Трансформация компании без кризиса

Сюжет корпоративной трансформации в каждом конкретном случае развивается по-своему, здесь нельзя выписать единый рецепт на все случаи жизни. Тем не менее очевидно, что успешное осуществление преобразований – это нечто большее, чем просто везение, можно научиться руководить таким процессом. Вероятно, в турбулентной конкурентной среде это самое важное искусство из тех, которыми должны овладеть современные топ-менеджеры.

Джонатан ДЭЙ, Михаэль ЮНГ
Трансформация компании без кризиса
"Экономические стратегии", 2002, №5, стр. 84-90.

Искусству управления корпоративной трансформацией можно научиться. Фокус заключается в том, чтобы помочь каждому сотруднику компании принять новую реальность.

Как и отдельные личности, организации постоянно развиваются, откликаясь на метаморфозы рыночной ситуации и смену ключевых руководителей. Обычно это происходит более или менее незаметно (особенно в крупных корпорациях). Но иногда компания сталкивается с необходимостью провести ускоренную, а не постепенную перестройку, то есть осуществить полную трансформацию, порвав с прошлым и реализовав требуемые изменения в максимально короткие сроки.

Среди руководителей, добившихся успеха в корпоративных преобразованиях, назовем Лу Герстнера из IBM, Фердинанда Пиха из Audi, Джона Рида из Citibank. Они стали легендами в мире бизнеса, поскольку реорганизованные ими компании достигли беспрецедентного уровня конкурентоспособности и обеспечили акционерам повышенную доходность вложений. Такие руководители по праву могут гордиться своими достижениями. Какой топ-менеджер не пожелал бы последовать их примеру?

Как ни странно, наилучшими возможностями для проведения подлинной трансформации обладают корпорации, переживающие кризис. Дэвид Саймон и Джон Браун смогли превратить British Petroleum из аутсайдера в одного из лидеров британской промышленности именно в то время, когда компании грозил неминуемый крах. Стив Джобс реформировал Apple Computer, спасая эту фирму от коллапса. Напротив, воплощение подобных проектов в некритических ситуациях чаще всего заканчивается неудачей. Как правило, не удается изменить установки и поведение работников и приходится отказываться от честолюбивых целей. Реализация намеченной программы прекращается, а фирма оказывается в худшем положении, чем до трансформации. Поэтому менеджеры высшего звена весьма неохотно приступают к осуществлению программ трансформации, если дела у компании идут неплохо. Они без сомнения осознают, что бездействие может обречь возглавляемую ими организацию на медленную деградацию и в конечном счете привести ее к краху, но вполне оправданно опасаются высокой неопределенности результатов процесса перемен.

Перед руководителем такого проекта стоит обескураживающая проблема: ему нужно создать, ни много ни мало, новую корпоративную реальность, побуждающую сотрудников, клиентов и инвесторов изменить свое восприятие компании и отношение к ней. Такая реальность должна быть предельно ясной и впечатляющей, чтобы ее рассматривали не только как нечто предпочтительное по сравнению со status quo, но и как необходимость и даже неизбежность.

Основные принципы трансформации

Можно ли трансформировать компанию, не дожидаясь кризиса? Мы полагаем, что да, если ее руководители понимают причины, заставляющие как отдельных людей, так и целые группы изменить взгляды на сегодняшнее положение дел. Проанализированные нами примеры реорганизации свидетельствуют, что успех всегда сопутствовал фирмам, придерживавшимся четырех указанных ниже условий, тогда как при каждой неудачной попытке как минимум одно из них отсутствовало.

1. Действующие лица и наблюдатели

Для осуществления трансформации требуется нечто большее, чем поверхностные изменения. Нужно подвергнуть критике и отбросить глубоко въевшиеся привычки, а затем приобрести новые.
Конечно, погрузившись в повседневную, рутинную деятельность, трудно достичь уровня объективности, необходимого для ее пересмотра. Рональд Хейфец, эксперт Школы государственного управления имени Кеннеди при Гарвардском университете, справедливо отмечает: руководители и участники процесса преобразований должны сочетать бурную активность, которую можно сравнить с поведением публики в танцевальном зале, со спокойствием и рассудительностью, характерными для наблюдателей на балконе. Наш опыт свидетельствует, что в период трансформации топ-менеджеры, как правило, предпочитают "оставаться в зале", где танцуют все быстрее. Однако справиться с интеллектуальной и эмоциональной сложностью этого процесса удается лишь в тех случаях, когда лидеры компаний имеют возможность вдумчиво наблюдать. В конечном счете все, кто играет существенную роль в преобразованиях, должны "попасть на балкон".

