Современные международные стратегии японских корпораций

В статье определены не только основные стратегии японских международных компаний (создание кооперационных сетей по всему миру, межотраслевая диверсификация зарубежной деятельности), но и используемые ими организационно-правовые формы, а кроме того, основной круг возникающих проблем.

Карина Сагоян
Современные международные стратегии японских корпораций
"Экономические стратегии", №05-06-2006, стр. 138-142

Сагоян Карина Павловна — преподаватель ИСАА при МГУ им. М.В. Ломоносова, магистр регионоведения, аспирант социологического факультета МГУ.

Главной стратегией японских международных компаний на современном этапе является создание кооперационных сетей по всему миру. Эта стратегия опирается на принцип размещения отдельных элементов "цепочки ценности" компании или группы компаний в различных странах, где имеются более дешевые или уникальные ресурсы либо привлекательный для компании (целевой) рынок. В принципе, подобную стратегию использует большинство международных компаний. Создание сетей международными корпорациями диктуется в основном стратегическими соображениями, среди которых – следование за потребителем, освоение и удержание новых рынков, разделение и минимизация рисков, географическая диверсификация производства (1). При этом огромное значение для эффективного функционирования сетей имеет координация их отдельных элементов. Особенностью нынешнего периода является то, что подобная стратегия стала главной для крупных японских компаний. Кроме того, в ходе ее реализации японские компании стали взаимодействовать не только друг с другом, как это было раньше, но и с иностранными партнерами. Наконец, данная стратегия (по крайней мере, в автомобилестроении и электротехнической промышленности) стала глобальной, т.е. компании не ограничиваются одним регионом, а размещают свои филиалы по всему миру. Примером могут служить производственные сети автомобильных компаний, таких как Toyota, Nissan, Honda.

Отметим, что данный подход укладывается в рамки концепции Триады Кеничи Омаэ (1985), которая описывает нынешнюю ситуацию с глобализацией деятельности МНК и обозначает процессы технологической, экономической и социально-культурной интеграции между тремя наиболее развитыми регионами мира. Такая интеграция, по мнению Омаэ, – более значимое явление, чем интеграция развитых и развивающихся стран. Фактически страны Триады представляют единый потребительский рынок, стиль жизни и требования потребителей сходны. На рынки Триады в настоящее время приходится более половины мирового потребления высокотехнологичной продукции. Компании координируют свои стратегии на рынках Триады, с тем чтобы достичь потребителей по всему миру. Схематично концепция Триады представлена на рис. 1.

Если раньше за пределы страны выносились более простые виды производства и распределительные сети, то сейчас создаются также зарубежные исследовательские и дизайнерские центры. При этом между странами и регионами существует довольно четкая специализация в размещении различных видов функциональных подразделений компаний. Рассмотрим географическую структуру японских корпоративных сетей с точки зрения характера различных функциональных отделений в зависимости от страны и региона (табл. 1). Из приведенных данных видно, что японские компании предпочитают размещать производственные мощности в Азии, преследуя, по-видимому, две цели: использовать относительно дешевую рабочую силу и не передавать технологии развитым странам. Что касается дистрибьюции, то здесь большинство компаний также предпочитают страны Азии, учитывая, вероятно, динамизм и размеры азиатского рынка, хотя довольно велики и доли США, и европейских стран. Научные центры японские компании предпочитают размещать в развитых странах, стремясь использовать научно-технический потенциал этих стран. Региональные штаб-квартиры размещаются по регионам относительно пропорционально. В качестве примера можно привести данные о зарубежном размещении филиалов компании Nissan, которую с полным правом можно назвать глобальной. Сейчас в компании работает около 40 тыс. человек в Японии и более 137 тыс. за ее пределами. 172 национальных дистрибьютора и более 7 тыс. дилеров продают автомобили Nissan в 188 странах мира. Глобальность операций автомобилестроительного отделения Nissan характеризуют данные, представленные в табл. 2.

