Среда как объект стратегического анализа

В статье делается попытка применения системного подхода к анализу экономических явлений и процессов. Автор рассматривает коммерческую организацию как частный случай социальной системы, функционирующей в тесной взаимосвязи с окружающей средой. Он приходит к выводу, что залогом успешной работы организации является сбор исчерпывающей информации о внешних факторах, воздействующих на нее и формирование адекватной реакции. То есть среда должна стать объектом стратегического анализа.   

Александр Климов
Среда как объект стратегического анализа
"Экономические стратегии", 2000, №5, стр. 93-102

Графики и схемы к статье, pdf, 303 K

Прежде чем непосредственно перейти к теме данной статьи, необходимо пояснить некоторые понятия. Социальная система есть некая целостность, характеризующаяся упорядоченностью взаимодействия индивидов, явлений и процессов. В результате внутрисистемных интеракций происходят некоторые качественные изменения, приводящие к образованию новых характеристик у отдельных компонентов системы, каковые не были присущи им ранее. Основными компонентами социальной системы являются:

1) социальный компонент: человек, социальные группы и слои;

2) орудия и средства труда;

3) процессуальный компонент: экономические, социальные, политические процессы;

4) аксиологический компонент: духовные, нравственные ценности.

Коммерческая организация может быть рассмотрена как частный случай социальной системы. Как всякая социальная система, она функционирует в определенной среде, с которой вступает в постоянное взаимодействие. В данном случае под средой понимается макросистема, представляющая собой совокупность взаимосвязанных или существующих независимо друг от друга факторов, которые можно условно объединить в следующие группы: экономические, культурные, социальные, научно-технические и технологические, международно-политические, географические, конкурентные. Система и среда, взаимодействуя друг с другом, меняют свои качественные и количественные характеристики, причем степень такого изменения зависит, в основном, от соотношения количественно-качественных параметров и потенциала среды и системы.
В общем и целом, взаимовлияние асимметрично в пользу среды, хотя степень асимметрии может быть различна (см. график 1).

Чем выше количественно-качественные параметры и потенциал системы, тем большее влияние она оказывает на среду и тем активнее сопротивляется воздействию внешних факторов. Иначе говоря, коммерческие организации могут иметь различные возможности для лоббирования своих интересов, поглощения конкурентов, инвестирования в технологические достижения. Например, США, как система, оказывает на экономические и политические процессы в мире гораздо большее влияние, чем Зимбабве.
Таким образом, организации испытывают постоянное воздействие среды, хотя не все и не всегда осознают это, подобно тому, как человек не ощущает атмосферного давления. Не следует забывать, что организации функционируют в рамках определенного набора законов, правил, обычаев. Например, конкурентная среда требует принятия адекватных управленческих решений. Для достижения этой цели необходимо создать специальную систему получения корректной и оперативной внутрикорпоративной информации. Постоянное воздействие среды на систему выражается в формировании в рамках последней определенного набора характеристик, системного профиля (1) в соответствии со спецификой среды. На математическом языке вышесказанное может быть выражено следующим образом:

где х – системный профиль; у – внешние факторы.

Кроме внешних факторов, на формирование системного профиля влияют внутриорганизационные параметры, например, сумма активов предприятия, оборот, количество подразделений, филиалов (центров финансового учета и финансовой отчетности), численность персонала, способности лидера организации и тому подобное. Например, увеличение оборота требует повышения квалификации сотрудников, введения новых или модернизации имеющихся методов и процедур контроля, привлечения дополнительного персонала, что, в свою очередь, влечет за собой рост фонда оплаты труда, имеющий своим следствием изменение структуры себестоимости продукции (услуг), влияющее на количество и характер рисков, точку безубыточности и так далее.

где х – системный профиль; z – внутриорганизационные параметры.

