Технологичность к интуиции — 7:3
Банк подобен канатоходцу, идущему по канату на высоте 10–15 метров над землей. Он доходит до середины и почти теряет равновесие…
Евгений Бернштам
Технологичность к интуиции – 7:3
"Экономические стратегии", 2001, №5-6, стр. 68-75.
 |
Альфа-Банк – одна из немногих банковских структур, не только устоявших после кризиса 1998 года, но и продолжающих динамично развиваться. Особо интересен позитивный опыт работы в регионах, где порой приходится сталкиваться с негативным отношением к негосударственным банкам. |
Каким Вы видите свой бизнес через 10 лет?
Если имеется в виду Альфа-Банк, то о нем мне очень легко говорить, потому что, в отличие от многих других топ-менеджеров, я познакомился с ним еще в те времена, когда находился, образно говоря, по ту сторону баррикад. У меня тогда была своя компания на рынке ваучерной приватизации – занятный и популярный в ту пору бизнес. Совмещая работу на бирже и работу с отдаленными регионами страны, иногда приходилось иметь дело с большими потоками наличных денег. Целый год, являясь клиентом Альфа-Банка, я с интересом наблюдал со стороны его технологическое устройство, изъяны которого позволяли непорядочным клиентам не возвращать вовремя полученные кредиты или совершать другие действия, имеющие целью незаконное обогащение. Было совершенно ясно, что и как нужно менять. В то же время у этого банка уже тогда имелись очевидные преимущества по сравнению с другими. Его сотрудники дорожили своими клиентами, в частности, были предельно вежливы и доброжелательны, при этом сохраняя чувство собственного достоинства.
Став заместителем Председателя Правления Альфа-Банка, я точно знал, с чего следует начинать. Поэтому сейчас могу с большой долей вероятности предсказать, что произойдет с банком через определенное количество лет – я это отчетливо вижу с позиции наемного топ-менеджера. Мировая тенденция к укрупнению, объединению капиталов рано или поздно затронет и наш банк, и я не сомневаюсь, что сюда придет иностранный капитал.
Вы имеете в виду, что иностранный капитал придет как основной игрок?
Не думаю, но вполне вероятно – как равный партнер или как владелец блокирующего пакета. Полагаю, что в Альфа-Банке сегодня прекрасный менеджмент, пожалуй, самый сильный на банковском рынке страны. Он может быть разбавлен свежими силами, возможно, ему будет придан новый импульс, но костяк и существующую управленческую культуру необходимо сохранить.
Какие книги, общение с какими людьми повлияли на Вас в личном и профессиональном плане? Может быть, существует нечто, что можно назвать школой Бернштама?
Да нет, такой школы не существует, потому что я один из…. Один из членов Правления, хотя и руковожу большим подразделением банка.
Что сформировало меня как управленца? Я ведь и по образованию управленец – закончил аспирантуру по кафедре управления экономического факультета МГУ им. М.В. Ломоносова, руководимую Гавриилом Поповым. Управленческая тематика, то, что сегодня называется менеджментом, – это "мое". Я познакомился с этими проблемами еще 20 лет назад. Мои однокурсники были нестандартно мыслящими ребятами, читавшими не только доступную литературу. У нашей кафедры имелись обширные международные связи, в частности, с американскими и японскими университетами, осуществлялся обмен студентами и преподавателями. Качество обучения и качество общения позволили мне получить прекрасную теоретическую подготовку.
Если говорить о книгах, то – на первом месте Драйзер, трилогия "Финансист", "Титан", "Стоик". У меня до сих пор хранятся эти три романа, изданные в 1973 году и добытые в очередях, как и многие другие. Обложки затертые, на серо-зеленом фоне золотых букв не видно – столько раз я перечитывал эту трилогию. Она произвела на меня неизгладимое впечатление. В юности увлекался Джеком Лондоном, а, став старше, – Фейхтвангером.
А как Вам нравится роман Бальзака "Делец"?
К сожалению, не читал.
Сейчас по этой книге поставили спектакль в Малом театре – "Делец". Это, фактически, наша жизнь, описанная более ста лет назад.
Схожу. Я люблю театр. Мы с женой часто бываем на премьерах.
Представим себе, что Вам необходимо принять радикальное решение в филиальной или продуктовой политике банка. Каким набором альтернативных сценариев Вы располагаете, из чего выбираете? Или это всегда интуиция, озарение?