Как можно заметить, данные по Nissan подтверждают наш тезис о преимущественном размещении исследовательских центров в развитых странах, в то время как производство и дистрибьюция распространены повсеместно. За пределами Японии Nissan имеет самую мощную исследовательскую базу в Европе.

В европейские технологические центры компании Nissan, расположенные в Бельгии, Испании и Великобритании, инвестировано свыше 63 млн фунтов стерлингов. Европейский технологический центр в Кранфилде (Великобритания) расположен в самом центре европейского производства деталей для автомобилей, что обеспечивает тесную связь и синхронность работы с многочисленными европейскими поставщиками. В некоторых областях, таких, например, как обеспечение охраны автомобилей (противоугонные технологии), Кранфилд стал ведущим исследовательским центром компании Nissan. Брюссельский технологический центр проводит исследования европейских и мировых тенденций в области передовых технологий и законодательства, дизайна, развития, сертификации и защиты окружающей среды. Инженеры из Брюсселя принимают участие в проектах Nissan в Европе (на всех стадиях), связанных с разработкой и развитием автомобилей. В 1992 г. в Мюнхене (Германия) был открыт специальный дизайнерский центр, задача которого – обеспечить соответствие будущих моделей Nissan европейским вкусам и стилям. Дизайнеры, работающие в Nissan Design Europe, могут выполнить проект полностью – от концептуальных набросков до полномасштабной глиняной модели, а также весь внутренний и внешний дизайн, цветовой дизайн, дизайн запасных частей и аксессуаров. При этом с точки зрения характеристики международной стратегии компании интересно отметить, что технологии и дизайнерские разработки, созданные в Европе, не распространяются по всем предприятиям компании – они используются главным образом в Европе или в самой Японии.

Важной составной частью современных международных стратегий японских корпораций стала межотраслевая диверсификация зарубежной деятельности. Так, компания Toyota (2) в 2000 г. создала в финансовой сфере дочернюю компанию Toyota Financial Service – TFS. Цель новой компании – оказание финансовой поддержки группе компаний Toyota, а также предоставление дополнительных финансовых услуг клиентам. TFS сразу же стала действовать как международная компания, она имеет свои филиалы в 20 странах мира и осуществляет операции везде, где имеются подразделения компаний группы Toyota. Например, когда во Франции открывался завод Toyota, средства перечислялись из компании TFS.

Механизм деятельности TFS состоит в следующем: благодаря тому, что Toyota находится на очень хорошем счету и занимает высокие позиции в общем рейтинге мировых компаний, банки заинтересованы в подобном клиенте и выдают кредиты на достаточно льготных условиях. Иными словами, благодаря своей кредитоспособности TFS получает кредиты с низкой процентной ставкой, а затем вкладывает эти деньги в различные компании группы Toyota. Например, автомобильные дилеры в разных странах, получив капитал у TFS, выдают кредиты на покупку автомобилей с процентной ставкой, которая ниже, чем у большинства конкурентов, но выше той процентной ставки, по которой TFS получила кредит в банке. Разница составляет чистую прибыль TFS, а следовательно, и всей группы компаний Toyota.

Таким образом, лидирующие позиции компании Toyota обеспечиваются ее мощной финансовой системой, финансовая же мощь, в свою очередь, укрепляется благодаря хорошему имиджу компании. Придерживаясь принятой в группе Toyota политики координации деятельности зарубежных отделений, генеральные представители TFS в Японии, США, Германии и Австралии регулярно проводят встречи для обсуждения базовой политики и глобальных стратегий.

Разумеется, TFS работает и на внутреннем рынке Японии (3). Однако, поскольку этот рынок не приносит достаточной прибыли, по мнению президента TFS Хидето Одзаки, необходимо дальше развивать зарубежную деятельность. В ближайшее время планируется довести число стран, где работают компании группы, до 30. Благодаря этому возможно удвоение имеющегося капитала. Цель TFS – через три года достигнуть прибыли в 100 млрд иен (в 2001 г. она составила 50 млрд иен).

