Стратегическое управление в высокотехнологическом комплексе

Круглый стол: «Корпоративный менеджмент: опыт ведущих оборонных компаний отечественного высокотехнологичного комплекса» с участием А.И.Агеева, А.Л.Рыбаса, С.Г.Недорослева, Б.Н.Кузыка, Р.Н.Пухова, В.С.Присяжнюка, А.Н.Шулунова, А.В.Кулакова, Ю.Г.Короткова.

А. Агеев, А. Рыбас, С. Недорослев, Б. Кузык, Р. Пухов, В. Присяжнюк, А. Шулунов, А. Кулаков, Ю. Коротков
Стратегическое управление в высокотехнологичном комплексе
"Экономические стратегии", 2001, №3, стр. 80-95

Частные предприятия, специализирующиеся в области высоких технологий, призваны стать опорой Министерства обороны при формировании государственного оборонного заказа. Это прямое отражение тенденции в мировой оборонной отрасли – частные корпоративные формы, доказав свою высокую организационную эффективность в производстве сложных систем вооружений, получают все больше возможностей обслуживать потребности оборонных ведомств.

В ходе работы круглого стола на тему: "Корпоративный менеджмент, опыт работы ведущих компаний отечественного высокотехнологического комплекса", который прошел в рамках Второго Международного Форума "Высокие технологии оборонного комплекса", организованного Правительством Москвы, Российским фондом развития высоких технологий, Институтом экономических стратегий (ИНЭС), в Москве в середине марта 2001 года под председательством директора ИНЭС, главного редактора журнала "Экономические стратегии" А.И. Агеева, ведущие российские специалисты представили свое видение путей повышения эффективности деятельности российских оборонных предприятий.

Журнал "Экономические стратегии" продолжает обсуждение этой, на наш взгляд, крайне интересной и актуальной темы. Не следует удивляться тому, что позиции авторов не совпадают. Ведь истина рождается на перекрестке мнений.

Агеев А.И. директор Института экономических стратегий

Кем-то подмечено, что совещание – это собрание важных персон, которые сами по себе в отдельности сделать ничего не способны, но когда они вместе, то могут решить, что ничего и нельзя было сделать. Собирая сегодняшнее совещание, мы надеялись превратить нашу дискуссию в своего рода вызов этому тезису.

Мы фокусируемся на опыте управления в оборонном комплексе. Но не случайно упоминание именно высокотехнологичных предприятий. Помимо известной атрибуции высоких технологий как наукоемкого уклада производства вещей, мы акцентируем "высокотехнологичность" и в предоставлении услуг, и в самой организации производства наукоемкой продукции. Грош цена самому совершенному шедевру – специзделию, если для него не нашлось рынка сбыта. Но прорывом на новые рынки не стоит восторгаться и в том случае, если он достигнут за счет варварски низких цен или не поддержан качественной инфраструктурой послепродажного сервиса. Все эти дефекты – проявление низкотехнологичного менеджмента. Но дело даже не в этом. Конкретные управленческие методики где-где, а в "оборонке" известны и широко применяются. "Все учились понемногу чему-нибудь и как-нибудь". Подлинным дефицитом, по-настоящему опасным для будущего высокотехнологичного сектора, является ресурс стратегического управления. Раньше он был централизован высшими иерархиями и, как правило, не делегировался на уровень предприятий. Всем ходом перемен конца 1980-90-х годов предприятия были поставлены перед жесткой необходимостью сформировать, с одной стороны, собственные системы стратегического управления, с другой – архитектуру нового гензаказчика – рынка внутри страны и за рубежом. Задача эта решается зигзагообразно, способами, далекими не только от оптимальности, но и от удовлетворительности. Между тем, стратегическое управление – это не только неустанные попытки приведения целей организации в соответствие с возможностями и перспективами бизнес-среды, но и высокая культура, "высокотехнологичность" самих этих попыток, то, чем пловец-профессионал отличается от плывущего "по-собачьи". А главный критерий стратегичности управления – жизнеспособность организации и ее эффективность в создании новой стоимости.

Наверное, было непросто обеспечивать жизнеспособность и эффективность новых КБ, опытных и серийных производств на множестве направлений обороноспособности в 1930-50-е годы, когда требовался весьма своеобразный сплав талантов управленцев – отнюдь не "беззаветная преданность делу партии", а любовь к родине, "бычьи нервы", безупречный профессионализм, самоотверженность и многое другое. Создавать по формуле "идея плюс эксперимент, плюс стратегическая – для страны – необходимость, плюс лучшие ресурсы" очаги высоких технологий, живущие и поныне, – это был стратегический менеджмент той эпохи, со своим целеполаганием, эффективностью и, не стоит забывать, ценой.

Стратегическое управление высокотехнологичным сектором XXI века нужно выстраивать, прежде всего, в новом ландшафте внешней среды, сулящей немыслимое раньше множество новых и возможностей, и угроз. Но любые стратегические решения непременно должны учитывать образовавшиеся за десятилетия существования культуры предприятий сектора и параметры его регламентации со стороны нормативной и регулирующей инфраструктур. Причем, внутрифирменные культуры в большинстве случаев за последнее десятилетие претерпели серьезную деградацию, а регуляторы поведения предприятий со стороны государства во многих случаях несут печать давно минувших эпох (требования к мобмощностям, обращение с информацией и know-how, например). Результатом всех этих мутаций стала крайне неупорядоченная система выплат всем участникам процесса, говоря языком теории игр. Такого рода положение ведет преимущественно к стихийной приватизации давно созданных активов, а не к генерированию новой стоимости. Игры же с негативным результатом не бесконечны. Отсюда понятны приоритеты госполитики в секторе – обновить регулирующее поле в свете изменившихся реалий и поддержать инициативы и энтузиазм тех игроков, кто нацелен на устойчивое увеличение объемов добавленной стоимости, что всегда первичнее проблем ее распределения.

Необходимо принять во внимание проблемы финансирования, создания коалиций, адаптации стратегий, роста ресурсной базы, формирования рынков и мегамаркетинга, включающего технологии лоббизма. Данная дискуссия, несомненно, затронет эти узловые аспекты корпоративного менеджмента и в какой-то степени обогатит наш индивидуальный опыт коллективным озарением. Замечено ведь одним мудрецом: "В жизни можно полагаться только на себя самого. Да и то не советую".

Рыбас А.Л Помощник Председателя Правительства Российской Федерации

Для предприятий оборонно-промышленного комплекса (ОПК) России вопросы корпоративного менеджмента динамично перемещаются из области академического интереса в сферу, имеющую важное практическое значение. Это связано с тем, что важнейшим направлением федеральной целевой программы развития и реформирования ОПК на период до 2010 года, безусловно, явятся меры по его реструктуризации. Запас прочности, обеспечивавший выживание ОПК в течение десятилетия его неуправляемой деградации и обвального сокращения государственного оборонного заказа, исчерпан. Но положение, сложившееся к 2001 году, к счастью, характеризуется не только необходимостью, но и возможностью реализации мероприятий по структурно-функциональной оптимизации ОПК.
С одной стороны, остаются нерешенными проблемы износа производственно-технологической базы, катастрофически низкого уровня инвестиций в основной капитал, дефицита оборотных средств и доступных кредитов. С другой стороны, ситуация сегодня принципиально отличается от той, которая была в 1990-е годы.

