Система управления, нацеленная на создание стоимости, и корпоративные центры прибыли

Value-Based Management потенциально является важным инструментом для переключения компании с промышленной на финансовую культуру, со стратегии, основанной на росте и диверсификации, на стратегию, основанную на концентрации и прибыльности.

Николя МАТТИС, Жан-Пьер ПОНСАР
Система управления, нацеленная на создание стоимости, и корпоративные центры прибыли
"Экономические стратегии", 2002, №5, стр. 92-99.

Новые исследования показывают, что многие компании используют систему управления, нацеленную на создание стоимости, просто отдавая дань моде. Однако те, кто пытается действительно разобраться в вопросе, обнаруживают, что эффективное применение этого инструмента намного сложнее, чем они ожидали.

Система управления, нацеленная на создание стоимости, была разработана как средство установления четкой связи между стратегическими и оперативными решениями, принимаемыми в компании, и их воздействием на прибыль акционеров. Таким образом, эта система должна служить естественной структурой для уравновешивания заработной платы основных руководителей и прибыли финансовых инвесторов.

В то время как многие компании начали применять управление, нацеленное на создание стоимости (VBM – Value-Based Management), или, по крайней мере, заявляют об этом акционерам, до сих пор не ясно, оказывает ли VBM реальное воздействие на систему внутреннего управления. Многие работы, посвященные исследованиям системы компенсаций основным руководителям [1], показывают, что новые инструменты управления не часто используются для внутреннего управления. Возникает вопрос, в чем причина: находится ли распространение идеи все еще на ранней стадии или же существуют расхождения между теорией и реальностью? Может быть, VBM – еще одна скоротечная управленческая мода?

Эта статья, написанная на основе интервью с руководителями 30 европейских и американских компаний, представляет результаты исследования реальных показателей производительности, используемых организациями на уровне центров прибыли, а также освещает вопросы, возникающие при применении этих показателей. Данные свидетельствуют, что большинство компаний использует VBM, просто отдавая дань моде или стремясь сделать более привлекательной свою финансовую отчетность. Только незначительное их число внедрило эту систему в целях оценки уровня компенсаций руководителям. Некоторые компании намереваются уже в ближайшее время изменить с помощью VBM систему определения размеров зарплаты основных руководителей. Однако, как уже было показано в исследовании профессора Валла [2], проинтервьюировавшего более 30 американских компаний, которые использовали систему экономической добавленной стоимости (EVA – Economic Value Added), наиболее позитивный вклад система VBM вносит с точки зрения роста понимания в корпорациях стоимости капитала.

Почему VBM так мало используется на уровне центров прибыли?

Все компании, с которыми мы работали во Франции и Германии, в своих отчетах для финансовых аналитиков и инвесторов делали акцент на создании стоимости. Этот пункт стал "обязательным" в годовых отчетах и может рассматриваться как часть общих мер, направленных на улучшение качества информации, предоставляемой акционерам.
Речь идет о более широком использовании международных стандартов бухгалтерской отчетности, предоставлении ежеквартальных отчетов и детальной информации о результатах деятельности в ключевых сегментах бизнеса, частых конференциях для аналитиков и активной работе с финансовыми рынками.Однако все эти показатели создания стоимости до сих пор не стандартизированы и варьируются от традиционных показателей (прибыль на одну акцию) до "новых" параметров, таких как общая прибыль акционеров (TSR – Total Shareholder Return) и EVA.
Попытки разработать единый язык не находят поддержки в финансовом сообществе. Многие аналитики применяют свои собственные системы оценки, использующие бухгалтерскую отчетность и нередко определяющиеся особенностями того или иного сектора, в то время как другие специалисты вообще не принимают во внимание эти данные. Важность и ценность концепции акционерной прибыли признается всеми, но нет четкой методологии, принятой финансовыми рынками, которой можно было бы руководствоваться в процессе реализации этой концепции в компаниях.

В таблице 1 приведены различные варианты использования VBM в исследованных нами компаниях. Довольно большое их число (14 из 29) поверхностно относится к созданию стоимости и не вносит существенных изменений в процесс управления.

