Стратегия ОАО РАО «ЕЭС России» — новый взгляд, или Еще раз о взаимопонимании

Автор развивает идею о необходимости доходчивого разъяснения миссии стратегии крупного холдинга (на примере РАО «ЕЭС России») в том случае, если эта стратегия широко декларируется. Равно необходимо, по мнению автора, в контексте происходящих изменений применять новые подходы к стратегическому процессу и внятно объяснять их суть — во избежание того, что общество может воспринять подобную стратегию как программу, нацеленную на повышение благосостояния узкой группы лиц.

Юрий Козин
Стратегия ОАО "РАО "ЕЭС России"" – новый взгляд, или Еще раз о взаимопонимании
"Экономические стратегии", №4-2006, стр. 52-56

Козин Юрий Анатольевич — менеджер, MBA.

Стратегия ОАО "РАО "ЕЭС России"", сформулированная в 1997-1998 гг., предусматривала "спасение отрасли" за счет привлечения иностранных инвестиций. Приток инвестиций должна была обеспечить частичная демонополизация (реструктуризация) холдинга с выделением конкурентных секторов – генерации и сбыта – и естественных монополий – диспетчеризации и сетей. Такая стратегическая формула аргументировалась быстро нарастающим моральным и, особенно, физическим износом оборудования, вызванным длительным отсутствием инвестиций в отрасль, финансовой и экономической несостоятельностью государства. Надежды возлагались на зарубежные средства ("в стране денег нет!").

Хотя выглядело это странно – заявленная стратегия потенциально и в общем виде способна разрешить стратегическую проблему (достижение устойчивого и эффективного производства электроэнергии и ее реализации), но декларируемый расчет на привлечение иностранных инвестиций представляется не вполне состоятельным (деморализующим) и внутренне противоречивым: иностранные инвестиции пойдут, если страна стабильно развивается, но если это происходит, то имеются, очевидно, растущие внутренние возможности, позволяющие инвестировать в отрасль.

Тем не менее данное противоречие "прикрывалось" массовыми ссылками на зарубежный опыт либерализации энергорынка (хотя он далеко не однозначен). В случае ориентации на иностранных инвесторов (и / или работы на международном рынке) необходимо использовать некоторые основные идеи, концепции, системы, модели, методы, подходы, схемы, техники, инструменты, понятия и термины стратегического менеджмента. Они разработаны и систематизированы в основном зарубежными авторами, применяются глобально, являются органичными и комфортными для западных менеджеров-инвесторов и должны стать таковыми для нас. Не зазорно воспользоваться проверенными средствами, полезно развить и дополнить их в процессе демонополизации крупнейшей мировой энергосистемы, при этом понимая ограничения данных средств, опасность безоглядного применения стратегических рецептов и копирования стратегий. В материалах РАО подход к формулированию стратегии сводится в основном к изложению плана действий и разъяснению того, что делится, как и кому достается. Это вызывает тотальное недоверие к реформированию холдинга, поскольку неясно, зачем и кому нужны реформы.

Прежде чем описать возможные компоненты стратегии, заметим, что существует много определений понятия "стратегия". Содержание этих определений зависит от контекста, авторского видения, уровня и сферы стратегических притязаний субъекта и т.д. В данном случае мы будем исходить из того, что стратегия – это устойчивый образ системных трансфункциональных действий, направленных на долгосрочную перспективу и реализуемых в условиях высокой степени неопределенности. Из этого следует, что стратегия должна быть очищена от конкретных цифр, корпоративных процедур, "законодательной базы", "совершенствования политики", управленческих действий и т.п. Все это можно фиксировать в планах (в том числе стратегических), но не в стратегии. Надо сказать, что нижеприведенные подходы стратегического менеджмента используются, как правило, на конкурентном рынке, однако они уместны и в случае "распаковки" супермонополии (РАО) и создания конкурентной среды.

Стратегию удобно формировать, используя модель Джонсона и Скулса (1), предусматривающую наличие трех отдельных, но пересекающихся стадий стратегического процесса – анализа, выбора и реализации. Это позволяет осознать назначение и направленность принимаемых стратегических решений, а также взаимосвязь между ними и их взаимное влияние. Основываясь на известных управленческих подходах к конкурентному рынку, приведу варианты компонентов, применяемых для формирования стратегии РАО "ЕЭС России".