Сегодня я процентов на семьдесят – продукт той системы управления, которая принята в банке, то есть представитель формации менеджеров, отдающих предпочтение технологичности, а не интуиции, и, следовательно, считаю, что системность и отлаженность всех механизмов нивелирует, по большому счету, роль личности в истории. Но на 30%, я все-таки думаю, что при прочих равных условиях именно менеджеру принадлежит право принятия риска на себя. Это отличает его от простого исполнителя. Умение шире воспринимать окружающую среду, более гибко просчитывать различные варианты действительно может повлечь за собой единственно правильное решение. Поэтому 70% – это технологичность, учет составляющих, который делают эксперты, и 30% – интуиция.
А что для Вас важнее, доля на рынке или прибыльность филиала?
Эти две вещи сегодня неотделимы друг от друга. Наши филиалы, в отличие от филиалов или дочерних структур других банковских учреждений, являются самостоятельными игроками только в одном сегменте рынка – они должны сами выстраивать отношения с клиентами, которым продают свои продукты. Прибыльность того или иного филиала зависит только от его коммерческой деятельности, и никоим образом не связана, как у других банков, с играми на рынке ценных бумаг или вложениями в те или иные инвестиционные проекты. Текущая прибыльность зависит от количества остатков и числа выданных кредитов, а количество остатков и число выданных кредитов плюс комиссии, которые мы получаем за предоставленные услуги, и есть наша доходная составляющая, наша доля на рынке. Можно сказать, что эти две категории тесно связаны между собой. Объемные показатели, умноженные на маржу, которую имеет банк, в результате образуют прибыль.
Существуют ли различия рынка в регионах?
У нас есть основополагающий принцип: где бы ни находился наш филиал – в Калининграде, Москве, Владивостоке или Находке – ассортимент продуктов, которые мы продаем, и качество обслуживания должны быть одинаковы. Второе – это наш брэнд. Большая половина населения России не просто знает его, не просто слышала о нем – он хорошо узнаваем. И, что главное, позитивно воспринимается людьми. Можно смело сказать, что из всех банковских учреждений нашей страны брэнд по-настоящему есть только у Альфа-Банка. Это мое субъективное мнение, но оно подкрепляется разного рода маркетинговыми исследованиями и социологическими опросами. Наконец, третья составляющая, обусловливающая различия между долями рынка и влияющая на степень охвата той или иной клиентской группы, – это менеджмент. Сегодня мы владеем долей рынка от 7 до 12%, в зависимости от региона. Следовательно, задан некий уровень – 12%, к которому должны стремиться все региональные менеджеры.
Но стратегия вряд ли ограничивается овладением 12% доли рынка?
Конечно, не ограничивается, хотя достижение этого показателя может выступать в качестве императивной задачи. В 1994 году, когда мы только начинали развитие филиальной сети банка, то рассуждали таким образом: Альфа-Банк – один из двадцати крупнейших банков страны, поэтому надо стремиться к тому, чтобы захватить 5% рынка Москвы. И мы это сделали. Естественно, что и сегодня существует цифра, отражающая нашу долю рынка в разных регионах. Для Москвы она составляет приблизительно 18-21%. Москва – это отдельный экономический регион.
Ваш позитивный настрой наводит на мысль, что в Альфа-Банке не было никаких кризисов, трудностей, тупиковых ситуаций. Альфа-Банк, – наверное, единственный из банков, где клиентам не объявили дефолта? Были ли кризисы в истории вашей поступательно развивающейся организации? Случалось ли Вам пережить кризис личности?
Как известно, кризис является одной из фаз экономического цикла. Для Альфа-Банка такая фаза, видимо, еще не наступила. Конечно, спад был. Наш банк не может быть островком в бушующем океане экономических и политических страстей – он подвластен общим экономическим законам. Но, если обратиться к теории, то можно отметить, что любая тенденция имеет верхнюю и нижнюю границу. Так вот, мы в 1998 году оказались у верхней границы. Вспоминая нашу работу в эти пиковые месяцы (с июля по октябрь 1998 года), я невольно сравниваю банк с канатоходцем, идущим по канату на высоте 10-15 метров над землей. Он доходит до середины и почти теряет равновесие. Тут очень тонкая грань: либо он упадет, либо ему удастся удержаться и продолжить путь. Нам удалось, и мы пошли дальше. "Сохранение равновесия" потребовало огромнейших усилий и подлинного профессионализма от всех сотрудников банка, начиная с обычного операциониста и заканчивая членами Правления. Нужны были не только средства для того, чтобы сдерживать людей, особенно частных вкладчиков, рвавшихся к кассам банка, но и умение быстро принимать решения, и вежливость, обходительность. Мы не позволили ввергнуть себя в пучину интриг, склок. Коллектив банка продемонстрировал не только слаженность в работе, но и высокое качество управленческого мышления. Это и позволило нам благополучно пережить трудные времена. Сегодня мы имеет все основания утверждать: кризиса в Альфа-Банке еще не было.
