Современная энергетическая компания: теория и практика стратегического управления

Смена технологических укладов и динамичные социально-экономические изменения приводят к возникновению гиперконкуренции. В настоящее время в развитых странах электроэнергетика как хозяйствующий субъект функционирует в конкурентных условиях, кроме того, как поставщик общественного товара (public good) она испытывает давление со стороны высоких общественных ожиданий. В связи с этим становятся особенно актуальными вопросы совершенствования теории и практики стратегического управления в энергетике. Более широкое применение современных теорий стратегического управления (синтез концепций ключевых и динамических компетенций, позиционирования) может, наряду с институциональными преобразованиями отрасли, внести свой вклад в совершенствование стратегического поведения энергетических компаний, сфокусировав его на создании инновационных бизнес-моделей, позволяющих продуцировать акционерную и общественную стоимость.

Дмитрий Тимофеев
Современная энергетическая компания: теория и практика стратегического управления
"Экономические стратегии", №01-2008, стр. 130-137

Тимофеев Дмитрий Иннокентьевич — заместитель генерального директора по стратегическому развитию ОАО АК «Якутскэнерго».

Актуальный стратегический контекст

Модель развития экономической системы "постиндустриального общества", сложившуюся в последнем десятилетии XX в., называют "новой экономикой". Переход к "новой экономике" обусловлен начавшейся с середины XX в. научно-технической революцией, которая качественно преобразовала производительные силы, кардинально изменила материально-техническую базу производства, привнеся в нее автоматизацию, громадный информационный ресурс, а также компьютерную технику с мировой системой Интернет.
Для более четкого понимания места и роли "новой экономики" в истории развития экономики мира необходимо обратиться к теориям, изучающим вопросы эволюции и циклического характера экономического развития. Структурирование процесса глобального технико-экономического развития как неравномерного процесса периодического последовательного замещения целостных комплексов технологически взаимосвязанных производств (технологических укладов) было впервые предложено известным российским экономистом и политиком С.Ю. Глазьевым (1). Результаты конкретно-исторических эмпирических исследований выявили становление и смену пяти технологических укладов (ТУ), включая вступивший в настоящее время в фазу роста информационный технологический уклад.

Темпы роста отраслей пятого ТУ начиная с 80-х гг. прошлого века в развитых и новых индустриальных странах достигали 25-30% в год, что в 3-4 раза превосходит темпы роста промышленного производства (2), а их вклад в прирост ВВП достигал в 1980-1990-е гг. 50% (3). В России расширение пятого технологического уклада носит догоняющий имитационный характер, кроме того, оно происходит на импортной технологической базе (4).

В ходе становления пятого ТУ в рыночной среде созревают новые конкурентные условия, меняющие общий вектор конкуренции: от использования в первую очередь сравнительных преимуществ – к использованию динамично меняющихся конкурентных преимуществ, основанных на инновациях. Кроме направленности конкуренции, меняется и сама ее природа – появляется гиперконкуренция (5), характеризующаяся следующими особенностями:

• многоаспектность, т.е. одновременный охват нескольких областей, что обусловливает разнообразие стратегического поведения одной и той же компании в разных областях конкурентных отношений;
  
• динамизм, т.е. быстрое изменение позиций конкурентов и расстановки сил на рынках;
  
• агрессивность участников рыночного соперничества, нацеленная на нарушение равновесия в раскладке сил конкурентов (дестабилизацию рынков); для реализации этой цели могут использоваться методы на грани допустимого с точки зрения морали и закона (6).
  

Факторами успеха в условиях гиперконкуренции становятся непрерывное обновление оценок рынка, создание стратегических союзов, гибкая адаптация. Все эти факторы направлены на обнаружение или создание нового окна возможностей, которое не освоено пока ни одним из конкурентов (7).

