Стратегия сбалансированного и динамичного роста

Недавно «Альянс Банк» обнародовал новую стратегию социально ответственного института, основанную на пяти принципах: справедливость,  честность, сотрудничество, открытость и взаимная выгода

Стратегия сбалансированного и динамичного роста
Сакен Сейфуллин
"Экономические стратегии – Центральная Азия", №5-2007, стр. 24-30

АО "Финансовая Корпорация Сеймар Альянс" (Seimar Alliance Financial Corporation – SAFC) – холдинговая управляющая компания, созданная инвестиционной группой Seimar в декабре 2006 года и владеющая контрольными пакетами акций в дочерних компаниях и банках: казахстанском "Альянс Банке", российском Star Bank, финансовых брокерах "Альянс Финанс", Alliance Retail Group, Дом Кредитов и др. Международным рейтинговым агентством Moody’s Investors Service корпорации присвоены долгосрочный и краткосрочный рейтинги в иностранной и национальной валютах на уровне "Ba3/Not-Prime" с прогнозом – "стабильный". О том, что позволяет корпорации, невзирая на нестабильность на мировых финансовых рынках, не только оставаться одним из лидеров в Республике Казахстан по рыночной доле в розничном и потребительском кредитовании, по темпам прироста объемов кредитов, депозитов населения и сетевых продаж финансовых продуктов, но и быть социально ответственным институтом, в интервью журналу "Экономические стратегии – Центральная Азия" рассказывает заместитель председателя правления АО "Финансовая Корпорация Сеймар Альянс" Сакен Орынбекович Сейфуллин.

Сакен Орынбекович, сегодня одной из доминирующих единиц мощной финансовой системы Казахстана является "Финансовая Корпорация Сеймар Альянс ". Что помогло Вашей компании занять передовые позиции на рынке финансов и банковских услуг республики?

Наша корпорация представляет собой классический финансовый холдинг, в который входят банки, финансовые агентства, страховые компании и т. д. Они продолжительное время активно работают на рынке и добились значительных успехов каждый в своей нише. Таким образом, наша корпорация являет собой консолидацию активов, капиталов, позитивной репутации, которые зарабатывались годами всеми компаниями группы. В основе успешного развития всех членов группы лежала правильная стратегия – стратегия сбалансированного и одновременно динамичного роста. Она была принята изначально, и вместе со всесторонней поддержкой акционеров, профессиональным менеджментом и смелыми амбициями каждого члена команды это позволило за сравнительно короткий срок достичь успеха и занять достойные позиции на отечественном финансовом рынке.

Какие принципиальные моменты Вы можете отметить в структуре управления корпорацией?

Управление нашими дочерними компаниями построено по принципу автономности. Мы позволяем им самостоятельно нести свою долю ответственности за вложенный капитал акционеров и достижение целей, предусмотренных стратегией развития. Это дает возможность нашим компаниям быть более гибкими и оперативными в принятии решений. По такому принципу работает большинство крупных корпораций, и это делает управление группой компаний более эффективным.

Совсем недавно Ваша корпорация успешно провела первичное размещение акций на Лондонской фондовой бирже. На какие проекты Вы намереваетесь направить привлеченные в ходе IPO финансовые ресурсы?

В связи с нестабильностью на мировых финансовых рынках было решено определенную часть полученных средств оставить на депозитах в "Альянс Банке" до того момента, когда ситуация стабилизируется. Тем самым мы только повысили u1080 и без того достаточную ликвидность банка. Некоторую часть полученных от IPO средств мы направили на рефинансирование существующих проектов и развитие новых, таких, например, как компания по страхованию жизни "Альянс Лайф".

Последнее время повысилась популярность IPO – и эта услуга стала дорожать. Во сколько Вашей компании обошлась подготовка процедуры IPO? Вы считаете эти издержки приемлемыми?