"Балкон" естественным образом притягивает к себе наиболее энергичных сторонников перемен. Обычно это члены совета директоров, которые не имеют исполнительных полномочий, но разделяют точку зрения финансовых аналитиков, а также новые руководители, привлеченные со стороны, поскольку они обладают независимостью суждений. Правда, в отсутствие кризиса перспектива "перемещения на балкон" становится для топ-менеджеров весьма проблематичной – рутина повседневности превращает беспристрастное наблюдение в непозволительную роскошь. Рядовым работникам принять такую позицию еще труднее, однако, не получив шанса "взглянуть с балкона", они будут относиться к программе преобразований как к навязанной сверху, и тогда трансформация потерпит неудачу.

2. Каждый обретает убежденность …

Для трансформации крупной корпорации требуется, чтобы тысячи сотрудников приняли новый взгляд на ее будущее и рассматривали его как нечто необходимое. Прежде чем будет достигнута столь глубокая убежденность, люди должны получить четкие ответы на три вопроса.

Во-первых, с помощью доходчивых и весомых аргументов следует разъяснить, зачем принимается программа преобразований и почему это делается именно сейчас. Нужно, чтобы персонал в равной степени осознал, какие преимущества ожидают организацию в результате успешного осуществления проекта и чем грозит бездействие. Во-вторых, картину нового будущего, к которому стремится компания, необходимо представить как можно более ясной и вдохновляющей. В-третьих, каждый сотрудник должен понимать, в чем состоит его собственная выгода от реализации программы. Руководство просто обязано дать убедительный ответ на естественный для работника вопрос: "А что мне это даст?". Если с самого начала обоснование и цели программы подвергнутся скрупулезному анализу со стороны завзятых скептиков (и выдержат это испытание!), появится дополнительный стимул для возникновения твердой уверенности в необходимости трансформации.

3. … и опыт

Исходя из вышесказанного может сложиться впечатление, что руководители способны создать убедительную новую реальность, просто собрав все доводы в ее пользу посредством "перемещения на балкон" для осуществления контроля за движением вперед. Однако наш опыт свидетельствует, что такое представление является далеко не полным. Люди осваивают новые сложные виды деятельности (кардиохирургию, игру в гольф, кулинарное искусство), не просто читая или размышляя о них, а на основе практики. Для преобразования компании также требуется, чтобы рядовые сотрудники приобрели непосредственный опыт, поскольку руководители не в состоянии передать им свой с помощью одних только речей, документов и видеофильмов. Каждый человек, участвующий в реализации программы, должен лично воссоздать такой опыт, а лидеры могут сформировать у персонала стремление делать это. Ниже будет предложено несколько способов, позволяющих достичь указанной цели.

4. Баланс между дублированием и контролем

В процессе трансформации неизбежны ошибки и неожиданности. Ситуация на отраслевых рынках постоянно меняется, и компания, не успев завершить преобразований, сталкивается с новыми проблемами. Бывает, что самые активные поборники перестройки разочаровываются и уходят, либо в ходе реализации программы внезапно обнаруживаются слабые места бизнес-процессов корпорации. Если не предусмотрен механизм улаживания подобных неприятностей, проект может развалиться на полпути, что будет иметь катастрофические последствия: потерпевшая фиаско компания вряд ли решится на еще одну попытку.

Прогнозирование таких сюрпризов при разработке программной модели и расчете необходимых ресурсов позволит предотвратить срыв. Объективные проверки хода выполнения программы ("доклады с балкона") помогут руководителям обнаруживать проблемы до того, как они станут критическими. Если к каждому этапу реализации проекта привлекать больше руководящих сотрудников, чем необходимо в обычных условиях, то возрастет возможность компенсации отрицательных последствий, связанных с увольнением ключевых фигур. Соотнеся размеры вознаграждения менеджеров с результатами внедрения программы, можно снизить вероятность их ухода при появлении сложностей. Параллельное разворачивание важнейших инициатив в нескольких подразделениях позволит увеличить шансы главных идей на выживание. Наконец, организация совместных встреч сотрудников различных департаментов и региональных отделений для проведения сравнительного анализа проделанной ими работы и обсуждения перспектив поможет обнаружить и устранить проблемы.