Таблица 1. Как компании используют VBM

	Вариант 1 Этот подход не изменил нашей системы управления	Вариант 2 Мы используем эту концепцию, чтобы улучшить нашу систему поощрений	Вариант 3 Мы хотим целиком применять эту систему управления
Как используется VBM	Связь с финансовым сообществом	Пересмотр показателей деятельности	Полное использование
Главные доводы	Ничего нового по сравнению с концепцией KPI (Key Performance Indicators — ключевые показатели эффективности)	Управляющие осознают стоимость капитала; много нерешенных проблем (капитальные расходы, престиж, НИОКР и т.д.)	Изменение культуры
Уровень применения подхода	Высшее руководство	Высшее руководство, руководители подразделений	Высшее руководство, управляющие в подразделениях
Связь с системой компенсаций	Отсутствует	Минимальная	Присутствует
Общая оценка	Это очередное модное увлечение	Чтобы использовать этот метод, необходим большой объем работы	В принципе это верный метод, и он должен быть доступен как можно большему числу сотрудников компании

Другие компании подходят к этому вопросу более серьезно, но ограничиваются выявлением многих нерешенных проблем, существующих в организации: как подсчитать объем капитальных расходов для каждого подразделения, какие процессы должны определять престиж компании, каким правилом следует руководствоваться при капитализации НИОКР или определении расходов на рекламу. Пересматривая свои показатели, они используют метод сосредоточения внимания на интересах акционеров, но воздерживаются от радикальных шагов.
Лишь некоторые из исследованных нами европейских компаний в настоящее время осуществляют решительные перемены или планируют их на будущее. Как мы увидим ниже, главная причина, которой наши респонденты объясняют начало крупных изменений, – это признание высшим руководством, часто новым генеральным директором, плохой или недостаточной финансовой производительности и необходимости проведения существенных перемен. Такие действия нередко были оппортунистическими (по меньшей мере, отчасти) и предпринимались, прежде всего, для того, чтобы улучшить внутренние процессы, а не для того, чтобы повысить престиж компании в глазах внешнего мира.

Как VBM влияет на центры прибыли?

В этом разделе рассмотрены основные проблемы, возникающие, когда для анализа производительности центра прибыли и определения размеров заработной платы основных руководителей компании вместо традиционных подходов используют VBM. Тщательное исследование этого вопроса проведено Мерчантом в 1989 году, задолго до распространения концепции VBM.

Первая проблема: определение показателей производительности

Возможно, это покажется удивительным, но наиболее часто используемая мера производительности на уровне центра прибыли не принимает в расчет затраченный капитал. Многие исследованные нами компании все еще применяют такие показатели, как операционная прибыль или доход до выплаты по облигациям и уплаты налогов (EBIT – Earnings Before Interest and Tax). Это означает, что управляющие имеют сильный стимул увеличивать капиталовложения. Показатели бухгалтерского баланса остаются в руках бухгалтеров и финансистов из штаб-квартиры компании, а следовательно, распределение используемого капитала может осуществлятся вне зависимости от экономической структуры компании.

Два показателя производительности, которые обычно фигурируют в заголовках отчетов в связи с новыми методами, – это денежный приток на инвестиции (CFROI – Cash Flow Return on Investment) и EVA, являющаяся торговой маркой американской консультационной компании Stern Stewart. Они могут считаться производными от более привычных – коэффициента окупаемости инвестиций (ROI – Return on Investment) и остаточного дохода (RI – Residual Income) соответственно.

Принципы, лежащие в основе упомянутых показателей, хорошо известны [3, 4], но наше исследование обнаружило, что при реальном применении в компаниях возникает широкий спектр их вариантов.

Для иллюстрации этого утверждения рассмотрим следующие три примера, взятые из наших интервью.

Пример 1 (CFROI). Подлинный расчет CFROI для подразделения строится на предположениях о сроках жизни активов и их текущем состоянии.
Трудности при проведении этих оценок вынудили многие исследованные нами компании либо отказаться от нового похода, либо взять на вооружение гораздо более простые инструменты, такие как показатель TSR, основанный на данных EBIT. Там, где используются эти два показателя, они непосредственно связаны с оценкой бизнес-планов на уровне корпоративного центра и косвенно – с политикой компенсаций на уровне центра прибыли.

