Стратегичность предприятия XXI века

В данной работе с позиций субъектно-ориентированного подхода рассматривается образ предприятия XXI века, выделяются базовые характеристики перспективных предприятий и приводятся примеры прообразов таких предприятий. Предлагается эскизный вариант перспективного направления развития методики оценки стратегичности предприятий, которая может дополнить принятую в журнале методику оценки стратегичности.

Владимир ЛЕПСКИЙ
Стратегичность предприятия XXI века (субъектно-ориентированный подход)
"Экономические стратегии", №3-2006, стр. 110-118

Лепский Владимир Евгеньевич — главный научный сотрудник Института философии РАН.

Введение

Сегодня бурные социальные изменения бросили вызов сложившимся в XX в. концепциям организации предприятий и представлениям об их стратегичности. Эти изменения связаны с формированием постиндустриального общества, глобализацией, уменьшением значения традиционалистских цивилизаций и формированием новых цивилизационных форм, а также со снижением роли государства и увеличением роли "скрытых" субъектов социального управления (5, 9). В XXI в. в социальном окружении предприятий происходят все более фундаментальные трансформации, поэтому предприятиям требуется способность к глубинным и масштабным изменениям. Очевидно, что постоянно возникает необходимость, понуждающая их сотрудников выходить за рамки нормативного подхода, то есть нормой становится выход за пределы нормы.

Экономического подхода к организации предприятий, предполагающего ориентацию на прибыль и бюджетные показатели, оказывается явно недостаточно. Сегодня предприятия все чаще рассматриваются как социальные системы и субъекты социального управления. Анализ особенностей современной социальной среды позволяет обозначить основные черты предприятий XXI в. В данной работе с позиций субъектно-ориентированного подхода рассматривается образ предприятия XXI в., выделяются базовые характеристики перспективных предприятий и приводятся примеры прообразов таких предприятий. Предлагается эскизный вариант перспективного направления развития методики оценки стратегичности предприятий, которая может дополнить принятую в журнале методику оценки стратегичности (3).

Философия предприятия XXI в.

В эпоху глобализации философию предприятия следует ориентировать на ценности и смыслы, включенные в широкий социальный контекст и предопределяющие деятельность предприятия, которая способствует гармонизации мирового сообщества. В этой связи необходимо решительно отказаться от культа самости и заботы исключительно о самом себе и обратиться к миру, к другому, то есть к клиенту. Именно эти соображения должны быть положены в основу стратегичности предприятия XXI в.

Такая точка зрения вступает в явное противоречие с экстремистскими индивидуалистическими взглядами, а также с широко распространенным "экономическим редукционизмом", акцентирующим прибыльность предприятий. Сегодня подобные взгляды нам пытаются навязать неолибералы, выдвигающие лозунг: "Менеджеры всей страны, обогащайтесь!" Это установка "менеджеров-людоедов", как образно охарактеризовал их академик Д.С. Львов. Философия предприятия XXI в. строится на ответственности за свою деятельность, осознание себя как субъекта социального управления, разными способами воздействующего на социальную среду.

В динамично изменяющемся обществе актуален рефлексивный способ существования предприятия как социального субъекта. Как саморефлексия, так и рефлексия по отношению к другим социальным субъектам является основой целостности предприятия, которая достигается с помощью рефлексивных элементов, включенных в состав предприятия и его окружение. Философия предприятия XXI в. – это философия рефлексивного предприятия, и она должна базироваться на "культе" рефлексии. На рис. 1 представлен фрагмент базовых характеристик предприятия XXI в.

Целостное предприятиею. Целостность предприятия зависит от осознания сотрудниками общих ценностных ориентаций, общности видения будущего (осознания стратегических ориентиров, целей, программ), развитого пространства коммуникаций, в основе которых лежат рефлексивные процессы.

Рефлексивное предприятие. С точки зрения системного подхода под рефлексией можно понимать способность некоторых систем строить собственные модели и модели других систем и одновременно видеть себя строящими такие модели. При этом удается провести конструктивные различия между знанием о себе и осознанием себя как носителя такого знания (7).