Изменения бизнес-ландшафта, безусловно, влияют и на энергетику. Основными тенденциями ее развития являются: стабилизация энергопотребления, диверсификация производства и потребления энергоресурсов, изменение в размещении энергетики по регионам мира, организация энергетики на основе глобализации и индивидуализации, относительное удешевление общественных затрат на энергоснабжение. Мировая электроэнергетика, как одна из важнейших составляющих топливно-энергетического комплекса, в последние десятилетия переживает период активных институциональных преобразований, направленных на переход от монополии к конкуренции. Существует четыре базовых модели организации рынков энергии и мощности, применение которых зависит от конкретных технологических и экономических характеристик той или иной национальной энергосистемы (8). При этом результаты реформирования далеко не однозначны, поскольку преимущества конкурентного ценообразования полностью могут проявиться только на рынках совершенной или абсолютной конкуренции, тогда как на практике большинство рынков, в том числе и рынки электроэнергии, таковыми не являются (9).

В условиях либерализации энергетических рынков существенно меняется стратегическое поведение энергокомпаний – оно эволюционирует от использования монопольного статуса к достижению конкурентоспособности в глобальном масштабе.

Теория стратегического управления

Известным отечественным исследователем В.С. Катькало была сформулирована целостная концепция эволюции теории стратегического управления (ТСУ) на основе набора ее качественных критериев и выделены четыре ее этапа (10). В общих чертах эволюцию ТСУ можно описать как переход от идеи состыковки организации с ее внешней средой (концепции Альфреда Чандлера, Игоря Ансоффа, Кеннета Эндрюса) к концепции конкурентных преимуществ с акцентом на умелое позиционирование фирмы в отрасли (концепция Майкла Портера), а на рубеже 1990-х гг. – к приоритету организационно-управленческих факторов конкурентных преимуществ фирмы и пониманию экономической ренты как главного результата успешной стратегии (ресурсная концепция) и в по-следнее десятилетие – к приоритету динамических аспектов стратегии, в особенности к вопросам организационного обучения и предпринимательства в стратегическом управлении. Результаты каждого этапа следует понимать не как взаимоотрицающие, а как комплиментарные. С учетом этого тезиса и современных реалий стратегического управления было сформулировано его определение как проактивного стиля управления, основанного на видении будущего образа фирмы и на ее динамических организационных способностях к обновлению с учетом изменений внешней среды своей бизнес-модели, обеспечивающей присвоение недоступных конкурентам экономических выгод (ренты).

Анализ положения в области теории стратегического управления в энергетике свидетельствует о двух его ключевых характеристиках:

• малый объем литературы по стратегическому управлению в энергетике, доступной широкому кругу читателей;
  
• доминирование в теоретических рекомендациях, изложенных в наиболее современных российских отраслевых учебниках, позиции школ планирования и проектирования.
  

Объективности ради необходимо отметить, что подобная ситуация характерна в целом для всех отечественных учебных пособий по стратегическому менеджменту.

В имеющейся литературе читателю "навязываются в качестве высшей истины воззрения и инструменты школ планирования, проектирования и позиционирования, разработанные 20-40 лет назад и уже отошедшие на периферию мировой теории и практики менеджмента" (11).

В подтверждение сказанного представим анализ содержания учебных пособий в области управления энергетическими компаниями, подготовленных в наиболее известных отечественных технических университетах. В специализированной монографии Новосибирского государственного технического университета, посвященной вопросам стратегического менеджмента в энергетике (12), в качестве теоретической основы стратегического управления предлагаются адаптированные к отраслевой специфике типовые стратегии Ансоффа и конкурентные стратегии Портера. Базируясь на определении стратегии как "генерального пути субъекта управления по достижению им стратегических целей в определенном виде деятельности", более того – отождествляя стратегии с целями, коллектив авторов уделяет значительное внимание методологическим принципам стратегического менеджмента: системному и программно-целевому подходам, целевому управлению. Сильной стороной данной монографии является раздел об инновациях, включающий описание специфики инновационной деятельности в энергетике. Однако данный раздел мало связан с теориями конкурентных и бизнес-стратегий энергокомпаний, представленными в монографии. По мнению авторов монографии, стратегический менеджмент является сложной отраслью управления, так как для его осуществления необходимы следующие условия:

• приходится нести затраты ресурсов в настоящем, хотя они могут окупиться только в будущем;
  
• во главе организации должен стоять менеджер-стратег, а персонал должен иметь стратегическое мышление;
  
• нужно использовать современные математические методы разработки и принятия решений.
  