Первое. Главным стратегическим условием, определяющим экономический успех или ключевые факторы успеха (КФУ; 2) в отрасли, является "раскрытие" и удовлетворение потребительских желаний. Компании, как представляется, необходимо ориентироваться на два главных требования потребителей:
1. Справедливая стоимость (пусть даже относительная) и прозрачность тарифа.
2. Недискриминационная доступность достаточного количества электроэнергии, надежность ее поставок.

Эти принципы должны служить основанием пирамиды реформ. Исходя из них, следует формулировать идеологическую "подложку" миссии и стратегии. Но об этих потребительских желаниях в стратегии РАО, по существу, ничего не сказано.

Второе. Представленный компанией документ "Концепция стратегии ОАО "РАО ‘ЕЭС России’?" на 2003-2008 гг. "5+5"" многостраничен и объемен (и это не стратегия, а только лишь ее "концепция"), изобилует подробностями проведения корпоративных процедур и структурных трансформаций, этапами, задачами и др., но не дает ответов на те же два главных требования потребителей и, следовательно, провоцирует возникновение недоверия к реформам.

Третье. Нет анализа заинтересованных сторон (3). Учитывая, что РАО является одной из системообразующих монополий, необходимо подчеркнуть главную роль государства как высшего общественного института, заинтересованного в надежном и полноценном обеспечении электроэнергией всех субъектов экономики. Модель заинтересованных сторон можно дополнить матрицей власти заинтересованных сторон, предложенной Винстенли (4).

Четвертое. Пересекающиеся (и нередко приводящие к путанице) понятия "стратегия", "предназначение" и "миссия" можно объединить в ромбовидной модели миссии Кэмпбелла и Юнга (5; см. рис. 1), которая действует, когда предназначение (т.е. то, для чего существует компания), ценности (то, во что верит компания – убеждения и нравственные принципы) и стратегия трансформируются в политику и нормы поведения. Предназначение организации как высшее объединяющее начало должно способствовать сплоченности отрасли, ограничивая или по крайней мере ослабляя эгоистические интересы. Государству следует выступить с инициативой определения такого общего видения, тем более что это видение контекстуально, прямо или косвенно, отражалось законодательно.

Рисунок 1. Ромбовидная модель предлагаемой мисcии

В этой связи допустимы следующие формулировки:

Предназначение. Предназначение компании и обособляющихся в процессе реформирования субъектов заключается в надежном, полном и недискриминационном энергообеспечении растущих потребностей всех категорий потребителей.

Стратегия. Формирование устойчивого, достаточного и конкурентоспособного на международном уровне производства электрической энергии.

Пятое. Для выработки стратегии необходим анализ внешнего стратегического контекста. Это можно сделать, например, используя модель макроокружения Фахи и Нарайянана (6; = более систематизированный вариант STEP-анализа) как систему взаимозависимых социальных, политических, экономических и технологических факторов и их динамического потенциала. Полезно здесь же рассмотреть эволюционный этап традиционной электроэнергетики на кривой жизненного цикла отрасли.

Шестое. Поскольку одной из заявленных целей холдинга является создание конкурентного рынка электроэнергии, уместным будет прогнозный анализ внутреннего контекста стратегии в процессе реформирования (например, представить отраслевые структурные факторы в рамках старой доброй модели пяти конкурентных сил Портера; 7).

Седьмое. Анализ ресурсов и способностей корпорации, а также исследование (описание) цепочки ценностей (Портер, МакКинзи; 8), как правило, способствуют пониманию скрытых (неявных) умений, возможностей и стратегического потенциала компании. Например, по Кею (9), корпоративный успех базируется на отличительных способностях компании (архитектура / репутация / инновация) и ее стратегических активах (естественные монополии / необратимые затраты / эксклюзивность).

Восьмое. Стратегия – это не только технократические аспекты. Платформой стратегических возможностей и основным фактором, формирующим парадигму, является культура (далеко не абстрактное понятие!). Здесь можно воспользоваться таким инструментом, как предложенная Джонсоном модель культурной сети компании (10). Это очень важный стратегический элемент, к тому же РАО обладает исторически сложившейся сильной культурой. Необходимо в процессе реформирования сохранить общую культурную среду для массово обособляющихся хозяйственных субъектов и снизить угрозу роста противоречий между их бизнес-стратегиями. Сохранение культурной матрицы (если угодно – культурного топика) есть непременное условие укрепления и сохранения системной целостности ее носителей. Именно культура может во многих случаях снять неопределенность или трансформировать ее в данность (см. также 11). Стратегия может фокусировать и изменение (или процесс изменения) парадигмы компании, например движение от существующей административной к новой парадигме – SYN-ERGO! ("Работаем вместе!"). Снижение уровня "административности" парадигмы и повышение ее "гуманизации" и пластичности уменьшат сопротивление, усилят вовлеченность и эмоциональную привязанность участников изменений.