Необходимо отметить, что эта функция справедлива только в том случае, если изменения внутриорганизационных параметров не являются реакцией или являются неадекватной реакцией на воздействие среды (например, руководство компании N, основываясь на ложной или неверно понятой информации, считает, что входные стоимостные барьеры в какую-либо отрасль чрезмерно высоки и поэтому компания не планирует внедряться в данную отрасль, хотя реальная ситуация объективно позволяет сделать это) или в случае, когда сами внутриорганизационные параметры априори не зависят от воздействия среды (например, темперамент или способности лидера компании, которые, как считается, генетически обусловлены). В других случаях последняя формула не может считаться корректной, так как все остальные параметры z сами являются функцией от внешних факторов, то есть:

в этом случае z-параметры являются всего лишь промежуточными.

Конечно, не надо думать, что среда – единственный фактор, формирующий профиль организации. Кроме этого можно выделить такие факторы, как, например, специфика бизнеса, особенности технологии, положительный опыт компании и некоторые другие. Но, как правило, они не являются доминирующими

Как было сказано выше, не все внешние факторы одинаково влияют на систему и, соответственно, не все одинаково формируют профиль организации. Это связано с несколькими причинами:

• факторы могут различаться по силе воздействия на систему (увольнение из организации рядового сотрудника и увольнение менеджера, занимавшего какой-либо ключевой пост);
  
• факторы могут различаться по степени проявления (появление нового федерального закона, широко освещаемого в СМИ и прямо запрещающего или разрешающего что-либо в отношении коммерческих организаций, и появление новых тенденций или идей в создании корпоративных информационных систем, которые очень часто игнорируются организациями).
  

На графике 2 представленная совокупность внешних и внутриорганизационных факторов разбита на 4 квадранта. Из них факторы квадранта 2, как правило, отслеживаются и контролируются организациями. Факторы квадранта 4 отслеживаются, но им не всегда уделяется должное внимание. Факторы квадранта 3 далеко не всегда регистрируются, правильно интерпретируются и отслеживаются, но это и не всегда нужно, особенно если организация имеет достаточно мощный потенциал для сопротивления внешним факторам. Наибольшую опасность представляют факторы квадранта 1, редко своевременно замечаемые, но оказывающие мощное влияние на систему (организацию).

Теперь понятно, что организация не всегда реагирует или реагирует неадекватно на внешние и внутриорганизационные факторы, оказывающие на неё влияние. Этому имеется множество причин. Отсутствие реакций со стороны организации объясняется:

1) отсутствием информации о наличии фактора;

2) пренебрежением к тому или иному фактору.

Неадекватность реакций объясняется:

1) отсутствием корректной информации о характеристиках фактора;

2) непониманием сути, значения и причинно-следственных связей, обусловленных воздействием фактора;

3) незнанием правильных способов реагирования;

4) отсутствием должного механизма реализации адекватной ответной реакции;

5) отсутствием необходимых резервов для реализации ответной реакции.

Отсутствие адекватных реакций организации на воздействие релевантных факторов означает "отрыв" от рынка, "отрыв" от ситуации и часто чревато потерей контроля над собственным развитием. Отсутствие своевременных и адекватных реакций – это снижение конкурентоспособности организации, ибо конкурентоспособность как раз и отражает способность организаций соответствовать в каждый конкретный момент времени определенным условиям и критериям, выдвигаемым рынком.

Каждая организация имеет свой жизненный цикл, протяженность которого зависит от различных внешних и внутренних условий. Если не принимать в расчет сознательного прекращения деятельности организации по причинам, не связанным с рынком, с воздействием среды, то система реагирования на внешние факторы как раз и является условием, определяющим срок существования организации. Одни компании живут долго (например крупные западные компании), другие умирают, не успев даже накопить каких-либо резервов. Такие компании, как Coca-Cola, General Motors и другие, существующие десятки лет, вошли в XXI век только потому, что постоянно реформируют и оптимизируют свою деятельность, более или менее адекватно реагируя на меняющиеся внешние факторы.