Представитель Уральского государственного технического университета профессор, д.э.н. Л.Д. Гительман основывает свой подход на принципах, характерных для школы проектирования: он рассматривает стратегию как адаптацию энергокомпании к требованиям бизнес-среды (13). Широкое применение в этом подходе находят матричные методы стратегического анализа (SWOT, матрицы стейкхолдеров и т.д.), а в качестве фундамента стратегического планирования используется инвестиционная стратегия. При этом
наиболее эффективным подходом к разработке стратегии считается адаптивный процесс, понимаемый как накопление руководителями энергокомпании знаний и навыков оценки изменений бизнес-среды и решения стратегических задач. Авторы монографии Л.Д. Гительман и Б.Е. Ратник настаивают на том, что "стратегия – это прежде всего команда менеджеров, желающая и способная разрабатывать стратегические решения, это культура общения и обмена знаниями между членами команды".

Под стратегическим поведением понимается деятельность менеджмента энергокомпании, направленная на постоянное отслеживание изменений в бизнес-среде и внесение в производство таких корректировок, которые позволят своевременно воздействовать на потенциальные угрозы и использовать потенциальные преимущества складывающейся рыночной ситуации. Стратегические решения характеризуются тремя основными признаками:

• глубина изменений в объекте или системе управления;
  
• слабая структурированность и уникальность проблемы при недостатке информации и неопределенности последствий;
  
• направленность на кардинальное изменение целей и принципов деятельности, формирование новой структуры продукции и клиентской базы, выделение значительных ресурсов, выстраивание новых отношений с субъектами энергетического рынка.
  

Под стратегическим управлением понимается система, включающая в качестве элементов:

• стратегическое планирование (аналитический процесс), результатом которого являются различные стратегические планы (корпоративная, деловая, функциональная, операционная стратегии);
  
• тактический и оперативный уровни реализации стратегических планов (организационный процесс);
  
• системы обеспечения, прежде всего кадрового и информационного.
  

Для управления реализацией стратегии предлагается использовать сбалансированную систему показателей, которая позволяет комплексно управлять организацией через систему ключевых показателей результативности, охватывающих четыре аспекта: финансы, маркетинг, внутренние бизнес-процессы, обучение и развитие.

Наконец, академический учебник (14), подготовленный коллективом ученых и преподавателей Московского энергетического института (Технического университета), также трактует стратегию энергетической компании в терминах и подходах школы проектирования. Главным отличием долгосрочного (государственного программирования) от стратегического планирования, по мнению авторов, является подход к определению будущего, т.е. принципиальная невозможность определения перспектив на основе методов экстраполяции.

Ввиду высокой степени неопределенности внешней среды энергокомпании возрастает значимость ее стратегического анализа, а также позиций в конкурентной борьбе. На основании полученных данных энергокомпании принимают стратегические решения, лежащие в русле одного из стилей организационного поведения (приростный, предпринимательский). Исходя из своего научного и педагогического опыта, авторы делают вывод, который подтверждается вышеприведенным анализом стратегии энергетических компаний: "Многие организации энергетической отрасли придерживаются приростного стиля поведения". Главной целью компании при таком стиле является оптимизация прибыльности, в то время как проактивный предпринимательский стиль направлен в первую очередь на оптимизацию потенциала прибыльности. Стратегическое управление имеет целью обеспечение стратегической позиции, которая даст возможность организации длительное время существовать в изменяющихся условиях. Процесс стратегического управления в энергокомпании состоит из следующих этапов:

• определение миссии, видения и целей (определение главной цели организации);
  
• анализ внешней среды (оценка экономических, политических, рыночных, технологических, конкурентных, социальных, международных факторов внешней среды);
  
• анализ сильных и слабых сторон (оценка функциональных зон: маркетинг, финансы, производство, персонал, организационная культура и имидж организации);
  
• анализ альтернатив и выбор стратегии (оценка альтернатив методами портфельного анализа (например матрица BCG), выбор одной из стратегий – ограниченный рост, рост, сокращение, комбинированная);
  
• управление реализацией стратегии (создание системы планов развития и финансовых бюджетов);
  
• оценка стратегии (анализ исполнения и корректировка стратегии).
  