Девятое. Важнейшие понятия – динамика реализации стратегии и фактор времени. Способности и шансы организации можно отслеживать во времени по четырнадцати факторам стратегических изменений (по Экклзу; 12), объединенным в четыре категории: предназначение и инициатива / согласие и доверие / руководство, способности и структуры / демонстрация достигнутых успехов и обучение. Если появляются такие симптомы, как рост тарифов на электроэнергию, большие сложности у потребителей с присоединением новых мощностей, снижение надежности работы энергосистемы, дефицит производства электроэнергии и др., то это говорит о том, что стратегия РАО "ЕЭС России" не только не позволяет добиться поставленных целей, но и, возможно, породила нарастающие противоречия. Вопросы, поставленные 7-8 лет назад и инициировавшие данную стратегию, остались в основном те же, только ответы на них другие.

Десятое. Учитывая активизацию корпорации на зарубежных рынках, логично предположить, что осмыслению целесообразности глобальной стратегии, экспортных аспектов и амбиций может способствовать, например, "организующая схема" Гошала (14), вариант которой для случая, когда компания экспортирует электроэнергию в страну, где у нее имеются энергоактивы, приведен в табл. 1.

Таблица 1. «Организующая схема» Гошала для РАО

Одиннадцатое. Суждения о сравнительных преимуществах страны "нахождения" анализируемого объекта и их особом значении для достижения компанией международных конкурентных преимуществ подкрепляются концепцией "национального ромба" Портера (13; см. рис. 2) и предложенным им понятием "национальных кластеров" ресурсов и способностей. Вершины "ромба" способствуют поддержанию компанией ресурсов и способностей в конкурентном "тонусе". РАО необходимо усиливать управленческую компетенцию – умение комбинировать эти возможности. Ведь чем активнее и "напряженнее" будут налаживаться связи (стрелки) между вершинами, тем больше будет "сжиматься" ромб, тем плотнее он будет становиться и тем легче "прошибить" им границы внешнего рынка.

Рисунок 2. «Ромб» национальных преимуществ Портера — кластеры для РАО

Двенадцатое. Стратегические возможности и стратегический выбор можно протестировать по трем универсальным критериям Джонсона и Скулса (16): соответствие, осуществимость и приемлемость.

Тринадцатое. Полезна отработка организационных структурных и системных трансформаций с учетом ситуационных факторов (Чандлер, Минцберг, Миллер; 17, 18, 19), включая примерку таких "одежд", как новые перспективные организационные формы и структуры (Гэлбрайт и Лоулер; 20). Что касается структур и систем, то при любых стратегиях и реорганизациях в национальной системообразующей, а тем более многосубъектной отрасли, где резко возрастает риск "оппортунистического поведения" (Вильямсон; 21), должен быть заявлен крепкий единоличный интегратор, осуществляющий политику "координированной децентрализации" и решающий центральную экономическую проблему в рамках энергосистемы. Здесь необходимо структурирование по сетевому принципу с широчайшим использованием возможностей информационных и коммуникационных технологий (IT). В этой связи заявления руководства РАО о том, что к "2008 г. РАО "ЕЭС России" перестанет существовать", шокируют. Такая риторика ассоциируется скорее с разрушением, чем с созиданием и привлечением инвестиций.

Четырнадцатое. Стратегический контроль должен быть сфокусирован на будущем, он должен учитывать динамичность окружения и высокую степень неопределенности, основываться на механизме "упреждающей обратной связи" (feedforward). Учитывая масштаб компании и значимость изменений, целесообразно по максимуму задействовать стратегический контрольный фронт, включая и операционный уровень с обратной связью (feedback). Такому подходу соответствует модель Саймонза (22), в рамках которой динамически взаимодействуют четыре "рычага" контроля.