Тогда у государства отсутствовала релевантная информация о структуре и объеме спроса на продукцию военного назначения отечественного производства. Правда, были достаточно глубоко проработаны региональные прогнозы потребностей иностранных государств в вооружении и военной технике и, в связи с этим, наши экспортные возможности. Но ведь экспорт вооружений в принципе не должен быть ключевой компетенцией национальной оборонной промышленности, которая, в первую очередь, нацелена на обеспечение военно-технического превосходства национальных вооруженных сил над вероятным противником. А программа вооружения того периода, как и программа реформирования и конверсии ОПК, по сути, являлись фиктивными документами. Первая из них была обеспечена не более чем на четверть в ее ресурсной части, а вторая, кроме слабого ресурсного обеспечения, носила во многом декларативный и бессистемный характер.

Сегодня же нам известны все основные параметры спроса и ресурсного обеспечения на продукцию военного назначения, по крайней мере, на десятилетие. Имеет место относительно устойчивая тенденция роста выпуска продукции военного и гражданского назначения на предприятиях оборонного комплекса, расширения номенклатуры, освоения современных, конкурентоспособных изделий. Несколько улучшилось финансово-экономическое положение предприятий и ситуация с кадрами. Но темпы позитивных процессов по сравнению с 1999 годом замедляются. Налицо признаки их сатурации, свидетельствующие об очередном вхождении ОПК в фазу реструктуризации, которая может либо осуществляться методами государственного управления и регулирования, либо, условно говоря, пойдет стихийно со всеми вытекающими из этого экономическими и социальными последствиями для общества и государства.

Реструктуризация, естественно, не является самоцелью. Актуальность данного процесса обусловлена объективной необходимостью приведения ОПК страны в состояние, с экономической точки зрения позволяющее реализовать Десятилетнюю государственную программу вооружения и Основные направления развития вооружения и военной техники на период до 2015 года. Речь идет о создании в реальном секторе экономики определенного, оптимальным образом построенного, операционного комплекса с целевыми функциями, связанными с разработкой и производством продукции военного назначения.
По заключениям специалистов, решение проблемы оптимизации ОПК видится на направлении построения интегральных структур по типу промышленных, научно-производственных холдингов, обеспечивающих концентрацию и маневр капитала, интеллектуальных и иных ресурсов. И на этом направлении важно не повторять досадных ошибок прошлых лет.

В середине 1990-х годов государство приступило к созданию интегрированных структур в ОПК. Наиболее "модной" формой объединения предприятий в то время являлась финансово-промышленная группа. Президент и Правительство РФ приняли решение о создании в авиационной отрасли Военно-промышленного комплекса "МАПО", Авиационного военно-промышленного комплекса "Сухой"; в промышленности вооружений, боеприпасов и спецхимии – Государственного научно-производственного комплекса "Сплав".

Однако полновесное организационное развертывание этих и некоторых других интегрированных структур не завершилось до сих пор. В то же время с положительной динамикой финансово-экономических показателей развиваются промышленные холдинговые структуры в ОПК, по которым не принимались решения федеральных органов исполнительной власти. Например, структуры, возглавляемые Б.Н. Кузыком, К.А. Бендукидзе. Представляется, что не последнюю роль в успехе их работы играет корпоративный менеджмент, позволяющий достичь синергетического эффекта в многоотраслевом и многофункциональном бизнесе. Несомненно, если нам удастся соединить опыт корпоративного управления, накопленный в таких структурах, сформировавшихся в результате частной рыночной инициативы, с научно обоснованной государственной программой реструктуризации ОПК, мы получим великолепный результат.
В связи с этим хотелось бы пожелать участникам "круглого стола" удачных находок в процессе творческого обсуждения вопросов имплементации отечественного и зарубежного опыта корпоративного менеджмента на предприятиях российского ОПК.

Недорослев С.Г. Президент Группы компаний "Каскол"

Группа "Каскол" свыше 10 лет работает в высокотехнологичных отраслях промышленности, концентрируясь на авиастроении. Именно здесь у нас сосредоточены наибольшие активы, в этой отрасли мы осуществляем сейчас ряд крупных проектов.

Известный факт: в советское время 75 процентов ВВП прямо или косвенно – через компенсационные механизмы – инвестировалось в высокотехнологичные отрасли. Но сейчас мы не получаем от этого отдачи. Произошло беспрецедентное обесценивание основного капитала в материальном производстве, падение его объемов в высокотехнологичном комплексе на 80-90 процентов, более чем трехкратное сокращение доли научных исследований и разработок в ВВП и так далее.
Крайне тяжелое положение остается в авиации и авиастроении. Доля России на мировом рынке постоянно сокращается. В конце 80-х годов в СССР производилось в год 150 гражданских самолетов и 600 военных. Через 10 лет, в 1999 году, было произведено всего 9 гражданских и 21 военный самолет. Если в советский период наши гражданские самолеты занимали 26 процентов мирового рынка, то сегодня мы практически потеряли этот рынок.

Это произошло почти мгновенно. Буквально за год экспорт самолетов упал в десятки раз. Авиация, пожалуй, единственная отрасль российской экономики, которая претерпела такие превращения. Ситуация в добывающих отраслях более позитивная. Изменения проходили менее болезненно. Что же случилось с отраслью?

Можно сказать, что на протяжении 70 лет параллельно сосуществовали два измерения, два рынка – мировой и тот, который сформировал СССР. Они жили по разным законам и принципам. На последнем не было ни конкуренции, ни проблем с капиталом, и цены были соответствующие. С крушением "железного занавеса" этот рынок пропал. России были предложены принципиально новые условия производства и продажи своего продукта. Их надо было понять. К ним надо было привыкнуть. Этот процесс занял примерно 10 лет.

Из-за отсутствия школ управления и маркетинга, а также простого умения продавать в рыночных условиях Россия долгое время не могла произвести самолет, который был бы нужен рынку. В отрасли, где командные позиции заняли генеральные конструкторы, хотели производить то, что умели и могли (эта ситуация до сих пор серьезно тормозит развитие российской промышленности), а не то, что нужно потребителю. При разработке достигались нереальные показатели, при производстве – бились рекорды, а в конечном счете пополнялись лишь складские помещения предприятия, а не государственный бюджет и не семейный бюджет рабочих и инженеров.

Без признания новых правил – правил рынка – поступательное движение вперед невозможно. Отсутствие инвестиций тоже можно рассматривать как следствие недоверия руководству предприятий, с одной стороны, а с другой – государству в целом.

В 90-е годы, когда стал очевидным грядущий провал в Российской промышленности, нежелание или неспособность государства разработать четкую промышленную политику во всех отраслях вылились в длительный застой. До сих пор на государственном уровне нет определенности по поводу общей стратегии развития Авиапрома, всего оборонно-промышленного комплекса, нет и конкретных мер по реструктуризации.

Да, за годы реформ предлагались различные программы по выходу из кризиса, но они не приводили к желаемым результатам и оборачивались потерей времени. Почему? Ответ известен: меры по реструктурированию высокотехнологического комплекса носили стихийный и бессистемный характер. Как правило, они сводились к дележу денежных потоков, активов и войне амбиций. Были попытки реструктурировать отдельные предприятия, образовать вертикальные холдинги, но не было четкого видения того, как они будут встроены в общую экономическую систему, как будут управляться, как будут складываться отношения между всеми составными звеньями.

