – уход одного из ведущих руководителей или неповиновение рабочих;
  
• нанесение урона репутации;
  
• психопатические реакции – умышленная порча продукции, терроризм;
  
• природные катаклизмы, например, пожар или ураган.
  

Даже если нельзя учесть все возможные варианты развития событий, процесс анализа заранее разработанных сценариев дает широкую базу для быстрых и гибких действий, которые потребуются, когда случится настоящий кризис.

Эксперты советуют провести "предкризисный аудит". Он включает опрос руководителей, позволяющий выяснить степень готовности организации к чрезвычайным ситуациям, наличие систем ликвидации их последствий, а также то, насколько учтены интересы групп влияния для каждого типа кризисов.

Когда же кризис наступил, необходимо сделать все возможное, чтобы он не развивался, минимизировать его последствия и как можно скорее вернуть организацию к ее обычной работе. Эксперты советуют создать небольшую, всесторонне подготовленную антикризисную команду. Прежде всего нужно оказать помощь пострадавшим, если таковые имеются, затем – провести диагностику типа кризиса и его глубины, последствий для различных групп влияния и проанализировать ход событий, которые привели к кризису. Можно ли было его предотвратить?

Выяснение причин кризиса – непростое дело, поскольку их множество и они носят самый разный характер. Особое значение имеет повод, непосредственно спровоцировавший кризис.

Кризис следует по возможности локализовать. Например, когда в результате подделки капсул болеутоляющего лекарственного препарата Tylenol корпорации Johnson & Johnson умерло 11 человек, это никак не повлияло на другие ее косметические, фармацевтические и медицинские подразделения. Чем более кризис сдерживается, тем менее вероятен "эффект домино" и тем больше шансов на быстрое восстановление. К примеру, если падение прибыли представить как случайное явление, впоследствии можно будет легко восстановить ее прежние объемы. Однако, если оно становится регулярным, то последующая потеря доверия акционеров и снижение котировок акций еще более усугубят ситуацию. Именно это случилось с компанией Marconi в 2001 году. Несмотря на то, что сегодня у нее новое руководство, она все еще не восстановила доверия акционеров.

Одновременно необходимо решать и другие вопросы – управление отношениями с различными группами, особенно СМИ, которые могут исказить информацию. Эксперты советуют быть максимально открытыми, но не прибегать к спекуляциям. Руководство должно принять на себя ответственность (что не равносильно признанию обвинений) и приступить к осуществлению оздоровительных мер. Корпорация Johnson & Johnson быстро убрала Tylenol с полок магазинов, не дожидаясь, когда правительство США выпустит соответствующее распоряжение, что позволило ей предстать почти в героическом свете – жертвой, а не злодеем. Компания Coca-Cola, напротив, оттягивала отзыв своей продукции из магазинов, когда в 2000 году в напитках были обнаружены вредные для здоровья компоненты. Этот случай, в конце концов, оказал негативное влияние на ее оборот и прибыль.

Чему учат кризисы

Всегда есть возможность использовать свой или чужой опыт борьбы с кризисами. Кризисы показывают нам уязвимость организационных структур и возможности для снижения или смягчения будущих рисков. Учитывая, что лучше учиться на ошибках других, управляющим, которым не довелось пережить серьезных кризисов, для выполнения профилактических и превентивных задач необходимо постоянно проводить мониторинг опыта других компаний.

Историю с препаратом Tylenol часто приводят в качестве примера, потому что подобные случаи нетипичны. Однако, возможно, самые ценные уроки – те, о которых вы ничего не слышали, когда кризисы были вовремя предотвращены или нанесенный ими урон являлся столь незначительным, что не имело смысла о них говорить.

Примечания:
1. Mitroff (1996) and others suggest a Allinson, R.E., 1993, «Global Disasters: Inquiries Into Management Ethics», New York: Prentice Hall.
2. Hosmer, L.T., 1998, «Lessons from the wreck of the Exxon Valdez: The need for imagination, empathy and courage», Business Ethics Quarterly, 109-122. Mitroff, I.I. (with Gus Anagnos), (2001). «Managing Crises Before They Happen», New York: AMACOM.