Рефлексия предприятия как социальной системы осуществляется через его рефлексивные элементы: сотрудников, группы, другие социальные образования. Человек является базовым рефлексивным элементом любой социальной системы. Рефлексивность проявляется, в частности, в том, что вся система в целом вместе с человеком может быть отображена в сознании человека. Характер этого отображения определяет его функционирование в системе. Цель системы осознается человеком. Она определяет целостность функционирования человека в системе, а также целостность всей системы. Способ достижения цели человеком социально нормирован, т.е. человека нельзя рассматривать вне связи с культурой. Вместе с тем рефлексивный сотрудник потенциально может справиться с неопределенностью порядка, лишенного традиций. Сравнительный анализ отдельных аспектов организации рефлексивных процессов на предприятиях XX и XXI вв. представлен в табл. 1.

Таблица 1. Отдельные аспекты организации рефлексивных процессов на предприятиях XX и XXI вв.

Коммуникативное предприятие. Целостность предприятия определяется также организацией его коммуникативной среды, которая обеспечивает поддержку рефлексивных процессов, координацию действий для быстрого адекватного реагирования на динамичные изменения среды. Особое значение в условиях глобализации приобретает свойство безграничности коммуникаций ("предприятие без границ"). Сотрудничество с отдельными представителями и предприятиями других культур становится повседневным опытом. Рынки срастаются, цены во всем мире выравниваются, поэтому и предприятия должны кооперироваться и объединяться. Под безграничностью следует понимать также устранение внутренних барьеров: между функциональными подразделениями, между поставщиками и предприятием, между предприятием и его клиентами.

Предприятие, для которого характерна развитая индивидуальная идентичность сотрудников. При помощи ценностей и видений можно стимулировать человека осознать смысл его деятельности, активизировать в нем глубинные слои и, таким образом, раскрыть новые источники энергии. Ничто так сильно не мотивирует личность, как возможность делать нечто, полное смысла. Любое рациональное действие предполагает как учет его возможных последствий, так и его соотнесение с существующими в обществе нормами поведения, представлениями действующего субъекта о самом себе, о принятых на себя в прошлом обязательствах, о принадлежности к той или иной коллективной общности, т.е. с тем, что называется индивидуальной идентичностью.

Проблема индивидуальной идентичности все более обостряется в производственной практике. Растет число индивидов, характеризующихся "размытой идентичностью". Это те, чье сознание оказывается фрагментированным. Отсутствие целостности сознания влечет за собой фрагментированность производственной деятельности.

Проблема индивидуальной идентичности и целостности сознания лиц, принимающих решения, неразрывно связана с культурой и является ключевой в организации производства. Залог ответственного поведения индивида – целостность его сознания, а также его приверженность традиционным и корпоративным культурным реалиям. Игнорирование этих проблем приводит к утрате целостности предприятия, его бессубъектности, культу примитивной рациональности, игнорированию морально-нравственных аспектов при принятии управленческих решений и тому подобным последствиям. Подобные негативные явления, к сожалению, типичны для современной России.

Социальное предприятие. В контексте социальной ориентации можно выделить три вида предприятий: духовное, этическое и ответственное предприятие.

Духовное предприятие. Предприятие, претендующее на роль социального субъекта, который осознает свое воздействие на общество и берет на себя ответственность за него, должно также взять на себя ответственность за одухотворение мира. При этом важно добиться духовной общности сотрудников, которая станет основой совместной деятельности, даст ориентир и облегчит принятие многих решений.

Этическое предприятие. Чтобы составить представление об этическом предприятии XXI в., принципиально важно понимать, чем система ценностей отличается от этической системы. В любом обществе (культуре) существует своя система ценностей, которая не зависит от отдельных индивидов. Можно выделить "универсальные" (одинаковые почти во всех культурах) и "локальные" (специфические для отдельных культур) ценностные оценки. Через культуру происходит кодирование ценностей. Это кодирование может меняться во времени, иногда весьма динамично. Однако сознание оперирует не только простыми ("хорошо" и "плохо"), но и комбинированными оценками ситуаций (действий). Например, сказать правду – "хорошо", в результате этого отправить человека в тюрьму – "плохо". Если мы имеем дело с комбинациями оценок, то переходим к рассмотрению этических систем или, другими словами, к метакодированию ценностей. Главное в этических системах – проблема соотношения добра и зла.