Другая причина прежних неудач – острая нехватка в этих отраслях управленческих команд. Ни в авиастроении, ни в любой другой высокотехнологичной отрасли пока еще не удалось полностью изменить поведенческие и управленческие стереотипы, доставшиеся со времен СССР.

В советское время директор завода не являлся руководителем компании в рыночном смысле. Стратегические – а порой, и тактические – вопросы решались совсем на другом уровне: в Совете министров или даже в Политбюро.

Зачастую и сейчас нашими промышленными фирмами руководят технические специалисты узкого профиля. А значит, эти предприятия попросту не являются компаниями как таковыми. Сегодня стратегическим планированием, маркетингом и продажами на большинстве предприятий, к сожалению, занимаются люди без соответствующей теоретической и практической подготовки. Это в России стало нормой для отрасли. Недостаточная квалификация таких управленцев составляет резкий контраст высокому интеллектуальному уровню в проектировании и разработке высокотехнологичной продукции.

На раннем этапе реформ, в начале 90-х годов, это еще было оправдано, но сегодня такая ситуация – серьезный тормоз.

Еще одна общая проблема осталась нам от времен мобилизационной экономики – стремление практически все делать самостоятельно, обеспечивать полную технологическую и производственную цепочку. Это снижает качество и повышает себестоимость, не хватает сил на НИОКР новых перспективных разработок. Выход простой и логичный – концентрироваться на том, что получается лучше. Все остальное – покупать, привлекая внешние ресурсы. Иными словами, outsourcing.

Жизнь убедительно доказала: нужна общая стратегия развития высокотехнологичных отраслей. Смысл общей стратегии успеха: четкое определение сегментов рынка, где мы имеем максимально долгосрочные конкурентные преимущества, и концентрация усилий на их эффективном использовании для достижения лидерства. При такой постановке вопроса становится очевидным, что внутренняя перестройка промышленных предприятий – это лишь функция. Реорганизация системы управления даст эффект только на основе такой стратегии успеха. В противном случае мы теряем шанс хоть в чем-то занять лидирующие позиции. А вторым нет места на рынке.

Важнейшая составная часть стратегии развития российской промышленности – государственное управление высокотехнологичными отраслями.
Мануэль Кастельс, один из самых известных сегодня европейских социологов, подчеркивает: "Государство, может быть, и было в истории ведущей силой технологической инновации. С другой стороны, именно по этой причине в тех случаях, когда государство теряет интерес к техническому развитию или становится неспособным осуществлять его при новых условиях, этатистская модель инновации ведет к стагнации из-за блокирования спонтанной инновационной энергии общества, направленной на создание и применение технологий".

Какие же задачи призвано решать государственное управление?

Первое. Определение приоритетов. В условиях глобализации экономика России не может претендовать на всеохватность. Она не станет эффективной, если структурная перестройка промышленности будет направлена на то, чтобы любой ценой сохранить все без исключения производственные единицы.
Не будет эффективной и такая структурная перестройка отрасли, когда ее конечной целью объявляется государственная поддержка каких-то отдельных изделий или продуктов, как бы красиво это не объяснялось.

Второе. Государство призвано создавать равные условия хозяйствования для всех, обеспечить нормальную конкурентоспособную среду, ликвидировать искусственные бюрократические препятствия, контроль всего и всех.

Задача государства, опять процитирую Кастельса, – "высвобождение спонтанной инновационной энергии общества". При таком подходе трудно, например, объяснить, зачем лицензировать проектирование и производство авиатехники, когда при выдаче сертификата летной годности проверяется абсолютно все – от организации производства до соответствия заявленным летным характеристикам. Разве из-за лицензии будут лучше проектировать самолеты?

Третье. Задача государства – изменить структуру инвестиций. Оно должно направлять средства не на поддержку отдельных продуктов, а в первую очередь – на создание и совершенствование среды или инфраструктуры, в которой наилучшим образом могут реализовываться конкурентные преимущества российских компаний.

Четвертое. Государство должно оказать содействие масштабному и планомерному внедрению высоких технологий в ключевые сферы стратегического производства. Сегодня 40 процентов мирового рынка высоких технологий контролируют США, а Россия – меньше 0,5 процентов. Но если сопоставить кадровый потенциал, то у нас работает около 12 процентов всех ученых и разработчиков, а в Америке всего в два раза больше – 25 процентов. Получается, что мы не в состоянии распорядиться одним из самых ценных наших ресурсов и реализовать на практике серьезное конкурентное преимущество.

Пятое. Требуется кардинально изменить подходы к управлению. Если говорить предельно откровенно, то мы потрясающе отстаем именно в использовании современных наработок науки управления.

Реструктуризация ОПК еще не началась, а на предприятиях уже гадают, кто встанет во главе вновь создаваемых вертикальных холдингов? Но важнее другое – будет ли правильно отстроена вся вертикаль управления? Ведь добиться осязаемого результата эти холдинги смогут только через управленческие технологии, а не административный ресурс.

Один из возможных вариантов улучшения ситуации с менеджментом высокотехнологичных предприятий – разработка и принятие Закона о концессиях. В нем должна быть предусмотрена четкая процедура передачи предприятий в долгосрочное управление. Вопрос о собственности здесь даже не поднимается – собственником остается государство. Но при этом существенно может возрасти качество менеджмента и как следствие – эффективность всей работы предприятия. А это главное условие появления новых заказов и инвестиций. По истечении времени концессии собственник-государство получит обратно эффективно работающее предприятие с увеличенной капитализацией.

Ключевым, на мой взгляд, принципом реформирования российской экономики должна стать нацеленность на активную роль в международном разделении труда.
Сегодня конкурентоспособная промышленная продукция уже теряет национальность. Уходят в прошлое времена, когда технологически сложная продукция полностью изготавливалась в отдельно взятой стране. Разработка нового реактивного самолета, например, ведется в США и Японии, отдельные элементы его оперения изготавливаются в Китае и Италии, двигатели – в Великобритании, хвостовая часть – в Канаде, а окончательная сборка осуществляется в США. Многие телевизоры, которые продаются в наших магазинах, уже маркированы "Произведено в Объединенной Европе". Другой впечатляющий пример успеха в подобной деятельности – создание и развитие европейского авиастроительного концерна по производству "Аэробусов".

С развитием информационных технологий, телекоммуникаций и транспорта возникает новая модель международного разделения труда и интеграции продукта, а технологизация в промышленности выходит на совершенно иной уровень.

Технологии и финансы из разных стран соединяются, чтобы на максимально выгодных условиях произвести продукцию, которая предлагается потребителям практически в любой точке мира.

Готовы ли мы к такому сотрудничеству? Если честно признать, пока нет. Еще нужно отрабатывать интерфейс взаимодействия, проводить гармонизацию стандартов, прилагать другие усилия. Однако уже сегодня, скажем, в авиастроении существуют исключительно благоприятные предпосылки для подключения некоторых базовых российских предприятий к новейшим и крупным мировым программам. В рамках обсуждаемого проекта сотрудничества с EADS, например, мы можем получить доступ на мировой рынок субподрядных работ и занять определенную его долю высокотехнологичной продукцией.

У нашей промышленности до сих пор сохраняются определенные серьезные конкурентные преимущества.В том же авиастроении у нас имеются:

• значительные производственные мощности, которые сейчас не заняты под крупные рыночные проекты;
  
• высококвалифицированные специалисты, которые тоже не задействованы в производстве конкурентоспособного рыночного продукта;
  
• складывавшаяся годами единая инфраструктура. Россия, наряду с США и Европой, еще остается одним из трех мировых центров авиастроения, где сосредоточен огромный опыт, лучшие школы авиаконструкторов.
  