Пример 2 (EVA). В компаниях, работающих в банковской сфере или в области страхования, распределение средств по подразделениям может зависеть от особых соображений целесообразности, которые и определяют капитальную стоимость этих подразделений. Более того, в некоторых исследованных нами компаниях перед тем, как оценить некоторые важные показатели производительности, необходимо было предпринять действия, направленные на уменьшение изменчивости каждого рынка.

Пример 3 (EVA). В промышленной компании, чей рост зависит от крупных инвестиций, чтобы поддержать принятую стратегию и сохранить профиль EVA в соответствии со стандартным анализом потока наличности, необходимо было ввести особые правила для капитализации ожидаемых показателей EVA, которые в первые годы обычно бывают отрицательными. В данном случае важно было решить, кто уполномочен проводить такое выравнивание и должно ли оно оставаться на уровне центра прибыли или его нужно осуществлять и на более высоких уровнях управления компанией.

Последние два примера ясно показывают, какие коррективы необходимы для того, чтобы выявить "подлинные" показатели экономической производительности на уровне центра прибыли. Они также объясняют, почему могут быть обнаружены значительные расхождения между внутренними и внешними подсчетами EVA. Эти несоответствия могут поставить под сомнение законность внутреннего подхода при существенных повышениях внутренних показателей EVA (связанных с соответствующими выплатами премий и тому подобного) и одновременном падении стоимости акций.

Вторая проблема: определение стандартов и параметров контролируемости

Новый подход к определению стандартов возникает вместе с новыми показателями производительности. Самое главное здесь – отделить эти стандарты от бюджета. Такая идея была предложена по двум причинам [5]: во-первых, представление о бюджете как о процессе целеполагания не всегда соответствует изменяющейся обстановке; во-вторых, игры с бюджетными числами противоречат требованию большей прозрачности показателей производительности для финансовых рынков.

Еще один обнаруженный нами подход – это автоматическое использование в отчетном году стандартов прошлого года в соответствии с особой формулой. Эта формула для определенного центра прибыли, полученная нами в ходе интервью, выглядит следующим образом:

T(n+1) = среднее T(n) + O(n) + EI,

где T(n+1) и T(n) – стандарты текущего и прошлого года соответственно; O(n) – наблюдаемый результат за год; EI – ожидаемые улучшения, переоцениваемые каждые три-пять лет и рассчитанные на основе определенных внешних целей.

Расчет ожидаемых улучшений для каждого центра прибыли компании все еще является чем-то произвольным; их нелегко отличить от внутренних ожиданий. Более того, на уровне центра прибыли могут быть четко определены экономические циклы, что позволяет предугадывать такие критические ситуации, как девальвация валюты.

Решение проблемы контролируемости стандартов представляется наиболее трудным. Дело в том, что существует конфликт между культурной целью "сделать так, чтобы служащие компании вели себя, будто они ее собственники" и общепринятым в управленческой среде мнением, что "ответственность можно нести только за то, что поддается контролю".

Идея контролируемости, которая является применением принципа информативности в теории контрактов [6], предполагает следующее:

• ожидается, что показатель производительности исключает те прибыли или расходы, которые находятся вне контроля управляющего, например, корпоративные расходы, налоги, доходы от капитала или изъятие капиталовложений, решения, принимаемые высшим руководством и т.д.;
  
• фактически, коррективы могут быть внесены с учетом реальных
  условий, таких как общая экономическая обстановка, пожары, землетрясения и т.п.
  

Результаты исследования Мерчанта показали, что спектр используемых методов широко варьируется. Некоторые компании определяли размер вознаграждения на основе показателей производительности, ограниченных операционной прибылью центра прибыли и благоприятным образом скорректированных. Другие оценивали результаты на основе показателя производительности, включающего многие пункты, не подконтрольные управляющему, и не позволяющего вносить практически никакие коррективы.