В.А. Лефевр построил формальные рефлексивные модели двух этических систем (6). В первой из них совмещение добра и зла рассматривается как зло, во второй – как добро ("цель оправдывает средства"). В сообществах, где господствует первая этическая система, отдается предпочтение тем, кто стремится к компромиссу, а там, где доминирует вторая этическая система, популярно бескомпромиссное поведение. На наш взгляд, сотрудники предприятия XXI в. должны быть ориентированы на первую этическую систему.
Ответственное предприятие. Как уже отмечалось, ответственное поведение возможно лишь при наличии свободы и целостности сознания. Ответственность является важнейшим условием организации предприятий XXI в.

Развивающееся предприятие. Чем больше сотрудников привлекается к принятию решений, тем менее формальными становятся отношения между ними. Одновременно увеличивается степень горизонтальности организационных структур. Создается неформальное сетевое самоорганизующееся предприятие. Все более популярными становятся представления, в соответствии с которыми порядок возникает из хаоса в результате естественных процессов. Согласно этой логике, деятельность предприятия подчинена самоорганизующимся процессам. Важно "прислушаться к тому, куда система намерена двигаться". Чем больше людей поймут, в каком направлении изменяются процессы на предприятии, тем быстрее будут развиваться новые формы организации (8, с. 156).

В данной синергетической трактовке самоорганизации следует выделить несколько аспектов, связанных с рефлексивными процессами. Во-первых, для контроля над последствиями процессов самоорганизации кто-то должен с упреждением их осознать, а также осознать аттракторы и параметры порядка, детерминирующие эти процессы. То есть некто, отвечающий за развитие предприятия и его безопасность, должен обладать упреждающей рефлексией, обеспечивающей возможность либо притормозить процессы самоорганизации, либо их стимулировать. Да, самоорганизация – это мощный потенциал развития, однако она не всегда гарантирует благоприятный результат. Для социально-ориентированных предприятий целесообразна управляемая самоорганизация. Во-вторых, факт, что чем больше людей на предприятии осознают направление изменений, тем быстрее пойдут эти изменения, определяет необходимость стимулирования рефлексивных процессов, осознания естественных тенденций развития предприятия.

Перенос синергетических идей самоорганизации из естественных наук в практику предприятий XXI в. требует переосмысления в контексте современных представлений постнеклассической науки. Сегодня делаются первые шаги в этом направлении (1).

Другой характерной чертой развивающихся предприятий является формирование все более комплексных образований. Они стимулируют установление отношений кооперации, в которые вовлекаются представители разных культур, сливаются с другими предприятиями и дифференцируются внутри, образуя все большее число подразделений. Возникает вопрос, каким образом можно сохранить способность такого комплексного образования к изменению, не уменьшая при этом многообразия, и как одновременно можно обеспечить целостность. При помощи саморефлексии подразделения должны приобрести возможность справляться с возрастающей комплексностью и самостоятельно создавать необходимые сети, осуществлять координацию и согласования (2, с. 48).

Саморефлексия означает, что обнаруживается относительный характер рефлексируемых фактов и тем самым открываются альтернативы. Саморефлексия ведет к увеличению знания, к метазнанию. Она расширяет наши знания о нас самих и дает представление о том, что здесь речь идет не об истинах, но о конструкциях. Благодаря саморефлексии развивается способность не теряться перед непредвиденным и расставаться с имеющимся знанием. Саморефлексия на предприятии институционализируется в форме бесед сотрудников, собраний "обратной связи", рефлексивных семинаров, организационно-деятельностных игр и др.