Эти факторы дают России возможность серьезно рассчитывать на определенную долю мирового рынка. При правильном выборе стратегии, точном определении сегмента и целевого потребителя, а также четкой и грамотной организации имеются реальные возможности при сравнительно небольших инвестициях получить высокий возврат на капиталовложения.

Однако не только у авиастроения, но и других высокотехнологичных отраслей есть считанные годы, чтобы использовать имеющиеся возможности. Главное – четко осознавать, что в условиях глобализации мировой экономики в любой отрасли промышленности наша конкурентоспособность в будущем будет зависеть прежде всего от того, какие приоритеты мы выберем сегодня.

Кузык Б.Н. Генеральный директор Холдинговой промышленной компании "НПК"

В последнее время процессы структуризации высокотехнологичных компаний в более крупные управленческие структуры начинают приобретать все более очевидный характер. Но создание интегрированных компаний в российском высокотехнологичном комплексе (ВТК) не приведет к желаемым результатам, пока во главе их не станут профессиональные менеджерские команды, обладающие современным управленческим опытом и способные адекватно реагировать на вызовы рынка. Ведь ныне, когда технологии производства любой коммерческой продукции стали широко доступны, организационная гибкость и эффективность – это практически единственный источник конкурентоспособности российских предприятий. Поэтому для отечественных компаний эффективный корпоративный менеджмент должен стать не только средством приспособления к новым экономическим условиям, но и механизмом конкуренции на внутреннем и международном рынках.

Холдинг "Новые программы и концепции" работает в сфере высоких технологий четвертый год. За это время нам удалось собрать сильную команду высококлассных специалистов, которая в своей финансово-экономической политике реализует "упреждающую" модель действия в противовес распространенной "реактивной" модели. Мы не просто отвечаем на изменение рынка, а стараемся формировать это изменение в позитивном для предприятий компании направлении.

Избрание именно такой модели действия обусловлено, во-первых, непростой ситуацией, сложившейся в отечественном высокотехнологичном комплексе. Возраст 35 процентов основных фондов предприятий "оборонки" составляет свыше 20 лет, еще 39 процентов – от 10 до 20 лет. По сравнению с 1990 годом произошло сокращение текущего производства в 6 раз, рентабельности – в 2,2 раза, а используемых мощностей – в 3,5 раза.

Во-вторых, нами создана стройная организационная и юридическая структура, без которой сегодня трудно надеяться на получение каких-либо инвестиций.

В-третьих, в НПК есть четкое понимание того, что распыленность управленческих усилий, отсутствие грамотного менеджмента является сильнейшим фактором нестабильности в ВТК, приводит к его неконкурентоспособности.

Вместе с тем, продвигаясь по пути создания интегрированных структур в ВТК, нельзя повторять ошибки прошлых лет. Первая волна интеграции, напомню, пришлась на начало 1990-х годов. Тогда на фоне распада девяти оборонных министерств шло своеобразное соревнование по созданию холдингов. В тиши кабинетов, без серьезной проработки документов было "нарисовано" 47 холдингов, подавляющее большинство которых умерло, так и не родившись на свет.
Второй этап ознаменовался созданием в середине 1990-х концерна "Антей", АВПК "Сухой", ВПК "МАПО" (ныне РСК МиГ) и еще ряда интегрированных структур. К сожалению, тогда по целому ряду причин этот процесс так и не был доведен до конца.

Холдинговая промышленная компания "НПК" – это компания следующего поколения, созданная не по указанию сверху, а путем концентрации активов наиболее перспективных высокотехнологичных предприятий ВТК. При формировании холдинга нами был разработан детальный, просчитанный бизнес-план объемом более 350 страниц, где прописаны все необходимые элементы интегрированной структуры: рынок, продуктовый ряд, конкуренты (зарубежные и отечественные), их сильные и слабые стороны, основные механизмы и этапы формирования нашего холдинга и тому подобное.

Особое внимание мы уделили изучению рынка. К примеру, в наш холдинг входит Судостроительный завод "Северная верфь", одним из наиболее реальных рыночных продуктов которого является эсминец проекта 956Э. Мы очень серьезно занимаемся его продвижением, но в то же время пытаемся выйти на новые сегменты рынка. Сегодня тенденция мирового судостроения направлена на снижение спроса на крупнотоннажные корабли, а вот интерес заказчиков к фрегатам и корветам растет. Технически и экономически на "Северной верфи" готовы заложить серию новых корветов для российского флота с последующим выходом на внешний рынок. Мировую рыночную перспективу кораблей этого класса, можно оценить в 60 единиц, а их общая стоимость может составить порядка 9,3 миллиарда долларов.

Кроме того, на протяжении 1998-1999 годов было проведено исследование российского и мирового (прежде всего европейского и азиатского) рынков интересующей нас номенклатуры коммерческих судов и сформирована пятилетняя программа завоевания соответствующих ниш и сегментов рынка. При этом учитывались возможности холдинга, позиции конкурентов и партнеров. Разработав программу действий, мы, максимально используя все наши ресурсы, ведем активные переговоры с 19 российскими регионами, более чем с 20 отечественными партнерами. Внешнеэкономическая география наших действий, которая строится при политической поддержке со стороны руководства страны, охватывает сегодня 16 зарубежных государств.

Начинается практическая реализация некоторых проектов. Так, на "Северной верфи" приступили к строительству сухогрузов проекта "Валдай". Потребность российского рынка в судах подобного класса, по нашим подсчетам, составляет порядка 230 единиц. У этого судна также хорошие экспортные перспективы.
Кроме того, существует достаточно объемный рынок траулеров. Сегодня мы оцениваем его в 95 судов, и он имеет тенденцию к росту. Так что это наш перспективный рынок, на который "Северная верфь" также намерена выходить. Помимо этого, приступаем к разработке программы по созданию танкерного флота следующего поколения.

Выстроены и реализуются стратегии завоевания рынка по другим четырем программам холдинга "НПК".

Так, сегодня по программе "Пароходство" мы приступили к реализации стратегии "Большое европейское транспортное кольцо". Для этого в ближайшее время совместно с Астраханской областью и другими нашими партнерами при поддержке Правительства России начнется осуществление одного из этапов этой программы, который называется "Каспийский транспортный путь". В этом масштабном проекте участвуют Россия, Индия, Иран, Украина.

Следующий важный элемент устойчивого развития холдинга, вытекающий из тщательного изучения рынка, – это диверсификация и реструктуризация производства. Должен заметить, что процесс реструктуризации бизнеса коснулся практически всех наших предприятий. Где-то он уже завершен, где-то еще продолжается. Серьезной проблемой на этом пути стал избыток мобилизационных мощностей предприятия (оборудование, производственные площади и так далее, законсервированные до наступления "особого" периода). Сегодня сплошь и рядом приходится сталкиваться с ситуацией, когда госзаказ равен нулю, а мобилизационные мощности – 60 процентов. Как предприятию выживать в этих условиях? Причем от них просто так не откажешься. Пришлось обращаться и к Президенту, и в Правительство, и в российские оборонные агентства. В конечном счете значительная часть этих мощностей, сохранившихся еще со времен Советского Союза, была сокращена до оптимального уровня.