Двумя главными продуктами стратегического управления являются:

• потенциал организации, т.е. система из "входов" и "выходов", сбалансированных для достижения организационных целей. К "входам" относятся различные ресурсы (сырьевые, финансовые, людские, информационные), а к "выходам" – продукция и услуги (энергия, информация).
  
• архитектоника организации, включающая в себя технологии и оборудование, информационные системы, структуры власти и процессы принятия решений, организационную культуру компании.
  

Таким образом, трактовка стратегического управления отраслевой наукой охватывает широкий спектр вопросов, которые весьма актуальны для современных школ стратегического управления:

• анализ внешней и внутренней среды (школа проектирования);
  
• конкурентный анализ и позиционирование (теория отраслевой организации, школа позиционирования);
  
• опережающее стратегическое управление (концепция опережающего менеджмента);
  
• обучение и управление знаниями (ресурсная концепция, когнитивная школа);
  
• отношения со стейкхолдерами (концепция заинтересованных сторон, школа власти);
  
• управление стоимостью (концепция EVA, менеджмент на основе стоимости).
  

Хотя отраслевые теоретики трактуют стратегическое управление, как правило, более системно и разносторонне, чем менеджмент и собственники энергокомпаний, их слабым местом является операционализация теоретических построений, что выражается в ограничении инструментария стратегического анализа и планирования почти исключительно наработками двух школ – проектирования и планирования. При этом необходимо учесть тот факт, что современными исследователями данные школы относятся к доаналитическому этапу развития теории стратегического управления и считаются недостаточно адекватными современным условиям ведения бизнеса.

Практика стратегического управления

Приоритетное внимание, уделяемое государственным стратегиям, которые направлены на институциональное реформирование энергетики, во многом обусловлено отсутствием динамичного развития теории и практики менеджмента на корпоративном уровне. Тесная взаимосвязь и соподчиненность корпоративных планов с энергетической стратегией Российской Федерации в условиях доминирования идеологии доаналитических школ приводит к существенному ограничению поля реальных стратегических решений для менеджмента и советов директоров энергокомпаний. Другим следствием применения устаревших теорий стратегического управления является низкая инновационная активность в электроэнергетике, поскольку вырабатываемые на их базе стратегии основываются на присвоении чемберлианской (монопольной) ренты, а стратегическое поведение энергокомпаний концентрируется на поддержании различными способами высоких входных барьеров на рынке энергии и мощности.

В 2003 г. Strategy Academy при Роттердамской школе бизнеса было проведено исследование стратегического поведения всех крупнейших энергетических компаний Европы (15). В результате исследования удалось установить наличие существенного разрыва между фактическим поведением энергокомпаний и общественными ожиданиями. Главными требованиями широкой общественности являются: ориентация на сетевое взаимодействие, взвешенное планирование, локальная сфокусированность энергетических компаний. Стратегическое поведение энергокомпаний, напротив, характеризуется автономным мышлением, краткосрочным оппортунистическим подходом к планированию, а также ориентацией на масштаб и глобальный фокус.

Из-за автономного мышления энергокомпаний затруднена сетевая кооперация энергокомпаний; она является причиной невозможности инвестирования значительных финансовых ресурсов в научные исследования и разработки, внедрения инновационных технологий, например водородной или солнечной энергетики, а также в масштабное развитие энергетических инфраструктур. Краткосрочность горизонта планирования, обусловленная нестабильностью бизнес- среды и существенным давлением на энергокомпании со стороны акционеров, позволяет извлекать спекулятивные прибыли на рынке энергии и мощности, более значительные, чем те, что можно получить за счет непрерывного совершенствования производственных процессов. Потребности локальной клиентуры не находят адекватного отклика у энергокомпаний, которые ориентированы на глобальный охват энергетических рынков. В целом наличие статичной (позиционной) конкуренции на энергорынке с низкой инновационной активностью, высокими входными барьерами и замедленными темпами улучшений в области качества и снижения производственных издержек обусловлено стратегическим поведением энергокомпаний.

