Структура сбалансированной системы показателей фирмы

Статья Андрея Мицкевича посвящена одному из важнейших инструментов стратегического управления – сбалансированной системе показателей (ССП), предложенной Дэвидом Нортоном и Робертом Капланом. Она была создана после того, как стало понятно, что компании, применяющие в оценке своей деятельности только привычные финансовые показатели – прибыль, рентабельность, капитализация и т. д. – постепенно теряют рыночные преимущества. ССП – не просто набор коэффициентов, пусть даже связанных между собой и разделенных по неким перспективам. ССП – это часть жизненно важных процессов в организации.

Андрей Мицкевич
Структура сбалансированной системы показателей фирмы
"Экономические стратегии", №5-6-2004, стр. 132-137

Одним из инструментов стратегического управления является сбалансированная система показателей (ССП), предложенная Дэвидом Нортоном и Робертом Капланом. Она была создана после того, как стало понятно, что компании, применяющие в оценке своей деятельности только привычные финансовые показатели – прибыль, рентабельность, капитализацию и т. д., постепенно теряют рыночные преимущества. ССП – не просто набор коэффициентов, пусть даже связанных между собой и разделенных по неким перспективам. ССП – это часть жизненно важных процессов в организации.

Одним из первых шагов в разработке ССП является формирование структуры сбалансированной системы показателей, то есть группировка показателей и других элементов ССП (целей, ответственных исполнителей, потоков информации и мероприятий). Понятие структуры многофункционально и многогранно. Первая и общепринятая грань – это базовая структура. В классическом виде она представляет собой группировку показателей по четырем корзинам: "Финансы", "Клиенты", "Внутренние бизнес-процессы" и "Развитие". Базовая структура определяет, хотя и неоднозначно, внутреннюю структуру ССП любого подразделения. Она используется в ССП топ-менеджмента и для ССП собственников фирмы.

Вторая грань – это группировка показателей по подразделениям. Если это линейные подразделения, то перед нами линейная структура ССП. Если ССП охватывает функциональные службы, то это функциональная структура ССП. В общем случае система показателей подразделений может быть названа линейно-функциональной.

Третья грань – это ССП бизнеса, направления деятельности. Они могут не совпадать с подразделениями, хотя такое и не приветствуется современным менеджментом. Например, в крупной международной финансовой компании Halifax (штаб-квартира в Великобритании) каждый из пяти основных видов деятельности (банковское обслуживание широкого круга клиентов, потребительский кредит, страхование физических лиц, страхование долгосрочных вкладов, управление вкладами) имеет свою систему сбалансированных показателей. Назовем такие системы показателей ССП видов бизнеса.

Четвертое измерение – проекты и стратегические темы. Имеют право на жизнь и показатели отдельных проектов (инвестиционных, захвата рыночных позиций, освоения нового оборудования или продукции, кадровых и т. д. и т. п.). Проектное управление пробивает себе дорогу везде и нуждается в проектной структуре ССП. В ряде работ появилось понятие стратегической темы. Оно шире, чем проект, описывает основные линии развития фирмы. Например, в знаменитой корпорации 3М такой линией – стратегической темой на языке ССП – является внутреннее предпринимательство, в РАО "ЕЭС" – электронные торговые площадки и т. д.

Последняя грань – это срез ССП, доступный отдельному работнику. Совокупность таких структур мы называем индивидуальной структурой ССП.
Таким образом, получилось максимум 7 срезов ССП в рамках пирамиды управления и "генеральная линия", заданная базовой структурой ССП (табл. 1). В каждой компании структура ССП оригинальна и включает несколько срезов (уровней). Рассмотрим каждый срез ССП, начиная с базовой структуры.
Базовая структура ССП. Первое впечатление, которое возникает при виде классической базовой структуры ССП, – это ассоциация с известной басней Крылова "Лебедь, Рак и Щука". Однако при более детальном рассмотрении, несмотря на свою неоднородность, четыре основные проекции – финансов, клиентов, внутренних бизнес-процессов, обучения и роста – вполне могут эффективно сосуществовать. Классическая базовая структура сбалансированной системы показателей описана в огромном количестве работ и стала общепринятой и широко известной. Поэтому мы позволим себе не останавливаться на ней более подробно.

Таблица 1. Структуризация ССП (модули или срезы структуры ССП)

Р. Каплан и Д. Нортон не претендовали на то, что предложенная ими система из четырех проекций (перспектив, корзин) ("Финансы", "Клиенты", "Внутренние бизнес-процессы", "Обучение и развитие") полностью описывает все бизнес-пространство фирмы. Они всего лишь указали на то, что система измерения, достойная современной компании, должна включать в себя по крайней мере четыре указанные проекции. В зависимости от конкретной ситуации в разных компаниях могут быть приняты и другие проекции. Например, крупные компании часто дополняют сбалансированную систему управления проекциями "социальная сфера" (Nova Chemical (г. Калгари, Канада)), "внешняя среда" (AT&T Canada).