Одним из наиболее сложных и трудоемких этапов в процессе образования холдинга стало создание управленческой модели. Управленческий вызов "НПК" заключается в том, что была сформирована структура и образ действий, способные к саморазвитию, предотвращению кризисов и прогнозу успеха.
Жизнь показала, что реструктурировать производство без создания эффективного механизма управления рыночными процессами – дело практически бессмысленное. В этом мы еще раз убедились при строительстве на одном из наших предприятий двух кораблей для китайских военно-морских сил. В кооперации по выполнению этого контракта было задействовано более 1500 предприятий. Не управляя этим конгломератом, не обеспечив взаимодействия всех его составляющих, не выстроив соответствующей стратегии, практически бесполезно было двигаться дальше.

Кардинально перестроено и управление финансами. Практически на каждом предприятии пришлось полностью реформировать бухгалтерию, внедрять систему бюджетного и налогового планирования. Одним из важнейших направлений стало управление инвестициями, привлечение под высокотехнологичные проекты внебюджетных средств, диверсификация бизнеса. На сегодняшний день уже реализованы или находятся в работе не менее 15 инвестиционных программ, потребовавших привлечения кредитных ресурсов в объеме более 150 миллионов долларов.

Таким образом, предложенная "НПК" схема корпоративного менеджмента осуществима; она носит в основном правовой и организационно-управленческий характер. Ее успешному внедрению могут помешать лишь субъективные причины. По сути – это реализация схем и принципов эффективного менеджмента в ряде областей, связанных с высокотехнологичным комплексом нашей страны.

Пухов Р.Н. Директор Центра анализа стратегий

Процесс становления военно-промышленных корпорации в пореформенное время протекает чрезвычайно сложно. Особенно остро проявляются кризисы в военном авиастроении, где созданы и без особого успеха функционируют корпоративные структуры первого поколения: РСК "МиГ" и АВПК "Сухой". Основная причина деградации кроется в форме собственности и статусе предприятий – федеральное государственное унитарное предприятие.

Так как собственник (государство) не несет никакой ответственности перед собственностью, то он имеет полное право не заботиться о повышении эффективности работы.

К тому же, руководитель предприятия, являющийся государственным чиновником, а не реальным собственником, заинтересован лишь в создании своего положительного имиджа в глазах руководства и общественности страны.

Несколько лучше обстоят дела в военно-промышленных структурах следующего поколения. В настоящий момент созданы и реально функционируют три из них: холдинговая промышленная компания "Новые программы и концепции", группа компаний "Каскол" и "Объединенные машиностроительные заводы".
Главная причина их успешного становления – не столько интеграция уникальных предприятий ВПК, купленных после приватизации, и не только наличие реального собственника, но и личности руководителей этих структур.

Борис Кузык – человек удивительной биографии, всегда нацеленный на достижение результата. Опыт выстраивания "НПК" является классическим примером для нашего времени. Сергей Недорослев – уникальный менеджер, сочетающий в себе владение лучшими технологиями западного бизнеса с российской патриотической мотивацией. Каха Бендукидзе – лучший специалист в России в области управления заводами, занимающимися гражданским машиностроением, при этом эффективно использующий военные активы своей группы.

Именно их умение заглядывать вперед, или, как мы называем это в Центре АСТ, "улавливать слабые токи", позволяет им успешно руководить компаниями.

Присяжнюк В.С. Заместитель генерального директора ГУП АВПК "Сухой"

В силу ряда причин создатели самолетов "Сухого" оказались сейчас в наиболее благоприятном экономическом положении по сравнению с другими авиационными фирмами России. Семейство самолетов Су-27, появившееся в 1970-е годы, имеет сегодня устойчивый спрос на рынке, что позволяет поддерживать всю завязанную на них кооперацию предприятий. Объективно "Сухой" стал мерилом российского авиапрома. На долю самолетов марки "Су" сейчас приходится уже более 50 процентов всего экспорта российского вооружения и военной техники. Однако жить сегодняшним или вчерашним днем было бы для фирмы губительно. Тем более что наши основные конкуренты – "Боинг", "Локхид-Мартин" (США) и EADS (Европа) – активно создают боевые авиационные комплексы пятого поколения, объединив для этого необходимые материальные и финансовые ресурсы.

Переход России из плановой, жестко регулируемой государством экономики к рыночной потребовал изменения форм управления предприятиями военно-промышленного комплекса. Следствием этого стало появление в 1996 году Указа Президента РФ о создании авиационного военно-промышленного комплекса "Сухой" (АВПК "Сухой"), куда кроме главного разработчика самолетов марки "Су" – АООТ "ОКБ Сухого" вошли серийные заводы:

• ГУП "Комсомольское-на-Амуре авиационное производственное объединение" (КнААПО);
  
• ГУП "Новосибирское авиационное производственное объединение" (НАПО);
  
• ОАО "Иркутское авиационное производственное объединение" (ИАПО);
  
• АО "Таганрогский авиационный научно-технический комплекс им. Г.М. Бериева" (ТАНТК) – основной в России разработчик самолетов-амфибий.

Сегодня, спустя почти пять лет после этого события, можно сказать, насколько трудно шел процесс интеграции, который, собственно, пока еще не завершен. Тем не менее, преимущества даже такой интеграции очевидны. Во-первых, за три последних года АВПК "Сухой" выступил консолидирующим органом по ряду экспортных контрактов, что привело к их успешной реализации. Во-вторых, сложилась идеология развития этой корпоративной структуры, которая, в частности, увязала реализацию экспортных программ с программами Минобороны РФ. В-третьих, мы конкретно занимаемся вопросами создания авиационного комплекса нового поколения, формируем направления долгосрочного развития гражданской авиационной техники в кооперации с другими российскими и иностранными фирмами. Поэтому в целом организационный и деловой уровень АВПК "Сухой" сегодня в качественном отношении намного выше, чем три года назад.

За счет эффективной работы на мировом рынке удалось существенно повысить интеллектуальный потенциал серийных заводов. Они не только сохранили облик серийных предприятий, но и стали носителями новых технологий, новых идей.

Потенциальных противников интеграции в рамках АВПК "Сухой" в общем-то не было. Имели место разные подходы к формам интеграции, отражавшие непосредственные интересы и регионов, и самих предприятий. Зачастую они не совпадали, и это приводило к ненужной конкуренции в рамках самого АВПК "Сухой", что наносило определенный ущерб экономическим интересам нашей страны, в том числе и в сфере военно-технического сотрудничества. Нельзя допускать этого впредь, если мы действительно хотим укреплять позиции самолетов "Сухого" на мировом рынке и проводить консолидированную политику комплекса, согласованную с Министерством обороны РФ, в интересах российских вооруженных сил.

Согласно Указу Президента РФ от 1996 года в АВПК "Сухой" передан контрольный пакет "ОКБ Сухого" и доли государства в НАПО – 14,7 процентов акций, а также ТАНТК – 38 процентов акций. Пропорционально этому оно может реализовывать свою политику на данных предприятиях. КнААПО и НАПО остаются пока государственными унитарными предприятиями, но и их предполагается акционировать с сохранением у государства и регионов практически всех рычагов воздействия на их деятельность. Тем не менее уже сейчас АВПК "Сухой" подписал с "ОКБ Сухого" и НАПО трехстороннее генеральное соглашение об интеграции совместной деятельности по некоторым приоритетным направлениям. Утверждена структура рабочих органов этого альянса, формируется единое правление. В частности, создаются комитеты по стратегии, взаимодействию, финансам. Более широкое сотрудничество предприятий получило развитие при формировании пакета коалиционных проектов. Здесь участвуют "ОКБ Сухого", КнААПО, НАПО и ряд других организаций, интеграция которых намечается в таких областях, как маркетинг, финансы, менеджмент, взаимодействие с поставщиками и смежниками, государственный оборонный заказ. По сути, вырабатываются те правила игры, которые будут определять в перспективе взаимоотношения предприятий в рамках холдинга "Сухой". Через реальную, практическую работу происходит поиск взаимопонимания и объединение интересов не только их руководителей, но и специалистов среднего и нижнего звена.