Если смотреть только с финансовой точки зрения, то можно сказать, что эта процедура обошлась нам недешево, но цена за ее проведение была вполне приемлемой – примерно на том же уровне, что и у других компаний, размещавшихся на LSE. Продажа акций позволила нам не только получить финансовые средства. Повышенные требования со стороны инвесторов заставили нас улучшить многие аспекты деятельности "Альянс Банка ", и это позитивно отразилось на нашем бизнесе.

Внедрены ли в Вашей корпорации международные стандарты системы менеджмента качества?

Наш холдинг был создан почти год назад, и сейчас как раз мы заняты этим вопросом. Я думаю, что в обозримом будущем вся группа компаний обязательно перейдет на эти стандарты. На данном этапе мы больше нацелены на развитие наших проектов, внедрение системы менеджмента качества должно в первую очередь проходить в дочерних компаниях, так как именно они производят и поставляют продукты на рынок. Исходя из своего опыта, скажу, что это достаточно длительный процесс. Например, в "Альянс Банке" система менеджмента качества внедряется уже в течение пяти лет. Конечно, позитивные результаты налицо – банк последние три года признается лучшим по корпоративному управлению и лучшим розничным банком в Казахстане по версии журнала Euromoney. Но в целом процесс внедрения системы менеджмента качества в "Альянс Банке" еще не завершен. А вот наша страховая компания "Альянс – Полис" уже получила международный сертификат и осуществляет свою деятельность в соответствии с ISO 9001:2000.

Какие стратегические задачи стоят сегодня перед менеджментом компании?

Недавно "Альянс Банк" обнародовал новую стратегию социально ответственного института, основанную на пяти принципах: справедливость, честность, сотрудничество, открытость и взаимная выгода. Глобальная цель стратегии – это счастливые клиенты, счастливые сотрудники, счастливые инвесторы, счастливые государство и общество. Перед каждой нашей компанией стоят свои, индивидуальные задачи, а стратегия отражает общие цели всей группы на современном этапе. Все мы должны стремиться именно к этому. А если говорить подробнее, то сегодня основными задачами для нас являются развитие новых направлений, создание новых проектов, построение объединяющей холдинг и дочерние компании информационной системы, которая бы позволяла в режиме реального времени осуществлять управление пакетами акций, мониторинг и контроль отдельных параметров деятельности, согласование процедур и принятие решений, управление инвестиционными проектами.

В каком из сегментов рынка сосредоточены активы АО "Финансовая Корпорация Сеймар Альянс"? Какие меры Вы предпринимаете для диверсификации бизнеса?

Мы присутствуем в разных сегментах финансового рынка. Наши активы распределены в банковской, страховой, брокерской, инкассаторской, коллекторской, консалтинговой сферах и т. д. Само распределение наших активов и капитала в различных сегментах рынка является диверсификацией нашего бизнеса.

Как Вы можете прокомментировать кризисные события, затронувшие ряд зарубежных ипотечных рынков? Может ли это отразиться на казахстанской финансовой системе?
Все глобальные процессы отражаются на нас в той или иной степени. Подобные проблемы накопились потому, что ФРС длительное время "накачивала" экономику США деньгами. Еще одна причина – неконтролируемое развитие механизмов секьюритизации. По мере того, как росли ставки, многие заемщики стали испытывать трудности. Из-за развития секьюритизированных инструментов определить и локализовать риски было очень непросто. В итоге на рынке распространилось недоверие. Ведь неизвестно, кто из держателей американских ипотечных облигаций начнет испытывать проблемы. На казахстанскую финансовую систему это оказывает косвенное влияние. Из-за нестабильности на внешних рынках инвесторы выводили "горячие деньги" из нашей страны для поддержания своей ликвидности и резко повысили стоимость заимствований для казахстанских эмитентов. Сокращение внешних заимствований привело к ограничению активных операций отечественных банков. Все сжались в какой-то момент, а сейчас не так все страшно. Оживление уже началось.

Предстоящее вступление Казахстана в ВТО Вас не пугает?