Ничто не мешает компаниям изменить классическую модель, сгруппировав показатели иначе. Более того, мы не встречали ни одной приличной разработки, которая строго бы соответствовала классической модели. Чем крупнее корпорация, тем точнее должна быть общая структура, и потому они получаются естественными. Например, МС Ваuchemie Muller GmbH&Co. (Германия, стройматериалы) использует естественно-историческую структуру ССП (рис. 1).

Рисунок 1. Базовая структура ССП в МС Ваuchemie Muller GmbH & Co

Наиболее популярные базовые структуры сбалансированной системы управления следующие

1. "Русская тройка":

• финансы;
  
• внутренние бизнес-процессы;
  
• внешний мир.
  

Логика безупречна: вся жизнь фирмы делится на внешнюю и внутреннюю, а финансы во главе всего. Удобна для ССП собственников, может использоваться для малых и средних предприятий.

2. Естественная замена:

• финансы;
  
• маркетинг (шире, чем "Клиенты");
  
• внутренние бизнес-процессы;
  
• персонал (вместо недостаточно конкретного "Обучения и развития").
  

При этом показатели инноваций разбросаны по всем перспективам.

3. Инновационная концентрация:

• финансы;
  
• маркетинг;
  
• внутренние бизнес-процессы;
  
• инновации.
  

Здесь показатели персонала разбросаны по всем перспективам.

4. Естественное расширение:

• финансы;
  
• маркетинг;
  
• внутренние бизнес-процессы;
  
• рост и обучение (персонал);
  
• внешний мир, включая набор из элементов макроэкономики (инфляция, валютные курсы, рост ВВП и доход покупателей), экологии, РR, социальной сферы.
  

5. Расширенная классика:

• финансы;
  
• маркетинг (включая сведения о потребителях и конкурентах);
  
• внутренние бизнес-процессы;
  
• продукты;
  
• рост и инновации;
  
• персонал;
  
• внешняя среда;
  
• поставщики.

Последняя перспектива используется в General Motors, где отношения с поставщиками – это целый мир. База данных GM открыта для поставщиков, которые сами руководят процессом снабжения, следят за остатками на складах, проводят доставку. Следовательно, поставщики являются важнейшей частью стратегии компании, и необходимо проводить мониторинг эффективности реализации данной перспективы стратегии.

Отметим, что кроме этого существует большое разнообразие структур, основанных на особенностях бизнеса. В частности, в базовой структуре используются перспективы: "Дилеры" (автостроительные гиганты), "Качество операций" (DuPont Group), "Логистика", "Производство", "Исследования и разработки" (во многих крупных производственных компаниях), "Компетенции", "Инновации", "Результативность" (МС Ваuchemie Muller GmbH&Co., Германия, стройматериалы), "Повышение квалификации и совершенствования навыков персонала" (Halifax). "Человеческий капитал" использует крупная шведская компания Skandia в дополнение к классической базовой структуре. Знаменитая корпорация Electrolux использует всего 16 показателей на уровне топ-менеджмента, сгруппированных в четыре перспективы ("Финансы", "Корпоративная культура", "Операционная деятельность", "Потребители" и "Дистрибьюторы").

Базовая структура сбалансированной системы показателей разрабатывается на основании анализа бизнеса компании довольно быстро. Наш опыт показывает, что хватает месяца. Хотя пары итераций не избежать. Окончательная идеальная для компании структура складывается годами путем небольших изменений первоначальной базовой структуры. Важно помнить следующее.

• Один и тот же показатель может характеризовать разные сферы деятельности и поэтому должен включаться одновременно в разные перспективы.
  Если вы испытываете затруднения в наполнении перспектив показателями, не знаете, куда поместить важные показатели, значит, что-то не так с общей структурой, набор корзин не тот. Наполнение перспектив должно быть абсолютно естественным.
  
• Увлекаться большим количеством проекций не стоит, так как размывается качество и концентрированность информации, а ведь это существенное преимущество сбалансированной системы показателей.
  
• Если структурный элемент остался без хозяина и не представлен в ССП топ-менеджмента или в ССП более высокого уровня, то надо корректировать структуру.
  ССП собственников игнорируется большинством авторов, точнее, сливается с ССП топ-менеджмента. Действительно, они могут быть идентичными, но в крупных и средних фирмах это нецелесообразно. ССП собственников вбирает в себя стратегию и мониторинг наиболее лаконично и обобщенно. Особенностью ССП собственников является обязательная перспектива "Внешняя среда". В частности, мы рекомендуем использовать данные стратегического управленческого учета. Например, можно использовать "шагреневый квадрат прибыли", показывающий изменение (при застое обязательно будет сокращение) прибыли, вызываемое разными силами (рис. 2).
  