Мы внимательно следим за тем, как идет в России процесс формирования интегрированных структур, и стараемся осмысливать применительно к АВПК "Сухой" наиболее положительные примеры. У нас нет сомнений в том, что создание авиационно-промышленного комплекса "Сухой" завершится в ближайшей перспективе, ибо это отвечает не только высшим интересам России в области оборонной и внешнеэкономической политики, но и интересам регионов, городов, предприятий.

Шулунов А.Н. Первый вице-президент Лиги содействия оборонным предприятиям, директор ФГУП "ЦНИРТИ"

Положение российских оборонных предприятий хорошо известно. В условиях нестабильной политики Правительства НИИ, КБ и заводы должны, в первую очередь, рассчитывать на свои силы. В ходе корпоративной реструктуризации и восстановления производства необходимо решить многие проблемы. Мне же хотелось бы остановиться на одной из них: разработке и производстве гражданской продукции.

Предприятия ОПК обладают громадным потенциалом для разработки и производства самых разнообразных видов гражданской продукции (ГП) и товаров народного потребления (ТНП). Вместе с тем, в последние годы имеет место тенденция снижения объемов производства ГП и ТНП и их невостребованность потребителем вследствие низкой конкурентоспособности с аналогичной зарубежной продукцией. К подобному выводу приходят не только специалисты, но и неискушенные потребители, сравнивая отечественные и зарубежные телевизоры, автомобили, стиральные машины, пылесосы, устройства и системы бытовой электроники, электроинструмент и многое другое. Сегодня население России имеет возможность приобретать любую гражданскую продукцию самых разных иностранных производителей (ею буквально наводнена страна), в том числе и такую, которая вообще не разрабатывалась и не изготавливалась отечественными предприятиями: кухонные комбайны, видеотехника, персональные ЭВМ, минитракторы, снабженные автоматическими устройствами электронагревательные приборы и многое другое.

Причин подобного положения много. Это и слабая маркетинговая деятельность, и низкий уровень технологичности, и, как следствие, большая трудоемкость изготовления, низкое качество в сочетании с высокой стоимостью исходных материалов и комплектующих изделий, отсутствие подготовленных специалистов и, в силу этого, отсутствие оригинальных и нестандартных конструкторско-технологических решений, неудовлетворительный дизайн и так далее. Многие справедливо отмечают, что от конструктивов и используемых при изготовлении ГП и ТНП технологий веет "духом ВПК".

Все вышесказанное означает, что в выборе объектов ГП или ТНП, их разработке и конструировании, использовании тех или иных технологий и в самом производстве должна быть глубокая специализация, которая сегодня отсутствует. Как показывает опыт, привлечение для этих целей специалистов предприятий, в течение многих лет выпускавших спецтехнику и не знакомых со спецификой проектирования и производства ГП и ТНП, эффекта не дает.

На предприятиях ОПК есть все возможности для создания конкурентоспособных ГП и ТНП и, следовательно, для того, чтобы вернуть отечественным производителям их позиции на внутреннем рынке, где ранее они безраздельно доминировали. В этой связи должны быть определены ниши внутреннего рынка, приоритетные направления ГП и ТНП, их объемы. Таковыми на сегодня и ближайшую перспективу являются: цифровое телевидение и радиовещание, мобильная цифровая радиотелефонная связь, лазерная техника, приборы и устройства отображения информации, фототехника, высокопроизводительные ЭВМ и вычислительные устройства, медицинская техника и тому подобное. Однако без проведения протекционистской политики Правительства и помощи предприятиям, прежде всего финансовой, решать вопросы невозможно.

Например, в недалеком прошлом Россия производила 9 миллионов телевизоров. За годы либерализации их выпуск сократился до 200 тысяч, то есть – до 10-12 тысяч на каждом заводе. Это убыточное производство. Но причины не в сбыте, а в финансовых проблемах – это отсутствие оборотных средств, усугубленное таможенными пошлинами. Принята программа "Союзный телевизор". Беларусь, например, установила нормальные таможенные, налоговые и финансовые льготы для производителей телевизоров. В результате два белорусских завода полностью восстановили производство телевизоров и выпускают (сбывают) до 700 тысяч телевизоров в год. Наши телевизионные заводы, не только не могут конкурировать с белорусскими производителями по ценам из-за отсутствия льгот, но и просто не могут развернуть нормальное производство из-за отказа правительства России в 2001 году (при профиците бюджета 2000 года) финансировать в полном объеме принятую программу "Союзный телевизор". Технический уровень и качество выпускаемых российских телевизоров не уступает современным японским и европейским моделям. А ведь это сотни тысяч рабочих мест и подъем промышленности – электроники, химии, электротехники. Вместо этого мы ежегодно ввозим до 3,5 миллионов импортных телевизоров, создаем рабочие места и стимулируем производство других стран.

Особый интерес должны представлять объекты ГП, в создании которых требуются усилия многих предприятий самой разной специализации. К таковым относятся:

• сложнейшие системы обеспечения воздушного движения;
  
• системы идентификации потока грузоперевозок железнодорожного подвижного состава;
  
• космические системы навигации и радиоэлектронного наблюдения;
  
• специальное автоматизированное оборудование и контрольная аппаратура для агропромышленного и топливно-энергетического комплексов и так далее.

Большим резервом повышения конкурентоспособности ГП и ТНП предприятий ОПК является широкое использование, непрерывное совершенствование и развитие технологий двойного назначения. Важно, чтобы они были ориентированы на приоритетные направления ГП и ТНП.

До настоящего времени предприятия ОПК слабо участвовали в реализации федеральных, региональных и отраслевых программ по созданию ГП и ТНП, вяло реагировали на просьбы представить свои предложения для участия в таких программах. Это, несомненно, большое упущение, ибо для реализации подобных программ выделяется целевое и реальное финансирование. Кроме того, только участвуя в них, можно решать проблемы специализации при создании ГП и ТНП, приобрести опыт их разработки и производства.

Кулаков А.В. Вице-президент Европейского трастового банка

В наследство от СССР Россия получила научно-производственный комплекс высокотехнологичных оборонных предприятий, который располагал 5 процентами основных фондов страны и обеспечивал работой около 5 миллионов человек. Указанный комплекс осуществлял перевооружение Советской Армии, поставлял на экспорт вооружения примерно на 12 миллиардов долларов в год и за счет использования 40-50 процентов своих мощностей обеспечивал поставку народному хозяйству товаров производственно-технического назначения, а населению – сложной бытовой техники.