В этой связи интересна идея контекстного управления (13), предполагающего объединение единства и многообразия за счет того, что подразделения сами заботятся о единстве, сочетая взаимозависимость и самостоятельность. Часто случается, что автономные единицы пытаются осуществить свои интересы, не учитывая интересов других. Вместо этого необходимо найти метод общего рационального решения проблем, состоящий из стратегий, которые участники согласовывают друг с другом и которые делают возможными лучшие решения.
Контекстное управление требует учиться обращению с виртуальными возможностями, с проецируемыми идентичностями и видением будущего. В его рамках особое место занимает способность к модерации, к вырабатыванию правил совместной игры, сочетанию различных интересов и способность к интеграции. Оно требует от каждого участника добровольного ограничения свободы действий: каждый должен учитывать интересы других участников и воздействие на них своих поступков. Все более проявляется тенденция становления неформального предприятия. Контекстное управление имеет своей целью формирование стратегической способности, максимальное развитие способности к рефлексии, оно ориентировано на выработку видения возможного и желательного общего будущего.

Креативное предприятие. Как произведение искусства создается творцом, так и выдающиеся достижения на предприятии суть результат усилий креативных сотрудников. Поэтому сегодня больше, чем когда-либо, предприятиям нужны люди, обладающие способностью к рефлексии, к творчеству.

Открытое предприятие. Классическое понимание открытости систем базируется на идеях биолога Людвига фон Берталанфи. В контексте предприятия можно утверждать, что долговременная конкурентоспособность не может быть достигнута на основе частичной оптимизации, в пределах внутреннего рассмотрения проблем. Только выход за границы предприятия создает предпосылки для его успешного и долговременного существования. То есть проблема открытости тесно связана с проблемой границ предприятия.

Предприятия непрерывного обучения. По содержанию обучение на предприятиях XXI в. будет все более смещаться с "предметно-знаниевой" на "процедурно-знаниевую" ориентацию и развитие способностей. В первую очередь речь пойдет о развитии рефлексивных способностей. В качестве примера рассмотрим три типовых базовых вида обучения для перспективных предприятий (2, с. 54).

Первый вид обучения относится к тому, что лежит на поверхности. Это простейшее обучение. Здесь важно приспособиться к хорошо зарекомендовавшему себя и ориентироваться на привычное. Его исходный вопрос: как можно что-то улучшить? Второй вид обучения не имеет целью относительно поверхностное изменение. Оно ставит под сомнение основные гипотезы, исследует контекст деятельности и предпринимает коренные изменения собственных целей. Исходный вопрос: почему я действую так, а не иначе? Третий вид обучения – это процесс, который сам по себе становится предметом обучения, так что можно опознать и исправить мыслительные модели. Этот вид обучения делает возможной самокритику, придает нам способность подвергать сомнению наши духовные структуры и проверять смысловую отправную точку наших действий. Этим трем видам обучения соответствуют предложенные в моей работе "Концепция субъектно-ориентированной компьютеризации управленческой деятельности" (4) методологические схемы организации деятельности. Ведущими являются второй и третий виды обучения, ориентированные прежде всего на стимулирование и поддержку рефлексии сотрудников, на осознание и поиск путей преодоления "разрывов" в деятельности и коммуникациях. На предприятиях XXI в. будет доминировать непрерывное обучение непосредственно на рабочем месте.

Прообразы предприятий XXI в.

Анализ цивилизационного потенциала России дает основания утверждать, что в рассматриваемом контексте прообразы предприятий XXI в. должны быть сосредоточены в нашей стране. Однако сегодня поиск таких прообразов вызывает большие затруднения. Видимо, это связано со спецификой сложившейся в стране ситуации: тотальная бессубъектность, высочайший уровень коррупции, культ денег, отсутствие прозрачности в управлении предприятиями, стремление к получению быстрой прибыли и др. Есть основания предполагать, что преодоление системного кризиса в России пробудит наш цивилизационный потенциал, что повлечет за собой массовое создание высококонкурентных предприятий.

Рассмотрим для примера предприятия, которые имеют ряд характеристик, соответствующих требованиям XXI в. Первый пример – типичное японское предприятие, созданное на основе исторически сложившейся культуры и религии. Второй пример – компания General Electric как предприятие, созданное в соответствии с представлениями одаренного менеджера Джека Велша, которому пришлось преодолеть ряд устоявшихся культурных традиций. Третий пример – Институт экономических стратегий, воплотивший в своей деятельности традиции российской и международной научно-практической, образовательной, проектной школы.