Рисунок 2. Шагреневый квадрат прибыли

Поставщики и потребители стремятся забрать себе все большую долю и массу прибыли в цепочке ценностей М. Портера. Конкуренты отвоевывают рыночные позиции и тем самым сокращают нашу прибыль, а бизнес-среда готовит неприятные сюрпризы (налоговые, курсовые, инфляционные, таможенные и т. д.). Это и есть модель, которую я применяю в стратегическом управленческом учете и ССП. Почему этот фрагмент может быть исключен или только частично находится в сфере деятельности топ-менеджмента? С одной стороны, в некоторых ситуациях не все стратегические позиции (например, подготовка к продаже) целесообразно доводить до менеджмента. С другой – собственники получают важнейшую информацию из внешних по отношению к фирме источников, иногда отделенных от менеджеров.

Для ССП собственников мы рекомендуем следующие перспективы (последовательность принципиальна, как и в классической базовой структуре):
– внешняя среда;
– финансы;
– маркетинг;
– бизнес-процессы;
– инновации;
– персонал.

Желательно ограничиться двумя-тремя ключевыми показателями, подкрепленными качественными выводами, которые формируются топ-менеджерами и/или независимыми консультантами. Большая часть показателей дается по первым двум перспективам. Общее число показателей варьирует в зависимости от размеров фирмы, сложности бизнеса и пожеланий собственников, многие из которых хотят видеть предельно сжатый круг показателей с определенной периодичностью (как правило, раз в квартал). Например: "Шесть показателей мне достаточно" (В.Ч. Мясник – генеральный директор Дальневосточной Энергетической управляющей компании (ДВЭУК) в последние годы успешно снял скандально известные проблемы в энергетике Дальнего Востока, ССП в стадии внедрения). Популярные сферы применения: управляющие компании в холдингах (большой бизнес) и группы компаний (средний бизнес).
ССП топ-менеджеров целесообразно строить в соответствии с той же структурой, что и ССП собственников, но с упором на нефинансовые показатели последних четырех перспектив. Нефинансовых показателей должно быть не менее 60%. В этой ССП применяется два формата: сокращенный (стратегический) и полный (тактический). Первый может быть в 1,5-2 раза шире ССП собственников, а второй неограничен. Здесь должны быть доступны все показатели ССП. В случае необходимости топ-менеджер может углубиться в любую проблему. Тем самым повышается уровень управляемости фирмой и укрепляется дисциплина.
ССП стратегических тем строится путем выделения из общей ССП целевых показателей для данной темы и дополнения ее оригинальными показателями. Более того, главная иерархия таких ССП может быть оригинальной. Например, ССП "Качество" может включать группы показателей "Качество процессов" и "Качество продукции" в соответствии с требованиями ISO 14000. ССП стратегических тем могут включать тематические обобщающие показатели, такие как "уровень менеджмента" и тому подобные неканонические показатели, которые по различным соображениям (прежде всего по соображениям недостоверности и субъективности) не попали в основные разделы ССП. За каждую тему должен кто-то отвечать, и в связи с этим обязательным является учет персонального вклада.

ССП проектов близка к ССП стратегических тем. Главные отличия: группа инвестиционных показателей, календарное планирование и учет. Отличительной особенностью является скоротечность большинства проектов, тогда как темы "вечны". В остальном принципы структуризации совпадают с ССП стратегических тем. И там и здесь очень важно полное использование базовой структуры ССП. Проектом может быть запуск нового продукта, открытие новой структуры, бизнес-план, слияния и поглощения и т. д. Ясно, что в ССП попадают наиболее крупные, стратегически важные проекты, нацеленные на развитие. Обязательный признак проекта – назначенный (формальный) руководитель, который и отвечает за ССП.

ССП видов бизнеса содержит ССП всех тем и проектов, связанных с данным бизнесом, включает ССП соответствующих подразделений и вместе с тем локализует бизнес почти как самостоятельную фирму, то есть во главе ставится финансовая перспектива. Она меньше по объему данных и содержит больше финансовых показателей и показателей внешней среды по сравнению с ССП подразделений. Обязательны перспективы "Рост, инновации и развитие", "Персонал", "Бизнес-процессы", "Продукты". Отвечает за ССП и является главным потребителем данных руководитель бизнеса.

Разработка ССП часто стартует с проектирования ССП видов бизнеса, выделенных в самостоятельные подразделения. Многие крупные корпорации не торопятся с созданием ССП всей фирмы. Более того, топ-менеджмент некоторых корпораций сомневается в необходимости общекорпоративных ССП, ограничиваясь традиционными финансовыми показателями фирмы. На наш взгляд, выжидательная тактика справедлива, а сомнения – нет.

