Ставка лидера в процессе перемен

При осуществлении любой программы перемен наша личная цель состоит в минимизации затрат и максимальном увеличении прибылей. Тот, для кого важны власть и признание, будет обеспокоен переменами и окажет им сопротивление, если они угрожают его положению и состоянию. С другой стороны, тот, для кого важнее чувство локтя и хорошие отношения, скорее будет противиться переменам, грозящим конфликтом с другими людьми.

Ян УЭЛЛС
Ставка лидера в процессе перемен
"Экономические стратегии", 2002, №1, стр. 72-75

ГЕГЕМОНИЯ (от греч. hegemonia) — предводительство,
руководство, первенствующее положение.
Большой энциклопедический словарь,
http://dic.academic.ru/

Выражение "личный план действий" в корпоративной жизни всегда было запретным. Однако лидеры бизнеса установили, что обнародование личных целей является одним из наиболее важных факторов при крупных организационных переменах.

Возьмем генерального директора компании, производившей крупные электротехнические системы. Ее деятельность была основана на проектах, длившихся обычно от шести месяцев до двух лет. Серьезная проблема, с которой столкнулась эта компания, усугублялась тем, что поведение старших управляющих противоречило принципам пилотной программы, предполагавшей применение новых методов в работе над важной установкой стоимостью многие миллионы долларов. Возникли препятствия для кооперации в работе разных подразделений компании. После нескольких неприятных стычек стало ясно, что каждый управляющий более склонен отстаивать интересы своего подразделения. Для решения этой проблемы с некоторым опозданием был применен новый подход. Каждому члену команды управляющих предложили разместить на общем стенде страничку с пожеланиями относительно того, каких перемен он хотел бы для пользы общего дела и для себя лично. Удивительно, насколько совпали те и другие. Люди, проработавшие вместе много лет, получили возможность лучше узнать друг друга. Это лишь один эпизод на долгом пути обучения и совершенствования руководства, но он весьма способствовал успешному осуществлению перемен в очень сложной обстановке.

Обычно считается, что каждый, кто намеревается провести крупные корпоративные изменения, должен сосредоточиться исключительно на целях заинтересованных сторон (акционеров, потребителей, служащих и так далее). Но, как показывает мой опыт работы над множеством проектов, не только совершенно правильно, но даже желательно, чтобы руководители учитывали такие вопросы, как их собственный карьерный рост или признание их заслуг профессиональным сообществом. Если руководители не будут лично заинтересованы в переменах, они могут не захотеть тратить на это свои силы. В результате инициатива не получит поддержки. Личные цели считаются неприемлемым вопросом для повестки заседания совета директоров. Это, как правило, табу. Генеральные директора и другие руководители стесняются откровенно признаться, чего на самом деле они ждут от работы в корпорации, и считают неудобным говорить об этом в присутствии коллег. В результате недостаточной решительности руководства упускается превосходная возможность провести перемены. Невысказанные личные цели редко препятствуют прогрессу на ранних этапах осуществления программы перемен – кажется, что дело превыше всего. Это случается позже, когда становится очевидным масштаб личного участия. Почти всегда такое сопротивление является скорее тайным, чем явным. Например, в одной международной компании, производящей товары народного потребления, в течение нескольких месяцев задерживалось осуществление программы реинжиниринга из-за тайного сопротивления директора по производству, считавшего, что она угрожает его власти. Здесь генеральному директору не пришлось решать этой проблемы. Несмотря на убедительные доводы, он понял, что для него конфликт с коллегами и риск потерять контроль над производством – слишком высокая цена.

Результаты одного недавнего исследования показывают, что, скорее, личная цена, чем финансовые затраты, определяет эффективность осуществления перемен. Руководители почти всегда добивались успеха при проведении удобных для всех небольших новаций, связанных с незначительными затратами сил, например, внедрение электронной почты для ускорения обработки документов и рационализации процессов. Однако в каждом случае, когда изменения предполагали существенное повышение производительности, возникала необходимость преодоления функциональных препятствий и, как правило, изменения властной структуры принятия решений. По сути, сопротивление руководителей точно такое же, как и сопротивление их подчиненных. Однако существуют некоторые различия, делающие личную ставку лидера в процессе перемен намного выше, а его сопротивление особенно трудным для преодоления.
Обычно лидеры вкладывают в дело огромное количество времени и энергии, поэтому изменения могут особенно сильно угрожать их личным целям, таким, как достижение признания и установление близких взаимоотношений. Для тех, кто находится ниже в организационной иерархии, большее значение имеет возможность реализовать жизненные цели вне работы – в семье, с друзьями. Лидеры намного больше боятся потерпеть неудачу. Они опасаются, что в глазах подчиненных, коллег и даже членов семьи будут выглядеть так, как будто лично борются с переменами. Лидерам особенно трудно откровенно признаться в своих страхах. Например, то, что на первый взгляд казалось упорным нежеланием директора принять перемены, на деле оказалось глубоко укоренившимся и не проявлявшимся несколько месяцев тайным страхом перед новыми методами работы. Ниже по иерархической лестнице подобные опасения проявляются намного свободнее.