Какие же организационно-правовые формы используют японские корпорации для проникновения за рубеж? Во-первых, они относительно чаще, чем, например, американские компании, создают совместные предприятия – СП (Joint venture – JV), – вместо того чтобы приобретать иностранные компании в полную собственность или создавать свои филиалы "с нуля". По данным канадских исследователей, у японских компаний доля СП составляет 41% (по всем регионам) против 28% СП американских компаний (4). В Азии процент СП, созданных японскими компаниями (около 60%), выше, чем в других регионах, поскольку там действовал более строгий режим для прямых зарубежных инвестиций, чем в США и странах ЕС (в Европе этот показатель составлял около 20%). Однако в последнее время по мере либерализации инвестиций в азиатских странах доля СП в общем количестве японских предприятий, размещаемых в регионе, постепенно снижается.
Во-вторых, в СП, создаваемых японскими компаниями, в среднем выше доля участия головной компании (около 42%), чем в СП, создаваемых американскими (36%) и европейскими фирмами. При этом в "японских" СП в азиатских странах эта доля ниже (34%), чем в "японских" же СП в Северной Америке (63%) и Европе (65%), что, очевидно, связано в первую очередь с политикой правительств этих стран по отношению к иностранным компаниям на своем рынке.

Для анализа структуры собственности зарубежных предприятий японских корпораций используются различные классификации и методики. Так, японский исследователь Сигефуми Макино в своей диссертации, посвященной структуре собственности японских предприятий в Азии, приводит классификацию, основанную на двух критериях – национальности партнера и форме собственности (см. рис. 2).

Партнером японской фирмы за рубежом может быть японская фирма, фирма принимающей страны и третьей страны. Однако проблема состоит в том, что фирма-партнер сама может принадлежать другой фирме. Это соображение особенно актуально в последнее время, когда различные формы международного межфирменного взаимодействия, в том числе связанные с приобретением активов, получили широкое распространение. В этом случае Макино предлагает суммировать активы по национальной принадлежности. Например, японская компания Teikoku Tsushin образовала совместное предприятие с сингапурской Noble в долях соответственно 70:25 (еще 5% принадлежит японской Sumitomo). Но сама Noble на 100% принадлежит Teikoku Tsushin. Таким образом, доля последней в совместном предприятии составляет 95%, а так как Sumitomo – также японская компания, доля компании принимающей страны и компании третьей страны равна нулю. Фактически совместное предприятие, по классификации Макино, является внутрифирменным.

Суммируя основные положения методики Макино, можно сказать, что он выделяет следующие виды зарубежных предприятий японских корпораций:
1. Внутрифирменные совместные предприятия, где доля японской компании, которая создает совместное предприятие, превышает 95% (фактически такое СП является филиалом японской корпорации).
2. Транснациональные, где суммарная доля партнеров из Японии свыше 95%, но доля каждого из партнеров менее 95% (т.е. когда СП создается несколькими японскими компаниями).
3. Традиционные, которые создаются с партнерами из принимающей страны; суммарная доля японских партнеров составляет от 50 до 95%.
4. "Тринациональные" с участием партнеров из третьих стран (5).

Что касается целей зарубежной деятельности (что также является неотъемлемой частью корпоративной стратегии), то, согласно опросу, проведенному среди японских компаний, их рейтинг целей выглядит следующим образом:
1. 77,1% опрошенных поставили на первое место мотив расширения производства и продаж на местном рынке.
2. 37,7% – сокращение издержек.
3. 26,4% – расширение продаж в третьи страны.
4. 25,4 % – следование за партнером.
5. 5,6% – активизацию местных НИОКР (6).

Разумеется, стратегии деятельности японских корпораций в отдельных странах и регионах отличаются. Так, традиционными направлениями зарубежной деятельности японских компаний в США являются автомобилестроение, электротехника, телекоммуникации. В последние годы в эти отрасли направляется 22-23% ПЗИ (7). Интересен тот факт, что в последнее время японские компании на американском рынке стали конкурировать с китайским импортом, особенно в текстильной промышленности и в области электротехники. В ходе этой конкурентной борьбы, согласно данным опроса, 30% компаний снизили цены на свою продукцию, 18% – сократили объем продаж.