ССП подразделений отличается от ССП видов бизнеса в том случае, когда подразделение и бизнес не совпадают. ССП подразделений концентрируется на внутренней жизни фирмы, формирует основу системы стимулирования. Главные перспективы – "Персонал", "Бизнес-процессы", "Продукты". Отвечает за ССП и является главным потребителем данных руководитель подразделения. Приведем пример перспектив ССП подразделения конструктивных полимеров (DuPont Group).
1. Operational Excellence – качество операций.
2. Supply Service/Order-Cash – служба снабжения/заказ-наличные.
3. Management of Portfolio of Products&Applications – управление нашим портфелем приложений и продуктов.
4. Customer Management – сохранение тесных отношений с клиентами.
5. Systems Solution/New Business Designs – системные решения и развитие новых идей.

Существенно различаются ССП линейных и функциональных подразделений. ССП, как правило, строятся для всех линейных подразделений и выборочно для функциональных подразделений. Например, в небольшой фирме есть ССП финансовой службы, включая бухгалтерию, а ССП юридического отдела нет.
Пример. Для финансовой службы предприятия установлена цель – обеспечение финансовой устойчивости. Ответственный – директор по экономике и финансам. Далее указанная цель декомпозирована как представлено в табл. 2.

Таблица 2. Пример начальной разработки ССП финансовой службы

ССП работника чаще всего представляет собой "выписку из истории болезни", то бишь из общей ССП. Она обязательно должна нацеливать работника на творческую реализацию стратегических целей. В ССП работника желательны два формата: открытые данные, предназначенные для работника, и закрытые – для начальников. В литературе ССП работника практически отсутствует. Для того чтобы получить представление о ней, составьте собственное ССП либо как работника, либо как человека.

Инструментарий проектирования структурных элементов – итеративное заполнение таблиц, описывающих структурные единицы. Для описания инструментария дадим более детальное описание структуры.

Структура ССП состоит из базовой структуры (базовых перспектив), подсистем (уровней): ССП подразделений, тем и т. д. (табл. 1) и структурных элементов каждой подсистемы (табл. 3). Для отработки структуры формируется приближенное описание каждого структурного элемента (проекта "Ночные рубашки для московских сетей", бизнеса "Трикотаж", подразделения "Складская служба" и т. д.). Описание структурного элемента состоит из примерного перечня показателей или их примерных блоков, ответственных за информацию и принятие решений, мероприятий и задач. Ясно, что это самое начало разработки ССП. Поэтому в описании могут быть и точные решения (типа "Количество постоянных клиентов"), и неразработанные пока блоки показателей ("Удовлетворенность клиентов", например). Важно сгруппировать их в соответствии с базовыми перспективами в формы наподобие представленных в табл. 4.

Таблица 3. Пример подсистемы и ее элемента

Таблица 4. Пример старта разработки проекта «Ночные рубашки для московских сетей»

Итерации проводятся до тех пор, пока структура не "уляжется" в головах заказчика (руководства фирмы), не будет "вызывать аллергии" у будущих пользователей (например, у начальников отделов). Кроме того, она должна соответствовать научно-практическим критериям: простоте, лаконичности, естественности, полноте, возможности разработки количественных показателей, адекватно описывающих структурные элементы, опыт разработки и эксплуатации подобных элементов. Все это относится к сфере ответственности разработчика или консультанта. Естественно, по окончании работы над структурой оформляется соответствующий документ и утверждается у заказчика.

Ориентировочный срок разработки структуры – минимум неделя, максимум месяц. В процессе дальнейшей разработки могут добавляться или корректироваться структурные единицы. Главное, чтобы не было ревизии всей структуры. В частности, базовая структура живет в первоначальном виде (табл. 5). Она является примером одновременно естественного расширения и замены перспективы в классической базовой структуре.

Таблица 5. Базовая структура системы показателей компании AT&T Canada

Таблица 6. Иерархия доступа к данным в процессе эксплуатации ССП

Использование структуры. Почему столь большое значение придается структуре? Не все ли равно, в какие корзины складываются показатели? Как структура проявляется практически? Ответим на эти вопросы.
1. Разработка и внедрение ССП локализуется согласно структуре.
2. Структура определяет организационную схему разработки, внедрения и эксплуатации ССП (кто, когда, зоны ответственности).
3. Программный продукт должен быть настроен на структуру.
4. Используется ССП как Windows с односторонним движением сверху вниз по структуре (табл. 6). Это означает, что с верхнего уровня доступны данные нижних уровней, а снизу вверх доступа нет.