Анализ миссий и стратегий отечественных генерирующих и сетевых компаний позволяет сделать вывод о том, что наиболее широко распространены подходы и инструментарий двух школ стратегии: планирования и проектирования. Энергосбытовые компании также используют в основном эти подходы, хотя по капиталоемкости активов, характеру бизнес-процессов и динамичности клиентуры (рынки B2B – генерация и сети, B2C – потребители) они разительно отличаются от генерирующих и сетевых компаний. Необходимо также отметить, что в стратегиях генерирующих и сбытовых компаний, представляющих конкурентные сегменты электроэнергетики, значительное внимание уделяется вопросам создания акционерной стоимости и финансовой результативности, а приоритет инвестиций в основное производство (физические объекты) характерен для всех энергокомпаний ввиду высокого физического износа основных фондов. Типичной особенностью стратегий крупных энергокомпаний, находящихся под контролем государства (ОАО "ФСК ЕЭС", ОАО "ГидроОГК"), является приоритет государственной стратегии, интеграция государственного и корпоративного стратегирования. Наиболее компетентные в стратегическом управлении компании, например ОГК-5, ТГК-6, применяют концепции школ позиционирования, а также отдельные элементы ресурсной теории стратегического управления.
В целом уровень овладения передовыми теориями и подходами стратегического управления в энергетических компаниях может оцениваться как низкий, что явно не соответствует реалиям конкурентной бизнес-среды и задачам кардинального обновления технологической основы энергетической отрасли.

В условиях реформирования российской электроэнергетики к конкурентным отношениям переходят не только энергокомпании, осуществляющие свою деятельность в пределах ценовой зоны рынка энергии и мощности, но и энергокомпании, функционирующие в изолированных энергосистемах. Несмотря на свой монопольный статус, данные энергокомпании жестко конкурируют за ресурсы развития (инвестиции, персонал). Кроме того, имеет место квазиконкуренция с крупнейшими потребителями, которые развивают собственную энергетику и реализуют энергосберегающие программы. В этих условиях совершенствование стратегического поведения за счет применения передовых теорий является одним из способов повышения конкурентоспособности изолированных энергокомпаний. На основе концепции "ключевой компетенции", выдвинутой Коймбатором Кришнаном Прахаладом и Гэри Хамелом (16), а также подхода, сформулированного У. Чан Кимом и Рене Моборном и известного как "стратегия голубого океана" (17), была разработана корпоративная стратегия одной из крупнейших изолированных энергокомпаний – ОАО АК "Якутскэнерго".

Ситуация, в которой осуществляется деятельность ОАО АК "Якутскэнерго", является уникальной и характеризуется следующими особенностями:

• изолированность энергосистемы;
  
• обширная зона обслуживания (более 3 млн км2);
  
• сложнейшие природно-климатические условия;
  
• наличие почти всех видов генерации;
  
• значительная протяженность электрических сетей среднего и низкого напряжения с использованием деревянных опор;
  
• масштабное перекрестное субсидирование.
  

Анализ динамики социально-экономического развития Республики Саха (Якутии) и технико-экономических показателей ОАО АК "Якутскэнерго" позволил выявить ключевую компетенцию энергокомпании (управление инфраструктурой жизнеобеспечения на социально ответственных (ориентированных) рынках), которая сформировалась эволюционно, главным образом в течение 1998-2002 гг.

Данный период характеризовался следующими чертами: дестабилизация экономики и кризис неплатежей, ухудшение финансового положения энергосистемы, резкое снижение платежеспособности потребителей (особенно физических лиц). В это время были выработаны специфические навыки персонала и менеджмента, сформированы производственные и хозяйственные практики, позволяющие обеспечить высокую надежность и социальную ответственность ОАО АК "Якутскэнерго", а также была сформирована схема взаимоотношений с региональными властями – президент и правительство Республики Саха (Якутия), регуляторами – Региональная энергетическая комиссия Республики Саха (Якутия), крупнейшими промышленными потребителями – АК "АЛРОСА" ЗАО, ОАО "Якутуголь", ОАО "Алданзолото".

Эта ключевая компетенция состоит из двух частей: функциональной и предпринимательской:

• Функциональная компетенция – "надежность" – включает в себя совокупность ресурсов и способностей, позволяющих эффективно управлять сложными инфраструктурными системами энергоснабжения, обеспечивая их высокую надежность. Данная компетенция заключена в квалифицированном персонале, организационно-структурном капитале производственных подразделений энергокомпании и распределена преимущественно на нижнем и среднем организационном уровне.
  