Сценарии трансформации

Это условия успешной трансформации. Что следует делать руководителям, которые стремятся их обеспечить? Для того чтобы помочь работникам обрести уверенность в необходимости перемен, лидеры должны создать сценарий будущей пьесы, позволяющий осознать, почему компанию нужно трансформировать, куда она держит курс и как собирается достигнуть конечной цели. Этот сценарий должен быть максимально убедительным и ярким – именно тогда непосредственные исполнители захотят участвовать в его воплощении в жизнь. Если он будет достаточно эффектным, это укрепит убежденность персонала и позволит ему жить новой реальностью еще до ее появления.
Трансформация, порожденная кризисом, развивается по естественному сценарию. Намного сложнее написать сценарий, разъясняющий необходимость преобразований, если до кризиса еще далеко. Тем не менее без ясно сформулированного официального документа обойтись нельзя. Составляя его, высшее руководство компании отшлифовывает свои основные идеи. Наконец, подобный меморандум становится гарантией того, что ключевые элементы программы останутся неизменными вне зависимости от индивидуальных предпочтений тех, кто будет доводить их до исполнителей.

Сценарий трансформации – это не хитроумный трюк составителей (ретроспективный взгляд из будущего) и не антология мыслей мудрых менеджеров. Он не имеет ничего общего с горами документов, слайдовыми или компьютерными презентациями, которыми так часто сопровождаются программы реорганизации. Самые лучшие трансформационные сценарии, как правило, являются короткими, а некоторые – даже стилистически "сырыми". Мы убеждены, что топ-менеджеры должны создавать их сами, а не поручать эту работу отделу корпоративных связей или рекламному агентству. Аутентичность и конкретность гораздо важнее, чем изящество изложения или высокое качество видеороликов.
Хотя каждый сценарий имеет свою специфическую форму, нам представляется, что он должен состоять из трех разделов, включающих в себя ответы на самые важные вопросы – "зачем", "куда" и "как".

Раздел 1. Зачем это нужно?

Почти всегда в сценарии описываются события, вызвавшие необходимость трансформации. Скажем, указывается, что компания должна предпринять решительные меры в связи с ослаблением своего финансового положения, ужесточением конкуренции, технологической революцией в отрасли. Однако зачастую эти симптомы являются лишь следствием более глубоких проблем; если в процессе трансформации планируется их разрешить, нужно отразить их и в сценарии. Так, потребуется объяснить, каковы причины ухудшения финансового положения, в результате чего обострилась конкуренция, почему развитие новых технологий застало фирму врасплох.
Такая честность дается руководителям с большим трудом (поскольку провоцирует щекотливые вопросы по поводу принятых в прошлом решений), а потому встречается нечасто. Однако консенсус в понимании реальных причин сегодняшнего положения дел крайне необходим для успеха трансформации. Да, если извлечь на свет божий горькую правду, многим станет не по себе, но попытка закрыть на нее глаза может поставить под угрозу реализацию программы.

Раздел 2. Куда компания держит курс?

В этом разделе, требующем истинно творческого подхода, необходимо обрисовать будущее компании, причем настолько убедительно, чтобы у сотрудников возникла уверенность в его полной предопределенности. Многие корпорации используют в качестве аргументов в пользу неотвратимости прогнозируемых событий истории о триумфе других фирм и некоторые фактические сведения (результаты опросов, значения параметров ориентиров, описание наилучших методов ведения бизнеса). Таким образом, они как бы собирают свое будущее по кусочкам. Однако наш опыт свидетельствует: если такая картина является лишь имитацией чужих достижений (независимо от их грандиозности), она вряд ли способна вдохновить сотрудников.

Вместо этого компании следует разработать действительно новую, уникальную идею, нацеленную на изменение выпускаемой продукции, используемых стандартов качества, технологий или модели управления. Подобные идеи индивидуальны для каждой фирмы, но, так или иначе, они должны обеспечить ей решающее конкурентное преимущество. Конечно, любая корпорация может чему-то научиться у своих соперников, и все же собственные идеи (движущие силы трансформации) всегда ценнее заимствованных.

Раздел 3. Каковы пути достижения цели?