За последние десятилетия внешняя среда менялась особенно быстро (см. график 3). Прежде всего, это касается технологических и инновационных факторов, стремительное развитие которых ускоряет смену других факторов.

Развитие динамических характеристик факторов внешней среды соответствует характеру данной кривой.

Жизненный цикл организации можно условно разделить на пять основных стадий (см. график 4).

Стадия роста (стадия устойчивой конкурентоспособности) – период в жизни организации, когда она максимально эффективно контролирует и адекватно реагирует на значимые внешние факторы либо находится в поле стабильных внешних факторов, что дает ей возможность повышать эффективность своей деятельности (cм. график 5).
На данной стадии, когда происходит бурный рост организации и будущее кажется безоблачным, желательны периодические проверки (аудит) конкурентоспособности организации на предмет выявления возможных дисгармонизирующих процессов и незамеченных внешних факторов. Финансовые затраты на проведение подобных мероприятий невелики по сравнению с возможными убытками, связанными с потерей конкурентоспособности.

Стадия расцвета (относительной конкурентоспособности) – наступление этого периода говорит об отсутствии адекватных реакций на воздействие некоторых относительно значимых внешних факторов (см. график 6). Совокупная значимость и воздействие данных факторов не велики, что позволяет организации достаточно стабильно функционировать в течение определенного периода (длительность этого периода различна и в конечном итоге зависит от динамики воздействия факторов и от потенциала организации). Психологически данный период воспринимается как стабильный, но темпы роста замедляются.

Достигнутая психологическая стабильность означает появление такой формы убытков, как "упущенная выгода", которых могло бы не быть, если бы организация адекватно отреагировала на какие-то "пропущенные" факторы. Аудит и меры по повышению конкурентоспособности организации на этой стадии еще более необходимы и, как правило, более дороги и требуют больших затрат времени (см. график 7).

Если на этом этапе организация не перестраивает систему отслеживания факторов, формирования и реализации адекватных реакций, не меняет свои подходы к взаимодействию с рынком, то через определенный период времени (его длительность может варьироваться в зависимости от значимости внешних факторов, на которые отсутствует адекватная реакция) эффективность деятельности ощутимо снижается вплоть до превращения её в убыточную – начинается кризис. Ресурсы организации быстро истощаются. Перестройка механизмов и процессов требует более глубокой, а потому еще более дорогой и длительной реорганизации.

Кризис-стадия перерастает в стадию потери конкурентоспособности, когда организация быстро теряет свои позиции на рынке, что сопровождается снижением рентабельности, истощением резервов, увольнением персонала. В этот период тенденция убыточной деятельности становится нормой. По сути, это агония организации. Если с самого начала этого этапа не приступить к усиленной работе по реформированию деятельности организации, то дело неизбежно кончается её ликвидацией, сопровождающейся увольнением последних оставшихся сотрудников, распродажей имущества и так далее.

В связи с вышесказанным становится очевидной необходимость наличия адекватной системы отслеживания внешних факторов, а также системы формирования ответных реакций.
Если провести параллель между организацией и архитектурой, то стратегия развития – это, своего рода, фундамент, на котором зиждется весь бизнес, а стратегический анализ – это квинтэссенция управления, материал для проектирования бизнеса, его структуры, перспектив, возможностей.

На сегодняшний день в большинстве компаний вообще отсутствует стратегическое управление, так как этим термином нельзя обозначить нечеткие стратегические планы и размытые цели, которые обычно ставит перед собой высшее руководство. Стратегическое управление – это сбор информации, ее анализ, формирование адекватной реакции в масштабах всей организации, корректировка планов с учетом новых данных.

Мы рассмотрим процесс сбора и анализа релевантной информации. Сегодня этим чрезвычайно важным делом занимается высшее руководство, в то время как весь остальной персонал исполняет свои оперативные служебные обязанности.