• Предпринимательская компетенция – "социальная ответственность" – включает в себя совокупность ресурсов и способностей, позволяющих эффективно управлять взаимоотношениями с ключевыми стейкхолдерами (особенно с государственной властью) и нести высокую нагрузку социальной ответственности, заключающуюся в субсидировании социально уязвимых категорий потребителей. Данная компетенция заключена в навыках и умениях менеджмента, организационно-структурном капитале исполнительной дирекции компании, распределена на верхнем и частично на среднем организационном уровне.
  Для подтверждения центрального места данной ключевой компетенции в обеспечении успешного функционирования ОАО АК "Якутскэнерго", которое нацелено на надежное энергообеспечение (жизнеобеспечение) потребителей Республики Саха (Якутия), был проведен ее анализ с помощью подходов, предложенных Джеем Барни (18) – ценность, редкость, невозможность копирования, незаменимость модели организации:
  
• Компетенция является ценной для клиентов – значительная общественная стоимость, создаваемая ОАО АК "Якутскэнерго" и ее дочерней компанией ОАО "Сахаэнерго", фактически обеспечивает возможность жизни в Республике Саха (Якутия), особенно в северных и северо-восточных улусах (районах).
  
• Компетенция редка и сильно отличает компанию от других АО-энерго, т.к. объем перекрестного субсидирования в ОАО АК "Якутскэнерго" абсолютно уникален по масштабам – 3,2 млрд руб. (эквивалентен субсидированию ОЭС Сибири и ОЭС Востока).
  
• Компетенцию сложно скопировать ввиду наличия тесных связей с региональными органами власти и обоюдной заинтересованности в сохранении системы перекрестного субсидирования как социального стабилизатора региона, узости рынка труда, капиталоемкости и технологической сложности энергетических активов.
  
• Компетенция имеет значительный потенциал роста – высокая дифференциация Республики Саха (Якутия) и других северо-восточных субъектов РФ в социальном и территориальном разрезе, с одной стороны, и повышенные требования к инфраструктуре жизнеобеспечения в условиях резко континентального климата, с другой стороны, формируют значительное количество социально-ответственных рынков. Сочетание климатических и социально-экономических характеристик зоны обслуживания позволяет региональной энергокомпании извлекать немалую экономическую выгоду на основе выработанной ключевой компетенции.
  Для повышения достоверности анализа также были применены критерии ключевой компетенции Марджи Петераф (19) – неоднородность, немобильность, ограничения конкуренции на входе и выходе:
  
• Неоднородность ресурсов обеспечивается значительной разницей между затратами ОАО АК "Якутскэнерго" на имеющиеся ключевые ресурсы (персонал, организация производства, связи с органами власти, основные фонды) и потенциальными затратами на создание их аналогов в настоящее время.
  
• Немобильность ресурсов обеспечивается специфическим набором оборудования (газотурбинные установки, дизельные станции и топливное хозяйство, деревянные опоры линий электропередач) и комплексом умений и навыков персонала по их обслуживанию, а также закрытостью и сложностью отношений с региональными властями и социальной важностью поддержки малообеспеченных групп потребителей через систему перекрестного субсидирования.
  
• Ограничение конкуренции на входе обеспечивается за счет того, что стоимость ключевых ресурсов ниже дисконтируемой (рыночной) ввиду монопольного положения энергосистемы. А ограничения на выходе связаны с затруднительностью имитации ресурсов потенциальными конкурентами ввиду их редкости и значительной капиталоемкости (подготовка персонала, строительство энергообъектов), а также невозможностью их формализации (организационные способности, отношенческие ресурсы, бренд).
  