Вернемся из области теории в область практики. Каким образом можно на основе диагноза, поставленного в первом разделе сценария, и новой идеи, обрисованной во втором его разделе, осуществить собственно трансформацию? Существует множество технических тонкостей (постановка задач, выделение этапов, установление временных параметров и распределение ответственности), которые нужно точно сформулировать в сценарии. Однако при всей важности этой детализации ее недостаточно для ответа на вопрос, что именно позволит корпорации достичь поставленных целей. В конечном счете трансформационные знания порождаются личным опытом участников процесса. Опыт руководителей обязательно следует включить в сценарий, а впоследствии добиться его усвоения каждым сотрудником, вносящим собственную лепту в преобразования. Таким образом, все участники должны пройти через "индивидуальные метаморфозы".

Руководство процессом трансформации, охватывающим тысячи подобных метаморфоз, представляет собой грандиозную проблему, но только так можно придать этому процессу устойчивость и внутреннюю динамичность. Как только появляются первые признаки новой реальности, описанной в сценарии, сотрудники фирмы, как правило, сами начинают делать все необходимое для ее более полного воплощения в жизнь.

Главная трудность

На этом этапе преобразований руководство компании сталкивается с противоречивой ситуацией. С одной стороны, метаморфозы должны вытекать из реального жизненного опыта сотрудников. С другой стороны, трансформация не увенчается успехом, если эти процессы не будут скрупулезно управляться центром.
Безусловно, ведущая роль центра – ключевая характеристика любой реорганизации. Как правило, находится совсем небольшая группа людей, обладающих стойкостью, честолюбием и способностью генерировать идеи – качествами, необходимыми для разработки эффективного сценария и передачи его концепции другим участникам процесса. Только единый мощный центр может провести корабль трансформации через все рифы рисков и препятствий, свойственных процессу преобразований. Только контроль из центра позволяет предотвратить хаос, хотя, в конечном счете, трансформация должна идти самостоятельно. Решение о необходимости приступить к созданию новой реальности должно быть осознанным и свободным, и каждый участник процесса принимает его сам.

Наиболее распространенный подход к осуществлению крупномасштабных преобразований подразумевает централизацию всего и вся. Да, такой подход иногда срабатывает во время кризиса. Чтобы не допустить закрытия фабрики, ее работники могут согласиться с драконовскими мерами по увольнению части персонала. Спасая компанию от недружественного поглощения, менеджеры могут решиться на продажу основных бизнес-подразделений. Однако если кризиса нет, подобные директивные методы не действуют – сотрудникам нельзя навязать сверху убежденность, позволяющую преодолевать любые препятствия и осложнения.

Поэтому в последние годы достаточно часто используется "каскадный" метод: на каждом этапе обсуждения в диалог о трансформации втягиваются все новые и новые лица. Это делается для того, чтобы убедить всех сотрудников, работающих на разных организационных уровнях, в необходимости радикальных изменений. Данный подход обычно помогает увлечь свежими идеями большую часть персонала, чем директивный метод. Однако у него есть недостатки практического характера, особенно сильно проявляющиеся при его применении в крупных фирмах. Организовывать постоянные беседы с 50 тысячами работников очень нелегко. По мере того как дискуссия спускается вниз по ступеням иерархической лестницы, порождаемый ею диалог теряет спонтанность. Перегруженным работой менеджерам нижнего звена может просто не хватить эмоций на то, чтобы затронуть сердца своих слушателей. Попытка же преодолеть такие трудности путем использования видеопрезентаций превращает диалог в предписание.

Существуют ли иные способы решения проблемы? Топ-менеджеры не в состоянии трансформировать конкретных людей, но они вполне способны воспитать в них готовность к принятию преобразований. Например, можно напомнить сотрудникам о событиях прошлого, чтобы они загорелись желанием вернуть компании былую славу и постарались не повторять прежних ошибок. Или рекомендовать своим подчиненным отправиться в другие организации, чтобы ознакомиться с новыми методами работы и прочувствовать их. Создав живую картину будущего, руководители передадут сотрудникам свое представление о нем.

Новые подходы

Такие действия способствуют адекватному восприятию будущих изменений. Но должны ли менеджеры высшего уровня лично участвовать в его формировании? Есть ли другие способы, позволяющие стимулировать реализацию сфокусированных и структурированных моделей мышления и действий (в том числе диалогов), сопровождающих трансформацию? Приведем несколько ярких примеров, свидетельствующих о том, что подобные способы существуют.