Это надуманная проблема. Больше регулирования, меньше регулирования – это несущественно. Естественно, что Казахстану в любом случае следует наращивать свой потенциал. У нас много газа и нефти, есть цветные металлы, уран. Надо развивать перерабатывающую промышленность, нефтехимию и сельское хозяйство.

А конкуренция со стороны китайцев?

Мы об этом постоянно думаем и в принципе готовы к конкурентной борьбе на финансовом рынке. Это нормально. В любом случае нужно понимать, что у Китая специализация на производстве товаров народного потребления, оптимальных по соотношению "цена – качество". Казахстан должен занять свое место в мировой системе разделения труда, и тогда вопрос о конкуренции просто не будет стоять так остро.

Как Вы думаете, возможно ли появление энергоюаня, энергорубля или энерготенге, то есть валюты, привязанной к запасам или к объемам добычи энергоносителей?

Вполне возможно.

Насколько актуально сегодня для Казахстана понятие "политические риски"?

С точки зрения сегодняшнего дня я бы переформулировал этот вопрос и спросил бы: "Насколько актуально для Казахстана понятие "геополитические риски "? И ответил бы: "Да, актуально ". Люди, интересующиеся данной проблематикой, видят, что президент осознает все эти риски и проблемы и активно занимается их решением.

Если оценивать сегодня конкурентную ситуацию и методы конкуренции, то можно ли сказать, что они в целом добросовестные?

Наверное, так сказать нельзя. Налицо, например, черный пиар, который присутствует в Интернете, и не только. Это напрягает, и в то же время заставляет мобилизовываться на своем курсе – никуда не сворачивая.

Как Вы реагируете на такую недобросовестную информацию?

Мы одно время исходили из принципа "собака лает, а караван идет", но сейчас надо реагировать, потому что у некоторых это уже привычный ход – кого-то очернить.

Как я понимаю, Вы задеваете чьи-то интересы?

Однозначно. Быстрый, очень бурный рост компании задел интересы многих.

Но ведь это серьезный риск?

Это как посмотреть. Можно рассматривать жизнь как систему рисков, но я смотрю на нее шире.

Как на систему возможностей?

Совершенно верно.

На чем строится система управления рисками в Вашей компании?

Мы используем систему управления рисками, основанную на общепринятых мировых стандартах. Наши дочерние компании стремятся использовать лучшие мировые методики и постоянно совершенствуют систему анализа рисков. Также мы применяем различные математические и финансовые прогнозные модели для оценки влияния тех или иных рисков на деятельность компаний. Например, "Альянс Банк" при выдаче займов использует уникальную скоринговую модель, основанную на последних мировых методиках и адаптированную для казахстанского рынка. Одним из столпов работы холдинга является соблюдение требований казахстанского законодательства, требований АФН, Национального банка, налоговых органов. В течение года проводятся проверки как внутренними, так и внешними аудиторами. Они дают свои рекомендации по улучшению системы управления рисками, которые анализируются и внедряются в кратчайшие сроки.

Назовите решающий риск для Вашего бизнеса, к примеру, на ближайшие три-пять лет.

Самый главный риск – это наши собственные ошибки.

А как Вы оцениваете рост своей фирмы по стандартным показателям – капитализация, темпы роста, выручка? Какие параметры для Вас наиболее существенны?

Сегодня мы переживаем период замедления всех процессов развития в связи с нестабильной ситуацией на мировых рынках капитала и, соответственно, реструктуризацией нашего бизнеса. Недавно все "дочки" холдинга приняли новые стратегические планы, основанные на новой парадигме ведения бизнеса наших акционеров. Главный фокус внимания сейчас не на каких-то количественных показателях, а на степени удовлетворенности клиентов, сотрудников, инвесторов, государства и общества от работы с холдингом и его дочерними компаниями. Соответственно это стало наиболее существенным параметром оценки роста холдинга.

Когда в апреле текущего года Вы принимали дела, Вам, наверное, пришлось ознакомиться с огромным количеством документов. Какие из них были для Вас наиболее важными?