Проведенный анализ подтвердил, что управление инфраструктурой жизнеобеспечения на социально ответственных (ориентированных) рынках является действительно ключевой компетенцией ОАО АК "Якутскэнерго". Это позволяет взять ее в качестве основы для разработки корпоративной стратегии. Согласно стратегии, в 2007-2015 гг. основные усилия ОАО АК "Якутскэнерго" будут сосредоточены на поэтапном укреплении позиций в малой энергетике и вхождении в связанные виды бизнеса (ЖКХ) для повышения прибыльности основного вида деятельности за счет оптимизации замыкающих звеньев в цепочке создания стоимости. Система государственного регулирования в изолированной энергетике базируется на сдерживании динамики тарифов в пределах инфляции, а также тарифообразовании по принципу "затраты+", т.е. без учета нормы возврата на капитал. В этих условиях акционерная и общественная стоимость создается за счет проникновения в связанные виды бизнеса (ЖКХ) и проведения в них существенной оптимизации с последующей капитализацией полученного эффекта в материнской компании. Реализация данной стратегии позволит ОАО АК "Якутскэнерго" достичь к 2015 г. уровня капитализации в 1125,1 млн долл. (увеличение более чем в три раза).

В долгосрочном периоде (2015-2030 гг.) необходимы более кардинальные изменения, поскольку существующее конкурентное преимущество энергосистемы сформировано в основном за счет инвестиций прошлых лет в материальные и нематериальные активы. Навыки и умения промышленного персонала обеспечивают текущую технологическую надежность, а связи топ-менеджмента с региональными властями и регулятором фиксируют монопольное положение энергосистемы и снятие чемберлианской ренты. Чтобы оставаться конкурентоспособной, ОАО АК "Якутскэнерго" необходимо не только совершенствовать внутренние и внешние компетенции (совершенство производственных процессов и взаимодействие со стейкхолдерами), но и опережающими темпами развивать динамические компетенции, т.е. повышать скорость ответов энергокомпании на вызовы внешней среды.

Перспективы синтеза теорий стратегического управления

Ситуация в теории и практике стратегического управления в энергетических компаниях, а также приведенный пример разработки корпоративной стратегии на передовой теоретической основе позволяют говорить об актуальности совершенствования подходов и методик стратегического управления. Современные теории станут базой для перевода энергетических компаний в инновационный режим, характеризующийся формированием бизнес-моделей, нацеленных на создание акционерной и общественной стоимости и обеспечивающих "креативным энергокомпаниям" устойчивое конкурентное преимущество.

Исходя из тезиса о том, что стратегический менеджмент есть управленческое расширение экономической теории, предлагается соотнести различные виды экономических и стратегических теорий, а также процессы смены технологических укладов, используя классификацию, предложенную выдающимся русским экономистом
Н.Д. Кондратьевым (20):

• Стратегическая статика. Основа теории – законы соотношения элементов организации. Наиболее релевантным представителем статических подходов в стратегическом управлении является школа позиционирования Майкла Портера. В данном случае под элементами организации понимается ее бизнес-окружение, которое представлено в модели "пяти сил" (прямые и потенциальные конкуренты, покупатели, поставщики, субституты) (21). Позиционирование организации, которая рассматривается как своеобразный "черный ящик", с учетом актуального отраслевого контекста является проявлением статичного подхода к стратегическому управлению. Теоретические постулаты и практический инструментарий данной школы были наиболее адекватны требованиям индустриальной экономики, базировавшейся на IV технологическом укладе.
  
• Стратегическая динамика. Основа теории – законы изменения элементов организации и связей между ними. Ресурсная концепция, акцентирующая поиск, накопление и комбинирование уникальных ресурсов для создания устойчивого конкурентного преимущества, относится к стратегической динамике (22). В данном подходе организация уже не рассматривается как "черный ящик", и основное внимание уделяется не ее позиционированию, а выяснению того, как и почему она работает с определенным уровнем эффективности. Теория и практика ресурсной концепции лучше всего подходят для объяснения феноменов и стратегического управления фирмами в турбулентных условиях V технологического уклада.
  
• Стратегическая генетика. Основа теории – законы перевоплощения элементов организации и связей между ними. Переход в начале XXI в. от стратегического выбора к стратегическим изменениям как сути стратегии обусловил повышенное внимание к динамическим аспектам конкурентных преимуществ. Концепция динамических компетенций, представляющих собой "потенциал фирмы по интегрированию, созданию и реконфигурации внутренних и внешних компетенций для соответствия быстро изменяющейся среде" (23), стала адекватным ответом на вызовы нарождающегося VI технологического уклада.
  