Совершенно ясно, что эффективность управленческих решений напрямую зависит от информации, на основе которой они принимаются. Еe нехватка или недостоверность – основные причины неправильных решений. Для увеличения количества и повышения качества информации в организации должна существовать специальная система ее сбора и анализа.

Как функционирует система сбора информации у человека или другого биологического организма? Каждый сантиметр его поверхности, каждый сантиметр его внутренних органов – это скопление рецепторов, чья основная задача – воспринимать оказанное на них воздействие и передавать информацию об этом в мозг, где в результате её селекции формируется соответствующая реакция. Организация – это тот же организм, нуждающийся в аналогичной системе.

Каждый сотрудник организации может и должен принимать участие в стратегическом управлении компанией. Польза от этого очевидна. Посмотрим, что собой представляет организация, в которой стратегическое управление, стратегический анализ является прерогативой высшего руководства, где каждый сотрудник имеет собственные приоритеты, собственное представление о будущем компании, о ее сильных и слабых сторонах, ее перспективах, возможностях и целях (см. схему 1).

В данном случае не совсем понятно направление движения организации. Однако можно быть практически уверенным в том, что цели, которые преследуются руководством, достигнуты не будут, а если и будут, то не в полной мере.

Организация, в которой сотрудники вовлечены в процесс сбора стратегической информации и ее анализа, в процесс стратегического управления, выглядит иначе (см. схему 2).
Теперь потенциал организации существенно возрастает, возникает нечто, отличающее организацию с потенциалом от организации без него, а именно – синергия.
Вовлеченность персонала в стратегическое управление можно сравнить с поведением металлической крошки на столе, под который положили магнит.
Как же все-таки следует осуществлять сбор и анализ стратегически важной информации?

Главное – компании необходим человек, непосредственно отвечающий за стратегическое управление. Его должность может называться по-разному: директор по стратегическому управлению/планированию/корпоративному развитию и так далее. Он координирует сбор и анализ стратегически важной информации, отвечает за формирование механизмов реакции организации, за разработку стратегических планов, за контроль исполнения. В зависимости от размеров организации он может возглавлять специальную структуру, сотрудники которой занимаются анализом поступающей информации, разработкой рекомендаций, регулярным контролем за реализацией стратегических решений.
В организации обязательно должен существовать институт разработки и принятия стратегических решений – стратегический совет, в состав которого обязательно входят директор по стратегическому управлению, менеджеры высшего звена, аналитики отдела стратегического управления. Совет возглавляется высшим руководством и директором по стратегическому управлению.

Стратегические решения должны приниматься коллегиально. Решение, принятое высшим руководством в отрыве от менеджмента, имеет большие шансы на неуспех.
В нашей стране, где в большинстве частных компаний до сих пор существует болевая точка "владелец – наемный менеджер", это особенно актуально. Высшим руководителям – владельцам – пора осознать, что пришло время менять систему принятия стратегических решений. Необходимо вовлечь в этот процесс высший и средний менеджмент, рядовых сотрудников организации.

Таким образом, стратегический мозг организации – это система, состоящая из трех основных элементов, необходимых для принятия адекватных стратегических решений: высшее руководство, специализированная структура во главе с ее руководителем и стратегический совет. Рецепторами стратегической информации в организации являются все её сотрудники. Передача информации в отдел стратегического управления должна носить опосредованный характер. После первичного её отбора рядовые сотрудники передают данные своим непосредственным начальникам, а те – после соответствующей селекции – своему руководству и в отдел стратегического управления (см. схему 3).

Возможен вариант, когда рядовые сотрудники непосредственно общаются с высшим менеджментом и аналитическим отделом, но подобная практика не является общепринятой в организациях с обычной иерархической структурой.

Примечание
1. Под системным профилем понимается совокупность структурных, функциональных, культурных параметров организации, характеризующих ее качественно-количественные признаки в определенный момент времени.