Пример 1. Японская модель предприятия. Типичное японское предприятие базируется на национальной культуре и духовности. Эта модель в значительной степени повторяет черты японской семьи. Она содержит в себе максимум признаков рефлексивного предприятия. При описании этого примера мы ограничимся отдельными рефлексивными аспектами. В Японии механизмом управленческого контроля служит "философия", или "теория", предприятия, из которой сотрудники могут вывести безграничное число целей-заданий и самостоятельно наметить путь их достижений, быстро и правильно внести коррективы, если того потребует изменившаяся обстановка.

Философия предприятия обеспечивает как контроль над реакцией работников на проблему, так и координацию их усилий, исключающую столкновение принимаемых ими решений. Настойчивость, энергия, находчивость человека, которому кажется, что он действует добровольно, неизмеримо выше, чем у того, кто работает из-под вполне осязаемой палки. Управляющие избавлены от мелкой опеки вышестоящих руководителей. Данная концепция ориентирована на активного субъекта в системе хозяйствования. Важно отметить, что каждый сотрудник предприятия является его рефлексивным элементом. Он обладает видением будущего предприятия, осознает его базовые ценности, выступает носителем рефлексии предприятия как социального субъекта. Такого рода подход ориентирован на "системно-целостное управление".

Культурные традиции предопределяют готовность сотрудников выступать в роли рефлексивных элементов предприятий, вместе с тем дополнительно на предприятиях постоянно реализуется ряд специальных программ, стимулирующих рефлексивные процессы и обеспечивающих их адекватность. Приведем несколько примеров таких программ.

Программа "Формирование представлений о концепции предприятия" предусматривает организацию регулярных производственных и непроизводственных встреч сотрудников для обсуждения философии, концепции предприятия. Программа "Ротация кадров" предполагает периодическое перемещение сотрудников на новые рабочие места внутри предприятия, способствует формированию у них видения предприятия с разных рефлексивных позиций, а также формированию адекватной взаимной рефлексии субъектов разных видов производственной деятельности. Программа "Группы качества" также способствует стимулированию и поддержке рефлексивных процессов в связи с производственной деятельностью.Очевидно, что эти программы, наряду с развитием рефлексивных процессов, способствуют также формированию многих других упомянутых нами качеств предприятия XXI в., в частности обеспечению процессов идентификации, коммуникации, самоорганизации и др.

Пример 2. General Electric. General Electric – это одна из крупнейших и наиболее успешных компаний мира. Джеку Велшу удалось фундаментальное преобразование этого бывшего прежде неповоротливым предприятия. Его методам подражают во всем мире. В 1998 г. размер капитала General Electric достиг 250 млрд долл. В конце 2000 г. компания выпускала примерно десять различных групп продуктов – от авиационных двигателей до бытовых электроприборов. С моей точки зрения, Джеку Велшу удалось в значительной степени продвинуться в формировании целостности предприятия, а также в создании развивающегося предприятия. Этими аспектами мы ограничимся при рассмотрении данного примера.

Целостное предприятие. Высокий уровень рефлексивности обеспечивается за счет непосредственного включения сотрудников в решение сверхзадач. При этом они уверены, что могут воздействовать на принимаемые решения. В центре внимания всех сотрудников – осознание стратегического видения фирмы, стратегических ориентиров. Стимулирование рефлексии сотрудников для решения сверхзадач (Strech-концепция). Stretch-цели – это разумные цели, которые могут быть реализованы в рамках General Electric. Однако потом "нужно посмотреть выше, еще выше, на цели вверху, на цели, которые, как кажется, находятся вне всяких пределов досягаемости, достичь которые можно лишь нечеловеческими усилиями" (12, с. 221). Постановка сверхзадач – это фирменный стиль General Electric. "Не довольствуйтесь автоматически вторым местом, если можете достичь большего! Хватайте звезды" (12, с. 232).

Стимулирование рефлексии каждого сотрудника на критический анализ и развитие его производственной деятельности. В частности, на это направлена программа work-out, в рамках которой у каждого сотрудника формируется чувство, что будущее предприятия зависит от него лично. Сотрудники наделяются правом предлагать собственные идеи для решения возникающих проблем. Стимулированию и обеспечению адекватной рефлексии способствует также создание прозрачных производственных структур.