Тем не менее, в любом виде бизнеса случается "кризис жанра". Это повод для того, чтобы остановиться, подумать, проанализировать ситуацию и найти способ двигаться дальше.
Если говорить о кризисе личности, то, по моему глубокому убеждению, он является следствием определенного профессионального дискомфорта. Есть три возможных пути развития отношений компании и менеджера. Первый, когда менеджер по эрудиции и профессионализму опережает структуру, в которой работает. Тогда ему надо покинуть ее, потому что это гибельно для самой структуры, поскольку ведет к противоречиям внутри управленческого коллектива. Второе – когда развитие структуры опережает профессиональный рост менеджера. Эта ситуация угрожает психологическому и физическому состоянию человека. Идеальный случай – это когда рост менеджера полностью соответствует росту структуры. Смею надеяться, что это мой случай. Существуют три фактора, определяющих работу любого человека в той или иной структуре: профессиональный рост, комфорт, как внешний, так и внутренний, и денежная компенсация. Идеальная модель – это гармоничное сочетание всех трех факторов, однако в жизни этого практически никогда не бывает.
В Альфа-Банке работают иностранные менеджеры. Каждого из них отличает своя культура, свой стиль управления. Если сравнить Ваш стиль и стиль иностранных коллег, в чем отличие и сходство?
Альфа-Банк – это российский банк, использующий западные технологии. У нас культивируется западная ментальность – такова наша цель. Это заслуга Михаила Фридмана. Позволю себе перефразировать Ваш вопрос: влияет ли на меня стиль и методы работы западных управленцев, и наоборот? Не знаю, как на них, а на меня влияет. Наши иностранные коллеги – топ-менеджеры и менеджеры среднего звена – не только высококлассные профессионалы, но и сильные личности. Я чувствую, что меняюсь, воспринимая некоторые особенности их стиля работы и жизни.
Говорят, что жесткость сердца страшнее только мягкости ума.
Показная жесткость и внутренний стержень, который необходим менеджеру, – это разные вещи. Можно быть внешне жестким, а можно жестко принимать решения. Жесткость нужна только в трех случаях – в постановке задач, в организации работы и контроле за ее выполнением. Со студенческой скамьи я твердо знаю: менеджер должен уметь сочетать все методы управления – экономические, организационные и социально-психологические. Последним я уделяю особенно большое внимание.
Наказывают ли сотрудников Альфа-Банка, которые не справляются с работой, и, если да, то как?
В нашем банке успешно применяется система экономических санкций. Использую ли я ее? Довольно редко. Думаю, что мне удается сочетать экономические санкции с психологическим воздействием. Прежде всего я делаю ставку на последнее – пытаюсь убеждать, воспитывать. Я восемь лет в банке. За эти годы через меня прошло множество людей: талантливых и бесталанных, но по-своему оригинальных. Многие ушли, хотя очень многие остались. Даже те, кто покинул Альфа-Банк и давно работает в других структурах, до сих пор звонят, пишут, приходят на дни рождения. Хочу отметить, что мои бывшие подчиненные увольнялись без обид, без чувства озлобленности. Мне, как руководителю, это очень приятно.
Вам приходится прибегать к административным ресурсам, сотрудничеству с региональными, федеральными властями, когда вы продвигаетесь в регионы?
Естественно, мы сотрудничаем с региональными органами власти, и было бы смешно, если бы я ответил "нет". Первым шагом всегда является заключение рамочного соглашения между банком и представителями власти, которым мы объясняем, что иметь филиал Альфа-Банка выгодно по трем соображениям. Во-первых, мы создаем хорошо оплачиваемые рабочие места. Если умножить число наших сотрудников в регионах на 3 или на 4 (средний состав семьи), то можно подсчитать, скольким людям Альфа-Банк позволяет улучшить качество жизни. Во-вторых, наш филиал становится резидентом того региона, в котором работает, а, следовательно, платит налоги в местный бюджет. Это тоже реальная польза. В-третьих, мы несем в регионы культуру в широком смысле слова. Это и управленческая культура, и производственная, и технологическая. Нет, наверное, губернатора, который не захотел бы иметь такое предприятие. В период кризиса многие губернаторы жаловались, что московские банки изымают деньги из регионов. Это дешевый трюк, рассчитанный на публику, на обывателя. В регионах тогда практически не было денег. Напротив, мы кредитовали и продолжаем кредитовать, финансировать деятельность региональных предприятий. Так вот, во взаимодействии с власть имущими есть два стратегических направления. Первое: с ними нужно жить дружно, но идти параллельными курсами. Банк – это консервативная организация, вмешательство властей в ее дела нам не особенно нужно. Тот, кто думает, что работать с бюджетными счетами хорошо, глубоко заблуждается – ведь это очень дорогие деньги, и платить за них приходится очень-очень много. Второе: необходимо участвовать в региональных программах. Я думаю, пришла пора использовать именно вторую стратегическую линию, потому что это выгодно предприятиям, а значит, выгодно банку, выгодно в конечном счете всей экономике региона. В результате, у нас увеличится объем бизнеса, вырастет доля рынка.
