Схожие черты и различия между коммерческими и некоммерческими организациями по модели жизненных циклов Адизеса

Автор предостерегает от разного рода опасностей и ловушек, стоящих на пути как коммерческих, так и некоммерческих организаций, обращая внимание на то, что эти ловушки имеют куда больше сходства, нежели различий…

Ицхак Адизес
Схожие черты и различия между коммерческими и некоммерческими организациями по модели жизненных циклов Адизеса
"Экономические стратегии", №01-2008, стр. 126-128

Адизес Ицхак — профессор Школы менеджмента Калифорнийского университета. Пер. с англ. — Н.Н. Мальцева.

У некоммерческих организаций, которые должны добывать деньги, чтобы выживать и служить обществу, такой же жизненный цикл, как и у коммерческих компаний. По мере роста они совершают те же самые ошибки, что и коммерческие организации, включая попадание в "западню основателя" или в "семейную ловушку", которые в некоммерческих организациях сродни "элитной ловушке". Некоммерческие организации могут также переживать преждевременное старение.

Западня основателя

Некоммерческие организации попадают в западню основателя, когда развитие организации сдерживается доминирующим видением ее учредителя, которое не допускает каких-либо изменений. Обычно, когда организация попадает в западню основателя, между ней и ее учредителем существуют взаимоотношения "любовь/ненависть". Одним из примеров является Greenpeace, основателю которого, хоть он и был весьма уважаем, из-за его видения предложили уйти в отставку, так как его стиль руководства представлял для организации непреодолимое препятствие.

Семейная ловушка и элитная ловушка

Семейная ловушка представляет собой сходную ситуацию.

В этом случае владение переходит от отца к сыну, внуку или к людям, которых семья набирает из своего закрытого внутреннего круга. Организация, где доминирует одна-единственная точка зрения, становится закостенелой ввиду отсутствия многообразия мнений. Подобная тенденция превалировала в прошлом веке в кругу артистических образований, таких как симфонические оркестры и оперные театры. Эти организации существовали для городской элиты и стали ее почти эксклюзивной сферой влияния. Мы называем данное явление элитной ловушкой, хотя оно почти идентично западне основателя.

Некоммерческим организациям достаточно сложно выбраться из элитной ловушки. Платформа, на которой организация базируется и получает поддержку, должна постоянно расширяться, а это процесс непростой. Если такая платформа не расширяется, начинается организационное старение, так же как и в коммерческих организациях. Вероятно, это происходит потому, что предпринимательский дух, необходимый для перемен, утерян, либо из-за боязни риска, или из-за приверженности к прошлому. Это типично для организаций из мира искусства, особенно для оркестров, которые из раза в раз играют одни и те же известные произведения, боясь, что, если они начнут исполнять что-либо другое, то потеряют часть своей постоянной аудитории.

Преждевременное старение

В крупных хорошо финансируемых некоммерческих организациях, где гарантировано сохранение рабочего места и основной функцией является распределение денежных средств, предпринимательское начало, как правило, очень слабо, что приводит к преждевременному старению организации. В условиях, когда отсутствует необходимость адаптации, внедрения изменений или креативного мышления, а также потребность добывать средства для выживания, такие некоммерческие организации могут мгновенно превратиться в бюрократические и застойные. Точно так же коммерческая организация, занимающая прочное положение на рынке и уверенная в своей окружающей среде, вскоре приобретает бюрократический характер, по крайней мере в краткосрочной перспективе.

Изменяя некоммерческие организации

Иногда бывает очень сложно изменить организацию. Возьмем для примера Бостонский симфонический оркестр. После основания он играл только музыку Моцарта, потому что именно это хотел слушать его основной спонсор. И симфонический оркестр продолжал играть исключительно Моцарта до самой смерти своего финансового благодетеля. В коммерческой организации подобная ситуация разрешается гораздо проще: если продукт не приносит прибыли, организация просто исключает его. Для некоммерческих учреждений такой вариант решения неприемлем, так как в них отсутствует система мер, ориентированная на прибыль и позволяющая исключать устаревшие взгляды.