Достойное место в организации предприятия занимают коммуникативные процессы. Мечта Джека Велша – безграничное предприятие, для которого глобализация является уже не целью, а заповедью. Он говорит, что рынки открываются, географические границы размываются и теряют значение. Безграничное предприятие – это девиз в организации коммуникаций сотрудников (12, с. 170). Под безграничностью Джек Велш имеет в виду также уничтожение внутренних барьеров. Он говорит о стенах между функциональными подразделениями, о границах между поставщиками и предприятием, между предприятием и его клиентами. Джек Велш постоянно анализирует чужой опыт и, не колеблясь, перенимает чужие идеи, если полагает, что это может принести пользу General Electric. Тем самым он на практике формирует образ открытого предприятия.

Вопросы идентичности также находятся в центре внимания руководства предприятия. Есть два ключевых понятия, имеющих, по его мнению, основополагающее значение для понимания процесса руководства предприятием.

К ним Джек Велш возвращается постоянно. Это ценности и видение. "Мы руководим теперь не посредством цифр, а посредством ценностей, которые претворяем в поведение. Если ценности верны, то результат в итоге тоже будет верен". "Мы поняли, что достигнем намного большего, если будем управлять посредством ценностей, а не посредством результатов деятельности за квартал" (10, с. 44). Джек Велш убежден в том, что предприятию настоятельно необходимы ценности и что оно живет идеями. О самом себе он говорит: "Моя работа состоит в том, чтобы раздобывать, усиливать и распространять на предприятии идеи со скоростью света". От менеджера он требует, чтобы он "умел сообщать видения своего предприятия", чтобы он был кем-то, "кто может сообщить всей организации смысл и цель предприятия и неизменно заботиться о том, чтобы эти видения с успехом реализовывались" (11, с. 96).

Развивающееся предприятие. General Electric – это образец неформального сетевого предприятия. Обращаясь к своим менеджерам, Джек Велш подчеркивает: "Мир быстро меняется. Мы не можем позволить себе тратить время на бюрократические условности. General Electric – это неформальное предприятие. Мы доверяем друг другу" (12, с. 49). Мероприятия, осуществленные в компании, – сокращение персонала на 35%, уменьшение числа уровней управления с 29 до 6, объединение 350 участков в 12 подразделений – способствовали формированию комплексного предприятия. Сокращение числа иерархических уровней Велш назвал "креативной деструкцией" и позаботился о том, чтобы как можно больше сотрудников участвовало в принятии решений. "Мы черпаем из океана креативности, страсти и энергии, который, насколько видит глаз, не обнаруживает ни дна, ни берегов" (11, с. 133).

Джек Велш описывает General Electric как обучающееся предприятие: "General Electric является котлом, в котором кипят идеи и процессы обучения, с десятками тысяч людей, попеременно выполняющих роли обучающихся и обучающих" (11, с. 71). В другом месте он говорит: "Эта безграничная культура обучения покончила с мнением, что то, что делается в General Electric, является наилучшим или вообще единственным методом. Сегодня мы исходим во всем, что делаем, из того, что где-то у кого-нибудь есть идея еще лучше; и мы тотчас же чувствуем себя обязанными выяснить, у кого эта лучшая идея и как мы можем получить ее, причем быстро" (11, с. 177).

Пример 3. Институт экономических стратегий. Институт экономических стратегий (ИНЭС) создан 26 сентября 1990 г. Научно-методическое руководство деятельностью института осуществляет Отделение общественных наук Российской академии наук. В ИНЭС работает более 300 профессионалов в области государственного, корпоративного и общественного управления. На предприятии уделяется внимание развитию всех упомянутых в данной статье показателей стратегичности.

Целостное предприятие. Высокий уровень рефлексивности, коммуникативности и идентичности обеспечивается за счет гармоничного включения ключевых сотрудников предприятия во взаимосвязанные виды деятельности: проектную, прогнозную, экспертную, консультационную, научную, клубную, издательскую, образовательную, общественную. В центре внимания всех сотрудников – осознание стратегических ориентиров и тенденций развития мирового сообщества, страны и предприятия.