Очевидно, что VBM – это шаг в последнем направлении, показатель производительности, используемый в целях компенсаций и обычно объединяющий корпоративные расходы, налоги, доходы от капитала или убытки (которые иногда означают значительные ожидаемые "экономические" коррективы), но, конечно, исключающий операционные результаты других центров прибыли и позволяющий минимум фактических корректирующих действий (кроме, как уже упоминалось, финансовых видов деятельности). Тем не менее, компании, которые давали нам интервью, предполагают, что для осуществления исключительных корректив все-таки необходима некоторая свобода там, где возможность получить поощрение подвергается риску из-за ухудшения объективных обстоятельств.

Управляющие, стремящиеся избежать риска, опасаются новшеств, но обычно возросший риск уравновешивается использованием нефинансовых показателей производительности; это опровергает идею о том, что новые инструменты должны быть единственным языком для принятия решений.

Таким образом, подход, принятый компаниями, чей опыт рассмотрен в нашем исследовании, представляется прагматическим смешением двух противоречащих друг другу целей: награды за личные усилия и создания здоровой корпоративной культуры путем поощрения достигнутых результатов в соответствии с представлениями акционеров.

Третья проблема: как избежать сиюминутных увлечений

Традиционные ежегодные вознаграждения осуществляются на основе двух показателей: финансового, обычно базирующегося на операционной прибыли (EBIT), и нефинансового, связанного с такими факторами, как рост, доля рынка, удовлетворение потребителя и личные цели. Как правило, второй показатель менее стандартизирован, чем первый, а значит, приспособлен к качественным ограничениям каждого подразделения. Он нацелен на отдаленное будущее и не отражает сиюминутных пристрастий, свойственных финансовому показателю.

VBM дает возможность оценить взаимосвязь и взаимовлияние этих двух компонентов, используя "древо стоимости". Оно, как предполагается, должно отражать динамику долгосрочных взаимоотношений между нефинансовыми движущими механизмами и финансовыми результатами. Следует подчеркнуть преимущество финансовой составляющей, благодаря восстановлению схемы долгосрочных вознаграждений позволяющей опускать нефинансовую составляющую.

Один из способов перехода от схемы ежегодных премий к схеме долгосрочных выплат – банк вознаграждений. Рассмотрим следующий пример банка вознаграждений, рассчитанных в соответствии с процедурой, позволяющей восстановить обсуждавшиеся ранее ежегодные стандарты.

В этом случае управляющему выплачивается лишь часть ежегодного вознаграждения. Остальные деньги капитализируются в банке. Такая отсроченная выплата имеет следующие последствия:

• ежегодное вознаграждение может быть положительным или отрицательным;
  
• устранение механизмов защиты от изменения процентных ставок (caps and floors) может оказаться более приемлемым и законным, поскольку выплаты с течением времени становятся все более ритмичными, и ожидаемые более высокие вознаграждения должны поощрять управляющих к большему риску;
  
• максимальное увеличение будущих вознаграждений (в виде наличных денег) приближает максимальное увеличение дисконтированного показателя EVA (он должен быть строго идентичным, если сумма в банке будет создавать доходы, равные стоимости капитала).
  

Применение этого подхода требует большого доверия к анализу, осуществляемому с использованием "древа стоимости". Необходимо учитывать и то, что управляющие довольно часто меняют место работы. Поэтому не только сумма, хранящаяся в банке и причитающаяся им, передается на новое место работы, но и сами они должны продолжать нести некоторую ответственность за развитие показателей производительности того подразделения, которое покинули. Без этого идея долгосрочных вознаграждений не имеет смысла.

Всегда хорошо в целях мотивации представить новую схему в удачный, с финансовой точки зрения, год, то есть вознаграждение, выплачиваемое в соответствии с такой схемой, должно быть больше, чем то, которое управляющий мог бы получить по старой схеме. В неудачный год начало инициативы с банком вознаграждений может иметь продолжительные негативные последствия. Отсутствие в банке исходных средств может означать нулевые вознаграждения в течение нескольких лет, пока спад не будет преодолен.

Такой анализ заставил одну опрошенную нами компанию, работающую в условиях долгих экономических циклов, вновь начать выплачивать традиционные ежегодные вознаграждения с использованием механизмов защиты от изменения процентных ставок (caps and floors) наряду с трехлетними долгосрочными вознаграждениями, при которых "хорошие" и "плохие" годы могут компенсировать друг друга.