К настоящему времени объем государственного заказа упал в 10-20 раз, товары производственно-технического назначения и широкого спроса фактически не нашли сбыта в связи с резким снижением покупательной способности как юридических, так и физических лиц. В результате часть предприятий оборонно-промышленного комплекса находится на грани или за гранью банкротства. Недостаточность государственных заказов и огромные задолженности по закупкам, научно-исследовательским работам и другим статьям оборонного заказа стали причиной свертывания производства на ряде предприятий отрасли.
Вместе с тем, некоторым руководителям как государственных, так и приватизированных предприятий, опираясь на накопленный производственный и научно-технический потенциал и используя современные рыночные методы хозяйствования, удалось отвоевать свой сегмент и на мировом, и на внутреннем рынке. В результате произошло финансовое оздоровление предприятий, увеличились численность и зарплата работников, ведутся НИОКР и обновление основных фондов. На долю таких предприятий приходится около 40 процентов технического экспорта России.

Анализ деятельности успешных предприятий оборонно-промышленного комплекса и тенденций их развития показывает, что удержаться на рынке они смогут при следующих условиях:

• цена реализуемой продукции обеспечивает рентабельность, необходимую для расширенного воспроизводства;
  
• финансовая мощь российского экспортера сопоставима с финансовой мощью конкурирующих американских и европейских транснациональных компаний;
  своевременное обновление основных фондов;
  
• наличие значимых для производства сегментов внутреннего рынка, защищающих производителя от конъюнктуры мирового рынка, управляемого не нами. В качестве примера сошлемся на Японию, ограничившую экспорт по требованию США и ЕС, судебное решение федерального суда США о запрете повышения цен, устанавливаемых ОПЕК.

Действующая в России таможенная и налоговая нормативно-правовая база искажает конкурентную среду и дает серьезные преимущества отраслям ТЭК и предприятиям первых переделов, так как не учитывает специфики высокотехнологичных производств, в том числе:

• длительных, более полугода, циклов производства;
  
• разветвленной многоуровневой кооперации;
  
• необходимости постоянного проведения научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (в развитых странах до 20 процентов объема продаж);
  
• высоких темпов обновления основных фондов;
  
• необходимости массовой подготовки инженерных и рабочих кадров.

Ярким примером несовершенства законодательства является взимание налога на добавленную стоимость с авансов при оказании экспортных услуг по запуску космических аппаратов. При получении аванса головным исполнителем и распределении аванса между соисполнителями выплачиваемый налог на добавленную стоимость превышает 50 процентов аванса, а возврат налога осуществляется после оказания услуги, то есть через 3 года (время технологического цикла оказания услуги). В результате резко сужаются возможности российских предприятий по оказанию высокотехнологичных услуг на мировом рынке.
Корпоративное право (законы "Об акционерных обществах" и "О несостоятельности предприятий") не способствуют эффективному объединению предприятий в устойчивую кооперацию.

Закон "О ценных бумагах" не позволяет быстро привлекать средства для реализации выгодных заказов, отсутствие возможности синдицировать кредиты исключает ресурсы средних и мелких банков из процесса кредитования высокотехнологичного производства.

Для успешного функционирования отрасли необходимо объединить здоровые предприятия оборонно-промышленного комплекса в холдинги, сосредоточив на них сохранившиеся научные и производственные кадры, а также ценное оборудование, ликвидировав неэффективные предприятия, что значительно снизит издержки производства. Вновь созданные холдинги в силу своей размерности смогут более успешно конкурировать с транснациональными корпорациями, в первую очередь, за счет возможности аккумуляции средств на проведение НИОКР.

Источником финансирования указанных мероприятий могут стать и поступления за экспорт вооружения и военной техники.

Эффективность объединения предприятий демонстрирует холдинговая компания "Новые программы и концепции", которая задействовала 30 ведущих предприятий и имеет пакет заказов в 1,4 миллиарда долларов. Реализация проектов компании обеспечивает 110 тысяч рабочих мест в 23 регионах России.
Отметим, что привлечение средств российских банков не обеспечит отрасль необходимыми ресурсами в силу их ограниченных возможностей. Главным источником средств отрасли должны стать средства стратегических инвесторов. Расчет на привлечение крупных иностранных инвестиций слишком оптимистичен: иностранный инвестор не вложит значительные средства в экономику России, из которой ежегодно вывозится 30-35 миллиардов долларов, в том числе государством 7-5 миллиардов долларов на обслуживание долгов. Кроме того, объем иностранных инвестиций, как правило, не превышает 15-20 процентов собственных инвестиций.

Правительству необходимо принять меры по созданию "инвестиционного климата", приемлемого, в первую очередь, для российского капитала. Уже сегодня ведущие сырьевые холдинги начали вкладываться в высокотехнологичные отрасли, например, "Сибал" в ГАЗ, "Газпром" в "Пермские моторы". Указанные производства привлекли инвесторов высокой рентабельностью. Для расширения области вложений российского капитала целесообразно заинтересовать российских инвесторов.

Предоставление налоговых льгот – широко используемый на Западе инструмент интенсификации производства – в России пока не обеспечивает адекватного повышения эффективности производства. В связи с этим целесообразно по значимым для государства отраслям промышленности осуществить, как это предложено "Стратегией развития Российской Федерации до 2010 года", софинансирование с российским инвестором инвестиционных проектов в объеме налога на добавленную стоимость и налога на прибыль с соответствующей записью в годовом бюджете. Указанная схема софинансирования даст в руки государства инструмент, позволяющий, с одной стороны, сдержать отток капитала, а с другой – проводить целенаправленную промышленную политику.

Коротков Ю.Г. Руководитель Центра по связям с общественностью ОАО "НПО ЭНЕРГОМАШ"

Мне посчастливилось выстраивать репутацию "НПО ЭНЕРГОМАШ", живущего в новых условиях. Взяв на вооружение основные методики, мы стали доказывать нашим оппонентам: беречь нужно секреты, а товар, в данном случае – самые мощные и современные жидкостные ракетные двигатели, надо, напротив, всячески рекламировать. В противном случае он, товар, так и останется невостребованным и станет залежалым. Хотим мы того или нет, но ни один серьезный инвестор, потенциальный партнер даже разговаривать не станет с представителем предприятия, история которого "под замком", а репутация "за грифом".
Мы создали Центр по связям с общественностью, куда привлекли специалистов с опытом работы в центральных СМИ, а также военных PR-специалистов, освещающих деятельность предприятий ВПК.

Одним из ведущих структурных подразделений Центра является сектор печати и информации. Работающие здесь менеджеры, редакторы-консультанты и другие сотрудники заняты анализом прессы, подготовкой еженедельных дайджестов для руководства НПО, поддержанием постоянных рабочих контактов с властными структурами, журналистами центральных и региональных СМИ, иностранными корреспондентами, занимающимися освещением ракетно-космической тематики. Именно этот сектор отвечает за выработку стратегии и тактики работы в информационном поле.

Параллельно с сектором печати и информации функционирует сектор работы в Интернете. Он идет вторым в сетке штатного расписания, но отнюдь не по степени важности. Дело в том, что если называть вещи своими именами, то у "ЭНЕРГОМАШа" нет конкурентов на внутреннем рынке. Следовательно, имиджевая информация должна быть рассчитана, в первую очередь, на зарубежного потребителя. Здесь возможности Интернет известны.

Кроме того, Интернет позволяет нам анализировать процессы, происходящие в огромном информационном поле в контексте ракетно-космической проблематики, делать для себя необходимые выводы, в том числе в связи с PR-акциями наших конкурентов. К примеру, не так давно в средствах массовой информации была помещена "утка" о том, что пакет акций "НПО ЭНЕРГОМАШ", якобы, был приобретен некой иностранной компанией. Из этого следовало: иностранцам продаются наши высокие технологии, а руководство НПО бездействует.