Продвигаясь в регион, банк неизбежно сталкивается с конкурентами. Каковы Ваши излюбленные методы конкурентной борьбы, и какие действия соперников Вам особенно неприятны?
Я не признаю термина "конкуренция". Предпочитаю ориентироваться на новые методы управления, которые были модны на рубеже 1980-1990-х годов. Мне представляется, что существует пять уровней новизны любого явления. Высший – это уровень вселенной, а низший – уровень человека. Уровень организации где-то посредине, может быть, второй, третий или четвертый. Естественно, мы все время обновляемся. Но к этому нас толкает не конкуренция, а, прежде всего, вызов самим себе. Это главное движущее начало. Постановка цели, процесс ее достижения – это, образно говоря, и есть та радуга, которая расцвечивает деятельность менеджера всеми семью цветами. Законченность нашей работе придают новации, которые мы в нее постоянно привносим. Если Вы спросите меня, знаю ли я показатели других банков, я отвечу утвердительно. Но если Вы зададите вопрос, имеют ли эти показатели решающее значение для моей деятельности, отвечу отрицательно.
Очень красивый ответ, один из лучших. Какую роль в Вашей жизни играет спорт?
С самого детства я занимался разными видами спорта. Скажу сразу – не могу заставить себя ходить в тренажерный зал. Если и попадаю туда, то только за компанию с коллегой или другом. В этом смысле я командный человек, хотя применительно к бизнесу слово "команда" для меня чужое, инородное. Всю жизнь играл в футбол и до сих пор являюсь его большим знатоком.
Вторая игра, которая мне очень нравится, – настольный теннис. Теннис и футбол были со мной всегда – это мои любимые виды спорта. Еще люблю хоккей, но поскольку я жил в южном городе, где выпадало мало снега, играть в хоккей приходилось только 10-15 дней в году. Я прикручивал коньки к ботинкам, брал в руки клюшку – ошкуренную сосновую палку с прибитым к ней куском фанеры – и выходил на лед. Сейчас, когда удается с друзьями поиграть в хоккей, с радостью это делаю. Говорят, что кататься я не умею, но держусь мужественно. Конечно, потом все ноги в синяках, но удовольствие того стоит.
А как Вы считаете, какой вид спорта ближе всего к управленческому процессу – хоккей, регби, шахматы?
Не знаю. Приведу такой пример. В шестом или в пятом классе, точно не помню, я был в Лазаревском, в пионерском лагере. Мы играли в футбол со старшими ребятами отряд на отряд и проиграли с очень крупным счетом. Нам хотелось отыграться, поэтому решено было через 4-5 дней провести вторую встречу. Я взялся определить стратегию игры: как сейчас помню, против самого сильного их нападающего поставил нашего самого сильного, как мне казалось, защитника. Но я забыл, что одна команда играет против другой. Получилось так, что основная игра шла на противоположном фланге. Потребовалось некоторое время, чтобы все переставить. Это, как мне кажется, типичный пример неправильного управленческого подхода.
Однако в моей биографии есть и удачные управленческие решения. Приблизительно в то же время, в начале 1970-х годов, мне пришлось встречать и размещать тетю, которая неожиданно приехала в наш город. Родителей не было дома, поэтому я был вынужден сам устраивать тетку в гостиницу. Она до сих пор вспоминает, как здорово я с этим справился 30 лет назад.
Тема одного из предыдущих номеров нашего журнала звучала так: "Ума много – денег нет". Это диагноз, типичная проблема нашего постсоветского бизнеса. Как обстоят дела в Альфа-Банке – и ума много, и денег достаточно?
Как бы Вы не сформулировали вопрос о том, что движет Альфа-Банком, мой ответ всегда будет одним и тем же – качество менеджмента. В этих двух словах как раз и заключается правда. Качество менеджмента – это и правильно поставленные задачи, то есть адекватное целеполагание, и контроль за достижением цели, и верная организация не только управленческого, но и производственного процесса.