Рынок самой КНР в настоящее время занимает особое место в стратегиях японских компаний, которые ведут там достаточно агрессивную политику, так как вынуждены вступать в конкурентную борьбу с европейскими и особенно американскими компаниями, уже обосновавшимися на китайском рынке. В 1990-е гг. инвестиции японских компаний направлялись в основном в текстильную промышленность КНР. В 1998 г. обозначился приоритет электротехнического машиностроения как перспективной отрасли инвестирования. В 2000-2001 ф.г. инвестиции в эту отрасль выросли на 380%, что составило 323 млн долл., или 30% всех инвестиций японских компаний в КНР. Что касается перспектив инвестирования в КНР, то 50% опрошенных японских компаний указали на проблемы с законодательством как на основное препятствие на пути к увеличению своего присутствия на китайском рынке. Тем не менее 96% опрошенных намерены в течение трех лет увеличить свои ПЗИ в Китай и считают КНР одной из целевых стран своего международного бизнеса.

В целом среди проблем японских ТНК, связанных с зарубежной деятельностью, можно выделить:
1. Непрозрачность и нестабильность инвестиционного законодательства.
2. Ограничения свободы деятельности.
3. Неполноту инвестиционного законодательства.
4. Дискриминацию иностранных фирм по сравнению с местными (8).

Наиболее проблемными в этом отношении странами являются Китай, Индонезия, Малайзия, в то время как наименьшее количество проблем подобного рода возникает у компаний во Франции, Великобритании, Германии. Однако не стоит забывать, что помимо внешних трудностей у японских компаний немало собственных проблем, таких, например, как недостаток информации о рынке, местных импортерах и дистрибьюторах, возможных партнерах для слияний, альянсов; нехватка работников для зарубежных филиалов, владеющих иностранным языком, приемами продвижения продукции и способных взяться за новые задачи; недостаток технологий работы на местном рынке и др. Все это ставит перед японскими ТНК новые сложные задачи и требует изменения стратегий.

Примечания
1. Ietto-Gillies G. Transnational Corporations, pp. 48-51.
2. Данные по стратегии Toyota получены из статьи "Тоёта сихон сихайрёку но дзенбо" ("Общий взгляд на управление капиталом в "Тоёта""), опубликованной в еженедельнике "Тоё кэйдзай" 23.03. 2002 г., а также из интервью, полученного автором у генерального представителя компании Toyota в России Норио Нака.
3. Так, для внутреннего обращения в Японии выпускаются специальные карты – FST cubic card (на сегодняшний день в обращении 2,4 млн карт). Кроме обычных функций кредитной карточки она дает своим владельцам различные преимущества. Это 24-часовой автодорожный сервис (если машина сломалась в пути, владелец такой карты может позвонить и вызвать техническую помощь; работники сами приедут на место, где произошла поломка), определенные скидки при прохождении раз в три года техосмотра машины, а также при страховании автомобиля. На данном этапе это основной спектр услуг, оказываемых владельцам подобных карт, однако к весне 2004 г. компания планирует увеличить выпуск карт до 5 млн и ввести дополнительные услуги. Подобную систему кредитных карт с набором дополнительных услуг, связанных с бизнесом компании, выпускающей такие карточки, используют и другие крупные японские компании, например JAL.
4. Beamish P.W., Delios A., Lecraw D.J. Japanese Multinationals in the Global Economy, p. 40.
5. Beamish P.W., Delios A., Lecraw D.J., p. 274-275.
6. Current and Future Prospects of Foreign Direct Investments by Japanese Companies in the 21st Century. JETRO, 2001, pp. 9-10.
7. 2002 Survey of Japanese Plants in the USA. www.jetro.org
8. Сurrent and Future Prospects of Foreign Direct Investment by Japanese companies in the 21st Century. JETRO, 2001, p. 29.