При осуществлении любой программы перемен наша личная цель состоит в минимизации затрат и максимальном увеличении прибылей. Важно, что цель изменений обусловлена объективными причинами. Поэтому тот, для кого важны власть и признание, будет обеспокоен переменами и окажет им сопротивление, если они угрожают его положению и состоянию. С другой стороны, тот, для кого важнее чувство локтя и хорошие отношения, скорее, будет противиться переменам, грозящим конфликтом с другими людьми. Мотивы, лежащие в основе поведения лидеров, часто проявляются в их сопротивлении изменениям. Например, совет директоров одной крупной производственной компании существенно смягчил предложения по снижению издержек производства, потому что ее генеральный директор предпочел доверительные взаимоотношения с коллегами радикальным действиям. Если бы он стремился к успеху, власти и признанию, вероятно, было бы произведено более решительное сокращение расходов. Компания избежала конфликта, но не смогла избежать впоследствии поглощения другой компанией. Сопротивление руководства возникает, когда личные цели или пугающие последствия перемен перевешивают то, что вас вдохновляет (личную выгоду).
Попросив людей рассказать об их наиболее и наименее важных жизненных целях, можно увидеть, как мотивы, лежащие в основе поведения этих людей, управляют их отношением к изменениям на работе. Есть два основных уровня для выявления личных целей: во-первых, персональная работа с сотрудниками с глазу на глаз, во-вторых, работа с командой лидеров.

Персональная работа с сотрудниками

Эта работа разделяется, опять-таки, на два основных типа. Во-первых, можно научить генерального директора решать этот вопрос сначала лично для себя, а затем – с другими членами команды руководителей; во-вторых, можно действовать в качестве представителя генерального директора, чтобы выяснить личные планы на будущее остальных членов команды.

Первый пример

Команда руководителей крупной процветающей компании находилась на начальных этапах подготовки программы стратегического обновления. По мере продвижения работы стала очевидна высокая стоимость перемен в связи с опасностью личного краха и организационного раскола, и члены команды задались вопросом, стоит ли овчинка выделки. В конце концов им следовало подумать и о себе. Генеральный директор мог понять по этим ранним признакам, что, скорее всего, сопротивление руководства будет усиливаться, и чем ближе к началу осуществления программы, тем быстрее. После консультации он осознал, какова степень его личной заинтересованности в переменах, а затем, в ходе дискуссии выяснил цели других членов команды руководителей. Все это склонило генерального директора и его коллег к размышлениям о том, чему не учат в бизнес-школах – о действительных сферах их интересов, а также заставило искать ответ на вопрос: "Какова моя личная заинтересованность в этом деле?"

Многим руководителям подобные дискуссии помогли принять нужное решение. Это произошло, главным образом, благодаря упрочению связи между изменениями и карьерным ростом, а также той репутацией, которую они хотели бы приобрести в результате успешного осуществления перемен. В случае с двумя сотрудниками – один из них был уже на завершающем этапе карьеры, а другой руководствовался более глубокими личными причинами – этот подход не сработал, им пришлось отвести менее значительную роль. Таким образом, генеральный директор смог воспрепятствовать потенциальному сопротивлению со стороны членов его команды и одновременно укрепить решимость тех, кто был лично заинтересован в переменах.

Второй пример

Цель многонациональной компании, работающей в сфере высоких технологий, состояла в достижении консенсуса относительно новой стратегии, связанной с большими переменами. Одна из явных проблем заключалась в ощутимой потере самостоятельности менеджеров, руководивших отделениями компании в разных странах. В начале каждой встречи принималось соглашение о безусловной конфиденциальности, в соответствии с которым эти менеджеры должны были отчитываться только перед генеральным директором, благодаря чему они чувствовали себя комфортно. Вскоре выяснилось наличие серьезных противоречий между их личными целями и предполагаемой стратегией. У всех менеджеров была сильная личная мотивация для самостоятельности. Удивительно, что в конце каждой встречи никто из менеджеров уже не хотел ничего из того, о чем они говорили с генеральным директором. Обычно так и бывает на подобных встречах. Однажды начав, люди стремятся выложить все, чего они хотели бы от жизни, и потом уже более спокойно относятся к высказанным желаниям.
Все это оказалось очень полезным, потому что генеральному директору в самом начале работы над программой стало ясно, что он не сможет рассчитывать на поддержку своих менеджеров. В конце концов многие из них ушли из компании. Выявление личной мотивации, в итоге, способствовало ускорению неизбежного процесса освобождения талантливых людей для того, чтобы они могли достигать новых целей.

Работа с командами

В упомянутых выше случаях вся работа с людьми проводилась с глазу на глаз, и проблемы никогда не обсуждались в открытую. Разобраться с личными целями в командах намного сложнее, но обнародование глубоко личных проблем может стать мощным инструментом для установления взаимного доверия и понимания.
Пример работы с командами был приведен в начале этой статьи. В компании, производившей электротехническое оборудование, как и во многих других компаниях, откровенность считалась несовместимой с корпоративной культурой. Именно в таких организациях подобный подход приносит наилучшие плоды. Он срабатывает отчасти из-за того, что позволяет людям чувствовать себя естественно, а также благодаря возникающему при этом доверию. Еще важнее то, что каждый руководитель осознал: ему неприятны прежние, агрессивные методы работы, он готов рискнуть и применить новый подход.

Почему же они ждали полгода, чтобы понять, каким будет сопротивление руководства? Может оказаться, что намного полезнее рассмотреть личные цели еще до возникновения конфликта, хотя на ранних этапах необходимо убедиться: процесс воспринимается естественно, и имеется достаточно возможностей, чтобы оправдать откровенность в присутствии других людей.

Заключение

Одно только обнародование своих личных целей в связи с грядущими переменами не гарантирует успеха, но опыт показал, что не обязательно излишне усложнять этот процесс или делать его таинственным. Да, откровенность в некоторых случаях требует особой чуткости и бережного отношения. Но здесь можно дать три простых совета. Осуществляя перемены, не забывайте о законности и важности личных целей. Будьте готовы к конструктивному обсуждению их значения с коллегами. Находите и применяйте позитивные силы при осуществлении перемен и управлении сопротивлением, если таковое имеется.