Безусловно, в глобальном масштабе упомянутый выше "мыльный пузырь" вряд ли способен повредить высокой репутации "НПО ЭНЕРГОМАШ". Тем не менее реагировать на это надо, ибо правду говорят – капля камень точит. Все, что касается репутации НПО, имеет первостепенное значение. Всякая "нештатная ситуация" немедленно докладывается руководству, по ней принимаются необходимые управленческие решения. А главное, лживая информация используется контрпропагандой как повод для мощной атаки в СМИ.

Штат предприятий военно-промышленного комплекса обычно весьма обширен. Это тысячи разных характеров, взглядов, позиций. Представьте себе такую картину: в 5 часов после полудня за ворота выходят тысячи, к примеру, недовольных или непонимающих, чем сегодня можно быть довольным, людей с "камнем за пазухой" и начинают их "разбрасывать". Для того чтобы этого не случилось, мы целенаправленно проводим очень хорошо спланированную работу внутри коллектива. Ее суть в том, чтобы навести мосты между работодателем и исполнителем. Мы также создали сектор внутреннего имиджа и наглядной агитации, сотрудники которого сосредоточивают свои усилия, главным образом, на работе в трудовых коллективах: цехах, бригадах.

Если раньше главным было отработать смену, а там – хоть трава не расти, то сейчас многие рабочие ставят перед руководством вполне резонные вопросы: "А почему я, высококвалифицированный рабочий, должен содержать выпивоху или прогульщика? Если кто-то из сотрудников предприятия явно "не тянет" по уровню профессиональной подготовки и не стремится усовершенствовать свои знания и практические навыки, – значит, ему следует уйти". Речь идет о том, что каждый должен получать заработную плату в соответствии с квалификацией и конкретным вкладом в общее дело.

Кроме того, заботясь о повышении устойчивой репутации НПО, многие инженеры и рабочие сами предлагают ужесточить меры к нарушителям трудовой и производственной дисциплины, обеспечить высочайшее качество поставляемых заказчику двигателей. Они понимают, что возможные ошибки чреваты потерей "лица", а то и выгодного партнера. Не допустить этого – дело чести каждого.

Таким образом, происходят качественные изменения в сознании, мировоззрении тех, кто своими руками делает тот самый уникальный продукт – жидкостные ракетные двигатели.

В нашем представлении это не только оперативная информация о каком-то важном событии, это стимул к работе. На НПО некоторые рабочие-специалисты выполняют операции на десятые, сотые доли микронов. Разумеется, их труд должен достойно оплачиваться, а фотографии украшать доску почета предприятия. Когда я в первый раз упомянул о доске почета – предложение было встречено несколько скептически. Мы пригласили специалистов, они провели анализ и оказалось, что в рабочих коллективах доска почета – это весьма уважаемый знак оценки труда. Я не говорю о том, что она может заменить деньги. Доска почета является чем-то вроде аплодисментов выступающему. Вот и получается: выступил – заплатили, а раз аплодисменты, значит, и выступил хорошо.

Это только один из множества примеров нашей работы. Есть и другие забавные, казалось бы, вещи, например, поздравления с днем рождения: тут и красивый конверт с фамилией юбиляра, к которому иногда прилагается премия, в каждый конверт обязательно вложено напоминание: если возникают вопросы – звоните нам, и люди звонят.

В больших коллективах есть некий идеологический вакуум, который мы стараемся заполнить. Посмотрите сегодня на список партий и общественных движений, которых уже около ста. В лучшем случае они напоминают кружок "зеленая лампа" – вспоминают о массах лишь в период выборов, неважно каких, депутатского корпуса, директора, градоначальника. Все остальное время "кружки" сами по себе, а люди сами по себе.

Общеизвестна формула: высокое качество PR непосредственно связано с исследованием общественного мнения. Разрабатывая концепцию собственной деятельности на "НПО ЭНЕРГОМАШ", мы исходили из того, что успехи предприятия, да и ракетно-космической отрасли в целом, принадлежали государству. Вспомним: "СССР запустил первый искусственный спутник Земли", "Советский космонавт – на орбите" и тому подобное. В общественном сознании понимание того, что "НПО ЭНЕРГОМАШ" – производитель самых совершенных в мире жидкостных ракетных двигателей – практически отсутствовало. Следовательно, одной из основных задач Центра по связям с общественностью стала всемерная популяризация деятельности НПО, укрепление его позитивного имиджа, "узнаваемости" в деловом мире.

Программа-минимум в этой связи заключалась в том, чтобы через печатные и электронные средства массовой информации донести до общественности сведения о вчерашнем и сегодняшнем дне "НПО ЭНЕРГОМАШ", рассказать о его успехах и нерешенных пока проблемах, познакомить читателей и телезрителей, насколько это возможно, с новейшими разработками конструкторов и инженеров предприятия.

Программа-максимум сегодня – выйти на международный уровень, установить деловые контакты с PR-компаниями наших партнеров.
"НПО ЭНЕРГОМАШ" в общественном сознании выступает как носитель высочайших технологий. И это действительно так. Согласитесь, обойти крупнейшие аэрокосмические корпорации мира и стать победителем международного тендера очень непросто. Но эта цель была достигнута. Сейчас задача первостепенной важности состоит в том, чтобы удержаться в информационном поле, проводить и дальше наступательную политику.

Скажу откровенно, сделать это непросто. Рассмотрим данную ситуацию на конкретном примере. "НПО ЭНЕРГОМАШ" создал самый совершенный в мире двигатель РД-180 для американской ракеты-носителя "Атлас". Запуск ракеты-носителя "Атлас-3" мы использовали на практике. Казалось бы, такая новость интересна, скорее, американской аудитории, чем нашей. Тем не менее, сделав акцент на том, что впервые в истории на американской ракете установлен российский двигатель РД-180, мы захотели ознакомить с ним российскую и мировую общественность. В течение пяти суток, в ночное время, на НПО находились представители более десяти крупнейших телерадиокомпаний, более 20 представителей центральных печатных СМИ, сотрудники крупнейших информационных агентств. Для них был специально организован "прямой мост" с мысом Канаверал. Здесь же журналисты могли пообщаться с ведущими конструкторами, руководством НПО, представителями американской корпорации Lokhid Martin задать интересующие вопросы специалистам, находящимся в Америке. В итоге представители прессы и телевидения очень оперативно, с пометкой "молния", "репортаж в номер" поведали многомиллионной армии читателей и телезрителей о запуске "Атласа" и огромной победе "НПО ЭНЕРГОМАШ", которое, по всеобщему признанию, стало "героем дня".

Самое время поднять еще один, на мой взгляд, очень трудный для нас вопрос – какие средства наша и иные подобные компании могут тратить на поддержание собственной репутации. Есть статьи расходов на рекламу. Эти деньги берутся из прибыли, а если она невелика, то получается, что управлять репутацией нет возможности. Насколько мне известно, во многих странах мира расходы на поддержание репутации являются составной частью себестоимости продукции. А в наших налоговых инструкциях такого понятия вообще нет. Сегодня мы достаточно активно проводим консультации с депутатским корпусом, Министерством финансов, пытаясь разъяснить важность включения в себестоимость такого вида расходов.