St. Luke’s. Рассмотрим пример процветающего британского рекламного агентства. В здании, где оно расположено, каждой фирме-клиенту выделена своя комната, совместно оформленная представителями обоих партнеров. В ней хранятся собранные общими усилиями материалы, характеризующие положение заказчика, выпускаемую им продукцию, проведенные ранее рекламные кампании и т.д. Все клиентские помещения имеют индивидуальный стиль. Квинтэссенция знаний, которыми располагает агентство, везде представлена по-разному – иногда на настенных экранах, иногда в электронном виде, а иногда даже с помощью дизайна и цветового декора. Но в любом случае работа объединенной команды отображена таким образом, что все входящие в комнату сразу же могут понять ее смысл.

St. Luke’s гарантирует клиенту ежедневный (включая выходные дни) круглосуточный доступ в это помещение, которое, по существу, является местом, где менеджеры всех уровней могут познакомиться с обновленным "лицом" компании. В каждой из клиентских комнат демонстрируется постоянно меняющаяся и в то же время конкретная картина будущего, созданная агентством St. Luke’s вместе с клиентом. В результате она дает намного более осязаемое и ясное представление о новой реальности, чем обычная (с использованием брошюр или слайдов) презентация.

Ford Motor. В ходе реализации глобальной программы трансформации корпорация применила новый подход, поощряющий "индивидуальные метаморфозы". Опираясь на созданный лидерами базовый сценарий, каждый менеджер в соответствии с централизованно определенной процедурой разрабатывает собственную интерпретацию целей, ради которых в Ford Motor проводятся преобразования. Такое видение будущего, называемое в компании "внушаемой точкой зрения", формируется на специальных семинарах. В принципе, описанный подход соответствует каскадной модели и содержит директивные элементы (например, детальные инструкции по выработке "внушаемых точек зрения"), однако он вполне позволяет организовать действительно плодотворные диалоги.

Johnson & Johnson. Несмотря на годы успешной работы, в этой транснациональной корпорации были озабочены тем, чтобы не повторить ошибок компании IBM. В 1980-е годы последняя скатилась с неуязвимых, казалось бы, позиций к почти полному краху. Возможно, все это время в IBM существовала правильная стратегия, однако никто не задавал вопросов, которые подтолкнули бы фирму к ее реализации. Поэтому топ-менеджеры Johnson & Johnson разработали методику под названием FrameworkS, гарантирующую постановку необходимых вопросов. Прописная буква S в конце данного слова (признак множественного числа в английском языке) подчеркивает: на открытое и, в то же время, целенаправленное обсуждение, организуемое руководством компании, очень важно выносить самые разные точки зрения; полезными могут оказаться мнения не только менеджеров, но и клиентов, деятелей искусств, политиков и др.

В рамках типичного мероприятия, проводимого по схеме FrameworkS, компания предлагает десяти-двенадцати своим сотрудникам временно стать членами правления – в дополнение к девяти постоянным. Правление в расширенном составе выезжает в тихую отдаленную местность для проведения семидневного заседания, на котором обсуждается некая специфическая проблема. Временных членов правления выбирают, как правило, из служащих среднего звена, ориентируясь на способность того или иного человека внести в дискуссию свежую струю. На заседаниях никто не пользуется своим служебным положением, и ничье мнение не считается более весомым.

Кроме того, в компании создаются подкомитеты и рабочие группы, которым поручается изучить ряд вопросов. В итоге союзниками генерального директора Ральфа Ларсена становятся сотни его сотрудников. Они вовлекаются в процесс трансформации, благодаря чему члены правления гораздо лучше понимают, что необходимо сделать.

---

Пытаясь выяснить, каким образом можно повысить долю "удачных операций", мы были гораздо меньше озабочены поиском формулировок ("сценарии трансформации", "каталитические объекты" и т.д.), чем определением функций основных элементов. Многие опытные лидеры трансформационных процессов интуитивно находят и в неявной форме используют выявленные нами подходы, не прибегая ни к какой формальной терминологии.
Драматический сюжет каждой корпоративной трансформации развивается по-своему, и не нам выписывать единый рецепт на все случаи жизни. Мы убеждены, однако, что успешное осуществление преобразований есть нечто большее, чем просто везение; можно научиться руководить таким процессом. Вероятно, в турбулентной конкурентной среде это самое важное искусство из тех, которыми должны овладеть современные топ-менеджеры.