Я пришел на хорошее место, в холдинге дела шли достаточно успешно. Первое, что я сделал – начал общаться с людьми, и в процессе общения постигал ситуацию. А с документами знакомился уже потом.

Интересно. Давайте разберемся в Ваших "рисовых плантациях", то есть обратимся к тем видам деятельности, которые нерентабельны, но важны для компании. У Вас в компании есть внутренние стандарты, регламенты, процессы?

Есть постоянное стремление все стандартизировать, но мы во многом ориентируемся на индивидуальные способности и мышление наших сотрудников и не пытаемся загнать их в рамки некой системы. У нас другой эмоциональный фон в отличие от тех же немцев.

Вы одинаково заботитесь обо всех своих сотрудниках? Как Вы поступаете, если человек неэффективен?

Во-первых, у каждого из нас есть право на ошибку. Во-вторых, возможны управленческие просчеты: может быть, человеку не то поручили, не так его использовали. В первую очередь надо посмотреть на себя: почему ты взял именно этого сотрудника, почему поставил его на это место. Хотя из-за недостатка времени мне случалось принимать поспешные решения. Вообще, кадровый вопрос – непростой.

Как и когда Вы определяете, что человек является квалифицированным специалистом – на первом же собеседовании или уже в процессе работы?

Первому впечатлению следует доверять, хотя, если верить русской пословице, оно обманчиво.

У Вас есть проблемы с кадрами?

Огромные. По всему Казахстану сейчас острая нехватка кадров.

Представьте себе, что Вы молодой специалист, только что окончили вуз и ищете работу. Где бы Вы искали для себя перспективу?

Немало хороших мест, где можно себя проявить: и в добывающей промышленности, и в финансовой сфере, и в сельском хозяйстве, и в переработке сельскохозяйственной продукции. Дел везде много. Сейчас бурно развивается такое направление, как реклама. В сфере образования много очень интересной работы, правда, это благородное дело не всегда хорошо оплачивается.

А кого не хватает, специалистов или порядочных людей?

И тех и других.

И как Вы решаете эту проблему?

Ищем и сами воспитываем. Посылаем на тренинги, передаем опыт.

Здесь возникает еще один вопрос: форс-мажор. Вы задерживаете людей после работы или лишаете их выходного дня? Если да, то это же удар по их семейному счастью. Как быть в подобной ситуации?

Случается и такое, но мы всегда компенсируем сверхурочную работу в той или иной форме. Я говорю своим сотрудникам: когда вам куда-то надо пойти по своим делам, нет проблем. Это как дорога с двусторонним движением, а не просто "давай-давай ". Часто сам предлагаю способы совместного проведения досуга, например поход в горы, вечеринки и т. д. Два раза в год мы ездим в степь на несколько дней. Выбираем место, где нет автомобильных трасс, ночуем в палатках у реки.

Это обязательные мероприятия или приходит, кто хочет и может?

По разному бывает. Иногда я говорю, что присутствовать желательно.

Возвращаясь к будущему компании, хочу спросить: исходя из чего Вы формулируете цели?

Я всегда делаю ставку на стабильность – отношений, работы, деловых связей. Исходя из этих представлений и намечаю цели.

Вы не находите, что организационная культура Вашей компании строится на основе ясы?

Может быть, с точки зрения агрессивности и скорости движения. Раз уж мы заговорили об этом, то, на мой взгляд, Чингисхан был гениальным менеджером: умел моделировать ситуации, опираясь на предшествующий опыт, делать обобщения, быстро принимать решения и воплощать их в жизнь.

В чем, по-вашему, глобальное историческое значение личности Чингисхана?

По моему мнению, это самый выдающийся полководец и государственный деятель в истории. Он превосходит и Александра Македонского, и Наполеона. Судите сами: империя Наполеона развалилась при его жизни, империя Македонского – фактически в день его смерти, а империя, созданная Чингисханом, существовала несколько столетий, и границы ее расширялись. Это говорит о том, что пассионарный толчок, который подвиг его на великие свершения, был совсем иного рода. Чингисхан, наверное, – лучший менеджер всех времен и народов.