Социальное предприятие. ИНЭС выступил инициатором организации ряда благотворительных программ, молодежных конкурсов, программ общественного признания "Преображение", "Действующие лица века" и других.

Развивающееся предприятие. На основе вовлечения ключевых сотрудников в разнообразные виды производственной и общественной деятельности создаются предпосылки для процессов самоорганизации, внедряются системы менеджмента качества на основе новейших мировых стандартов. Активное участие в профессиональной подготовке молодежи и привлечение сторонних высококвалифицированных специалистов к клубной и производственной деятельности создают условия для отбора креативных сотрудников. Непрерывное обучение всех сотрудников является нормой.

Энниаграмма стратегичности предприятия (субъектно-ориентированный подход)

В соответствии с выделенными базовыми характеристиками предприятия XXI в. (см. рис. 1) в табл. 2 представлены три группы факторов энниаграммы. Предлагаемый эскиз методики оценки стратегичности предприятия позволяет сформировать его новое видение. Вместе с тем следует заметить, что для практического применения предлагаемой методики при решении задач сравнительного анализа, организации мониторинга и развития предприятий необходимо провести дополнительные исследования и разработки. В настоящее время мы их проводим. В качестве примера на рис. 2 приведена авторская оценка стратегичности обобщенных образов российских и японских предприятий. Данная оценка позволяет выявить основные направления развития стратегичности российских предприятий и одновременно заставляет задуматься об их конкурентности в XXI в., а также о необходимости учета этих аспектов при вступлении в ВТО.

Рисунок 1. Фрагмент базовых характеристик предприятия XXI в. (субъектный аспект)

Таблица 2. Группировка факторов энниаграммы

Рисунок 2. Сравнение обобщенных образов российского и японского предприятий

Работа выполнена при поддержке РГНФ исследовательский проект 05-0303473а.

Литература
1. На пути к постнеклассическим концепциям управления / Под ред. В.И. Аршинова и В.Е. Лепского. М.: Институт философии РАН, 2005, с. 56-70. (www.reflexion.ru)
2. Гейсельхарт Х. Обучающееся предприятие в XXI веке / Перевод с немецкого Н.В. Маловой. Калуга: Духовное наследие, 2004. – 264 с.
3. Кузык Б., Агеев А., Доброчеев О., Куроедов Б., Мясоедов Б. Россия в пространстве и времени (история будущего). М.: ИНЭС, 2004. – 336 с.: карт.
4. Лепский В.Е. Концепция субъектно-ориентированной компьютеризации управленческой деятельности. М.: Институт психологии РАН, 1998. – 204 с.
5. Лепский В.Е. Становление стратегических субъектов: постановка проблемы // Рефлексивные процессы и управление. Том 2. № 1. 2002, с. 5-23. (www.reflexion.ru)
6. Лефевр В.А. Алгебра совести. М.: Когито-центр, 2003.
7. Лефевр В.А. Рефлексия. М.: Когито-центр, 2003. – 496 с.
8. Сенге П.М., Клейнер А., Робертс Ш., Росс Р.Б., Рот Д., Смит Б.Дж. Танец перемен: новые самообучающиеся организации / Пер. с англ. М.: ЗАО "Олимп-Бизнес", 2003. – 624 с.
9. Beck U., Giddens A., Lash S. (1997): Reflexive Modernization. Politics, Tradition and Aesthetics in the Modern Social Order. Cambridge.
10. Linden F.A., Kaden W. (1996): Vicl SpaB: Gesprach mit Jack Welch, Managermagazin, 8, S. 37-46.
11. Lowe J. (1999): Jack Welch hat das Wort: Ansichten und Einsichten eines Business-Genies, Landsberg/Lech, Verlag Moderne Industrie.
12. Slater R. (1999): Jack Welch: Wer fiihrt, muss nicht managen, Lands-berg/Lech, Verlag Modcme Industrie.
13. Willke H. (1997): Supervision des Staates, Frankfurt am Main, Suhr-kamp.