В целом на основании проведенного исследования можно сделать вывод о возможности увеличения эффективности стратегического управления энергетическими компаниями за счет применения современных теорий стратегического менеджмента. Необходимо констатировать, что в настоящее время данный потенциал не реализован в полной мере. Выявление причин сложившейся ситуации должно стать предметом для дальнейшего научного исследования.

ПЭС 7276/13.12.2007

Примечания
1. Глазьев С.Ю. Теория долгосрочного технико-экономического развития. М.: ВлаДар, 1993.
2. Стратегия научно-технологического прорыва. Сборник научных трудов / Под ред. Яковца Ю.В., Юня О.М. М.: МФК, 2001.
3. Проблемы информационной экономики. Вып. 5. Национальная инновационная система России: проблемы становления и развития: Сб. науч. трудов / Под ред. Нижегородцева Р.М. М.: ЛЕНАНД, 2006.
4. Глазьев С.Ю. Закономерности экономического роста и перспектива развития российской экономики, актуальные проблемы управления – 2007 (Текст): Материалы 12-й Международной научно-практической конференции. М.: ГУУ, 2007.
5. Манфред Брун. Гиперконкуренция: характерные особенности, движущие силы и управление // Проблемы теории и практики управления. 1998. № 3.
6. D’Aventi R.A., Grunter R. Hypercompetitive rivalries: competing in highly dynamic environments. Free Press, 1995.
7. Мэтьюз Р., Агеев А., Большаков З. Новая матрица, или Логика стратегического превосходства. М.: ОЛМА-ПРЕСС; ИНЭС, 2003.
8. Hunt S., Shuttleworth G. Competition and Choice in Electricity. Chichester: John Wiley & Sons, 1996.
9. Туркенов А.А. Рынок электроэнергии: от монополии к конкуренции. М.: Энергоатомиздат, 2007.
10. Катькало В.С. Эволюция теорий стратегического управления. Автореферат диссертации на соискание ученой степени доктора экономических наук. С.-Петерб. гос.
ун-т, С.-Петербург, 2007.
11. Катькало В.С. Обучение стратегическому управлению на основе концепций компетенций: успешный российский опыт // Вестник Санкт-Петербургского университета. Сер. 8. Вып. 2 (№ 16), 2004.
12. Стратегический менеджмент в энергетике: принципы, цели, методы управления: Монография Филиппова Т.А., Чернов С.С., Дронова Ю.В., Матыцин А.А. Новосибирск: Изд-во НГТУ, 2005.
13. Гительман Л.Д. Ратник Б.Е. Энергетический бизнес: Учеб. пособие. М.: Дело, 2006.
14. Менеджмент и маркетинг в электроэнергетике: Учеб. пособие / А.Ф. Дьяконов, В.В. Жуков, Б.К. Максимов, В.В. Молодюк. М.: Издательство МЭИ, 2005.
15. European Energy Companies – an industry in search of its Future, Strategy Academy, Rotterdam, 2003.
16. Хамел Г., Прахалад К.К. Конкурируя за будущее. Создание рынков завтрашнего дня / Пер. с англ. М.: ЗАО "Олимп-Бизнес", 2002.
17. Чан Ким У., Моборн Р. Стратегия голубого океана. 2-е изд. / Пер. с англ. М.: Hippo Publishing, 2007.
18. Barney J. 1991 Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, 17 (1): 99-120.
19. Peteraf M.A. 1993. The cornerstones of competitive advantage: a resource-based view. Strategic Management Journal, 14 (3): 179-191.
20. Кондратьев Н.Д. Основные проблемы экономической статики и динамики. Предварительный эскиз. М.: Наука, 1991 г.
21. Портер М. Конкуренция / Пер. с англ. М.: Издат. дом "Вильямс", 2000.
22. Коллис Д. Дж., Монтгомери С.А. Корпоративная стратегия. Ресурсный подход / Пер. с англ. М.: ЗАО "Олимп-Бизнес", 2007.
23. Teece D.J., Pisano G., Shuen A. Dynamic capabilities and strategic management // Strategic management journal. 1997. Vol. 18. № 7.