Скажите, может ли несчастливый человек быть успешным менеджером?
Вы противопоставляете личную жизнь и производственную деятельность. Успешный менеджер – это всегда сильная личность, а такой человек не может быть несчастным. Ведь несчастными нас делает неустроенный быт, неудавшаяся личная жизнь, дискомфорт в душе, возникающий, если приходится заниматься нелюбимым делом. У Вас получается, что успешный менеджер – это холодная машина, лишенная эмоций, существо, равнодушное к тому, что происходит вокруг него. Это такие же сказки, как истории про чекистов, у которых горячее сердце и холодный ум.
Имеют ли значение для формирования стратегии Альфа-Банка разработки Центра Грефа или какие-нибудь другие мероприятия Правительства?
Безусловно, имеют. Но мы сегодня работаем не только в масштабах страны, но и являемся международным банком – наши филиалы есть и в Казахстане, и в Украине, и на территории Европейского Союза. Поэтому говорить о том, что мы живем вне экономических тенденций развития общества, было бы неправильно. Сегодня в Альфа-Банке разработано несколько сценариев, в том числе собственный сценарий макропрогноза.
Экономика России и ее бюджет зависят от многих составляющих, в том числе от сбора налогов. Но главное то, что мы – страна, вывозящая сырье. Огромное значение для развития нашей экономики имеет цена на нефть, поэтому, составляя свой прогноз, мы ориентировались на этот показатель. Второе, мы принимали в расчет состояние валютного рынка, которое может колебаться из-за изменения цен на энергоносители. Поэтому для нас важны не только разработки Минэкономразвития, но и тенденции, выявленные нашим аналитическим отделом.
Кто, на Ваш взгляд, качественней работает?
У каждого своя цель. Аналитический отдел и управление рисками Альфа-Банка озабочены тем, как обеспечить банку максимальную прибыль при любом варианте развития мировой экономики.
Какую историческую эпоху напоминает Вам современная российская действительность? Каков Ваш ассоциативный ряд: времена Ивана Грозного, Николая I, Александра II, а может быть, 1905 или 1917 год?
Гавриил Попов, о котором я упоминал, был знатоком истории экономической мысли и читал интереснейшие лекции. Когда мы говорим о нынешнем времени, о начале нового тысячелетия, то каждый год, или даже каждый квартал, можно сравнить с каким-нибудь историческим этапом. Иногда наша действительность напоминает Чикаго 1930-х годов, а иногда – поход Ивана Грозного на Казань или же строительство Петербурга Петром I. Этот небольшой временной отрезок вместил в себя черты самых разных исторических эпох, поэтому однозначного ответа здесь нет.
Есть ли семейная преемственность среди высшего руководства Альфа-Банка? Или семейные интересы и интересы системы не совпадают?
Банк еще слишком молод, ему пошел только второй десяток. И владеют им достаточно молодые люди, дети которых либо еще не ходят в школу, либо учатся в начальных классах. Поэтому сейчас рано говорить о том, что кто-то из них последует примеру отцов. Пока одни хотят стать водителями троллейбусов, а другие мечтают изобретать роботов.
Наш фирменный вопрос: каковы три Ваших управленческих урока?
Самое главное, я думаю, – это четко видеть цель и неуклонно к ней идти. Как ни банально, но в этой фразе содержится весь сетевой пакет управленческой деятельности. Второе. Я предъявляю своим подчиненным жесткие требования, но всегда начинаю с себя. Не было случая, чтобы я начинал заниматься творческим трудом, подчеркиваю, именно творческим, позже 8 утра и заканчивал этот процесс раньше 10 часов вечера. Если учесть разницу времени по часовым поясам, то бывает и так, что одни сутки плавно переходят в другие. И наконец, третье – менеджер всегда должен быть сильнее своих товарищей. Я стараюсь неизменно следовать этим принципам.
Расскажите Вашу любимую притчу или анекдот.
Их очень много.
А какая именно сейчас вспоминается?
Я сейчас не настроен на анекдот. Должен признаться, что редко во время интервью чувствую такой здоровый кураж, как сейчас. Думаю, самое главное в работе управленца – это чувствовать во всем кураж. Очень хорошее качество, никоим образом не связанное с карточным азартом. Кураж в достижении цели – исключительно важная и богатая составляющая деятельности, без которой работа превращается в механическое выполнение функций, что-то вроде "упал-отжался". Кураж – это блеск в глазах.