Вы видели фильм Сергея Бодрова-старшего "Монгол"? Картина о Чингисхане, которого режиссер считает великим завоевателем, стремившимся прежде всего обеспечить мир своей семье.

"Монгол"? Нет, не успел еще. Я посмотрел 30-серийный китайский сериал "Чингисхан". Мне понравилось. Я даже сделал для себя открытие. Оказывается, что у казахов и монголов много одинаковых традиций, в основе которых лежит яса Чингисхана. Мы – два самых крупных кочевых народа в истории. Я удивился, насколько наши народы близки, хотя, конечно, есть и отличия. Вплоть до XX века в Казахстане сохранялось сильное влияние чингизидов, именно они управляли степью. А в Монголии оно исчезло несколько веков назад. Сейчас, насколько я знаю, в Монголии нет ни одного потомка Чингисхана, а у нас их много. У казахов есть род "торе" – это прямые потомки Чингисхана.

Как Вы думаете, чем объясняется интерес китайского кинематографа к Чингисхану?

Они рассматривают его как одного из объединителей Китая, как героя монгольского и китайского народов. Об этом, кстати, и в фильме говорится. Сразу вспоминается, что под натиском монголов объединилась и раздираемая феодальными распрями Русь. Хотя сегодня в России всячески открещиваются от того позитивного, что принесло монголо-татарское нашествие, и говорят только об иге. Исключение составляет концепция Льва Николаевича Гумилева.

Получается, что Чингисхан – великий глобализатор той эпохи. По сути, первый глобалист?

Да, это уникальная личность. Объединению народов под властью чингизидов способствовало и то, что в их империи никогда не было религиозных гонений, представители различных конфессий и верований – христианства, буддизма, даосизма, ислама, тенгрианства – пользовались равными правами.

Сейчас популярна концепция глобальных кочевников. Как Вы думаете, почему?

Честно говоря, я первый раз об этом слышу. Может быть, сегодня речь идет о глобальных кочевниках, потому что весь мир пришел в движение. Перемещаются люди, информационные потоки, капиталы. Народы становятся ближе, культуры нивелируются. Одни страны отступают под напором современной англосаксонской культуры, другие, например Франция, Япония, Китай, активно ему сопротивляются.

А Казахстан относится к первой группе или ко второй?

Казахстан – уникальная страна. Мы быстро перенимаем знания, берем все лучшее из разных культур.

Как вы думаете, будущее предсказуемо?

Конечно, предсказуемо. У нас хорошее будущее.

Если оценивать его по пятибалльной шкале, то какая будет оценка?

Наверное, между четырьмя и пятью.

Как-то раз сын спросил меня: "Папа, а ты круче, чем Ельцин?" Я объяснил ему, что нельзя сравнивать себя с кем бы то ни было, потому что каждый человек уникален. А как бы Вы ответили на этот вопрос?

Я человек независтливый и ни с кем себя не сравниваю. У меня много друзей. Это достаточно известные и влиятельные люди, но они мне интересны не в статусной позиции, а в человеческом плане. Кроме любимой работы у меня есть увлечения, например неформальное патриотическое движение "Баурсак", которое объединяет казахстанцев разных поколений. Это и многое другое составляет мою жизнь.

Нужна ли менеджеру гармония в душе и вообще в окружающей жизни?

Обязательно. Жизнь должна быть полной. Человек должен держаться за жизнь, и в этом ему помогает и семья, и работа – не важно, в какой последовательности, и то и другое одинаково важно. А есть еще друзья, увлечения, путешествия, да много интересного вокруг.

Какой афоризм или притча наиболее точно характеризует Вашу жизненную позицию?

"Мое сердце по-прежнему полно любви"… Наверное, именно эти слова более всего соответствуют моему отношению к жизни. Ведь то, что мы делаем, к чему стремимся, что имеем в жизни, без любви теряет всякий смысл. Семья, друзья, работа, Родина – это и есть наша жизнь. И надо любить ее всем сердцем.