Фокус – на клиента

Всесторонний глубокий анализ клиентской базы может предотвратить ориентацию Вашей компании на отдельного клиента или превращение ее в организацию, которая обслуживает сама себя. Когда я работал в Лос-Анджелесе, в окружном Департаменте детских служб, там было занято 3500 социальных работников, задачей которых являлась забота о сексуально, физически, экономически или социально ущемленных детях; они также занимались проблемами опекунства и усыновления. На одном из совещаний я попросил менеджеров высшего звена перечислить их клиентов. Интересно, что они перепутали клиентов с представителями заинтересованных сторон, упомянув газетных репортеров, правительство штата, федеральное правительство, а также судебную систему, принимающую решения в отношении усыновления детей и опекунства над ними. Все это были не клиенты, а люди и организации, под чью музыку департамент танцевал, те, кто принимал решения о распределении финансовых средств! И только в самом конце списка я увидел упоминание о настоящих клиентах… "ущемленные в правах дети".

Исполнительные директора некоммерческих организаций часто путают клиентов с заинтересованными сторонами, они забывают, кому должны служить. Для того чтобы выжить, им приходится играть в такое множество политических игр, что они начинают верить: главная цель их существования – должное отношение к заинтересованным сторонам, а не удовлетворение запросов клиентов, для которых они, собственно, и существуют.

Основное отличие некоммерческой организации от коммерческой состоит в том, что она не получает от клиентов финансовых ресурсов. Поэтому совершенно естественно, что некоммерческая организация отдает предпочтение источнику своих материальных средств. Клиенты некоммерческой организации постоянно напоминают, что ее существование напрямую зависит от удовлетворения их потребностей. Однако для некоммерческих учреждений, где денежные средства поступают от заинтересованных сторон, не обязательно являющихся благоприобретателями, т.е. клиентами, это правило не работает. Таким образом, некоммерческие организации могут легко впасть в заблуждение, игнорируя потребности клиентов и уделяя больше внимания другим заинтересованным сторонам.

Чтобы избежать организационного старения, т.е. бюрократизации, следует периодически задавать вопрос: "Кто наши клиенты и каковы их меняющиеся потребности?" Это помогает правильно выстраивать приоритеты и в первую очередь обслуживать потребности клиентов, а потом уже идентифицировать спонсоров. Если же последовательность принятия решений нарушена и запросы спонсоров диктуют, какие услуги должны получать клиенты, организация легко может превратиться в "площадку для игр" богатого спонсора. В этом случае она будет признавать реальные потребности своих клиентов только на словах.

Развитие

Чтобы избежать старения, некоммерческие организации должны делать то же самое, что и коммерческие – развиваться. Коммерческие компании развивают подразделения с разными продуктовыми линиями, нацеливаясь на различные рынки и позволяя им руководствоваться запросами этих рынков, а не "колонизованными" потребностями материнской компании. Такая эмансипация способствует созданию портфолио подразделений, работающих с новыми рынками и выпускающих новые продукты, а материнская компания получает название "Группа компаний XYZ" или что-то в этом роде.

Основная компания – это компания, которая состоит из группы подразделений или более мелких компаний, находящихся на различных этапах жизненного цикла. Подразделение, обслуживающее устоявшийся, надежный рынок, является "дойной коровой" организации и поддерживает "детей", которые находятся в стадии роста. Таким образом, основная организация не стареет, так как у нее есть "ясли", или, если хотите, питомник, где все время в разработке и развитии находятся новые продукты и новые рынки.
То же самое можно и нужно делать в некоммерческих организациях.

Например, Бостонский симфонический оркестр создал Бостонский оркестр популярной музыки, который летом играет на открытых площадках, а также камерный квартет. Теперь этот музыкальный коллектив состоит из подразделений, нацеленных на различные рынки, и все эти подразделения находятся на разных стадиях жизненного цикла. При Музыкальном центре Лос-Анджелеса есть Форум Марка Тейпера – театр, где ставятся пьесы современных молодых драматургов – и Театр Ахмансона, в котором ставят пьесы известных авторов. Обе эти труппы работают под одной крышей. То же самое можно сделать и в опере: с одной стороны, недорогие новаторские постановки, с другой – большие оперные спектакли для традиционной аудитории.

Вот несколько примеров того, что у коммерческих и некоммерческих организаций имеются общие черты. Ошибочным является допущение об абсолютной непохожести этих двух видов организаций и о том, что им нечему учиться друг у друга.

ПЭС 8003/14.01.2008