Пятнадцатое (а скорее – первое). В постиндустриальной экономике приоритетными являются нематериальные активы (знания), носителями которых являются люди. Отсюда важность стратегического управления человеческими ресурсами (СУЧР; 23). В его рамках рассматриваются способности организации, основанные на человеческих ресурсах и реализуемые через навыки и знания, полученные путем обучения и приобретения опыта, на гибкости организации, достигаемой за счет повышенной адаптивности сотрудников, и на конкурентных преимуществах, которые сохраняются благодаря приверженности и лояльности персонала. Можно сказать, что назначение стратегического УЧР состоит в организации и развитии системы компетенций, способной в рамках существующей парадигмы (культурной сети) организации обеспечить реализацию ее стратегии и имеющей потенциал для изменения этой парадигмы в соответствии с актуализирующейся или перспективной стратегической необходимостью. Причем существенная особенность моделирования компетенций и их организации в систему заключается в акцентировании внимания не только на технических и профессиональных способностях, но и на психологических и социальных характеристиках. Управление человеческими ресурсами РАО должно быть политически "разгерметизировано". В проектировании и организации управления человеческими ресурсами корпорации отсутствует осознание центрального понятия концепции СУЧР – понятия стратегического соответствия (или стратегической интеграции) – как инструмента, обеспечивающего целостность организационной стратегии и СУЧР (24). Качество управленческих решений (принимаемых людьми!) определяет стратегический успех или стратегическую неудачу. Надо также помнить, что обычно доверяют отдельным людям, а затем уже представляемой ими компании в целом.

Стратегию холдинга необходимо глубоко прорабатывать с использованием инструментария стратегического менеджмента. Это обеспечит ее устойчивость, создаст благоприятные условия для осуществления преднамеренных действий и снизит уровень стихийной составляющей в процессе управления развитием и изменениями.

Учитывая продолжительность и общегосударственную важность реформирования, целесообразно ясно и просто объяснить гражданам РФ общий стратегический замысел и его общественную полезность, а также в контексте происходящих изменений применять новые подходы к стратегическому процессу и внятно объяснять их суть. Иначе общество будет рассматривать эту стратегию как очередную программу, нацеленную на повышение благосостояния узкой группы лиц.

Примечания
1. Johnson, G. and Scholes, K. (1993). Exploring Corporate Strategy: text and cases (3 rd edn), London, Prentice Hall.
2. Chuck Hofer and Dan Schendel (1977). Strategy Formulation: Analytical Concepts, (St. Paul: West Publishing).
3. Etzioni, A. (1971). A Comperative Analysis of Complex Organizations, New York, The Free Press.
4. Winstanley, D.D., Sorabji, S. and Dawson S. (1995). When the pieces don`t fit: a stakeholder power matrix to analyse public sector restructuring, Public Money and Management, April – June, pp. 19-26.
5. Andrew Campbell, Marion Devine and David Young (1990). A Sense of Mission. Economist Publication/Hutehinson.
6. Fahey, L. and Narayanan, V.K. (1986). Macroenvirommental Analysis for Strategic Management, St. Paul, MN, West Publishing.
7. Porter, M.E. (1980). Competitive Strategy: techniques for analysing industries and competitors, New York, The Free Press.
8. Porter, M.E. (1985). Competitive Advantage, New York, The Free Press.
9. Kay, J. (1993). Foundations of Corporate Success. Oxford University Press. Oxford.
10. Johnson, G. (1988). Rethinking incrementalism // Strategic Management Journal. Vol. 9, pp. 75-91.
11. Schein, R (1992). Organizational Culture and Leadership (2nd edn), San Francisco, Jossey-Bass.
12. Eccles, A. (1993). Succeeding with Change, London, McGrow Hill.
13. Porter, M.E. (1990). The Competitive Advantage of Nations, MacMillan, Basingstoke.
14. Ghoshal, S. (1987). Global Strategy: an organising framework // Strategic Management Journal. Vol. 8,
pp. 425-440.
15. H. Leibenstein. Allocative Efficiency Versus X-Efficiency // American Economic Review 54 (June 1966).
16. Johnson, G. and Scholes, K. (1988). Exploring Corporate Strategy (2nd edn), Prentice-Hall, Hemel Hempstead.
17. Chandler, A.D. (1962). Strategy and Structure, MIT Press, Cambridge, MA.
18. Mintzberg, H. (1979). The Structuring of Organizations, Prentice-Hal, Englewood Cliffs, NJ.
19. Miller, D. (1986). Configuration of Strategy and Structure: towards a synthesis // Strategic Management Journal. Vol. 7, pp. 233-249.
20. Galbraith, J. and Lowler, E.E. (1993). Organising for the Future, Jossey-Bass.
21. Williamson, O.E. (1974). The Economics of Discretionary Behaviour: managerial objectives in a theory of the firm, Kershaw, London.
22. Simons, R. (1995). Lever of Control, Harvard Business School Press.
23. Miller, P. (1989). Strategic human resource management: what it is and what it isn`t, Personnal Management, February.
24. Marchington, M. and Wilkinson, A. (1996). Core Personnel and Development, Institute Personnel and Development, London.