Хотя идея долгосрочных вознаграждений является концептуально привлекательной, многие технические детали затрудняют ее полноценное применение. Следствием этого является такое обстоятельство: чем ниже положение человека в иерархии, тем выше вероятность того, что традиционная схема ежегодных выплат, основанная как на финансовой, так и на нефинансовой составляющей, будет сохраняться.

Четвертая проблема: внедрение культуры, уделяющей особое внимание стоимости капитала

Эмпирические данные, изложенные в предыдущих разделах, показали, что распространение VBM в равной степени основано на проведении культурных перемен и на более узко сфокусированных целях поощрений.

Мы выяснили, что VBM было введено в большинстве опрошенных нами компаний из-за их низкой прибыльности и снижающейся или не изменяющейся стоимости акций. Главная причина нововведений – недостаточная сфокусированность, акцент на дорогостоящем росте и диверсификации. Ранее используемые внутренние показатели производительности были, по меньшей мере частично, отвергнуты из-за того, что заранее не оповещали о начале фазы разорения. В некоторых случаях VBM давало четкий сигнал, свидетельствующий об изменении стратегической ориентации. В компаниях, где процесс принятия решений децентрализован, использование VBM позволило обнаружить нежелательность долговременного изменения стратегии, если только все сотрудники организации не были должным образом ознакомлены с целью создания стоимости.

Благодаря введению ответственности управляющих в соответствии с основным капиталом и расходами, новый показатель производительности создает базу для радикальных изменений; это в первую очередь касается не связанных с финансами управляющих, которые могут быть недостаточно осведомлены о тонкостях бухгалтерского баланса. Считается, что в этом случае необходимы обширные программы обучения, включающие игры, простые упражнения и исследование мотивации. Неудивительно, что генеральные директора многих компаний непосредственно контролировали проект VBM. Если реализация этой идеи может начаться в финансовом отделе, то ее распространение во всей компании требует полного одобрения со стороны высшего руководства.

Изучая применение VBM, можно сделать ряд интересных наблюдений. К положительным сторонам этого инструмента управления относится то, что культура, сфокусированная на стоимости капитала, не влияет на процесс принятия решений в компаниях. Одно дело – проанализировать капиталовложения с помощью приведенных денежных потоков и затем забыть об этом, и совсем другое – ежегодно, а иногда и ежеквартально оценивать прибыльность подразделения с помощью регулярно совершенствуемой системы контроля. Становится труднее делать приобретения, исходя из неопределенных стратегических целей, или сохранять активы с низкой производительностью.

Отрицательные стороны – это те сложности, например, экономические коррективы и банк вознаграждений, которые создают определенные проблемы. Информационные системы должны быть связаны с учетными файлами, одновременно следует зарегистрировать и усовершенствовать формализацию схем компенсаций. Слияния, приобретения и продажа активов могут усложнить систему в целом. Чтобы избежать бюрократических расходов и соответствия внешним оценкам компании, необходима внутренняя экспертиза.

Подведение итогов исследования и заключительный комментарий

В таблице 2 суммированы основные характеристики традиционного подхода и подхода, основанного на VBM. На уровне центра прибыли VBM может теоретически рассматриваться как попытка соединить в уникальный показатель производительности традиционные финансовые и нефинансовые параметры, используемые в соответствующей системе оценки. Большой временной охват этого уникального показателя производительности требует соответствующей схемы долгосрочных вознаграждений.

Таблица 2. Основные различия между традиционным подходом и подходом VBM

	Традиционный подход	VBM (теоретические предположения)
Показатели производительности и стандарты	Внутренняя оценка в соответствии с бюджетом	Внешняя оценка (финансовые рынки, конкуренты)
Краткосрочные тенденции	Ежегодные бухгалтерские показатели	Экономические показатели, используемые для долгосрочных вознаграждений
Контролируемость	Множество корректирующих действий для избавления от неконтролируемой неопределенности	Очень мало корректив (большая изменчивость сглажена с помощью банка вознаграждений)
Немотивационные цели	Чтобы обеспечить тщательное планирование и составление бюджета, стимулы поддерживаются на низком уровне	Культура, основанная на стоимости капитала
Типичные недостатки	Теория игр	Сложность

Данные, полученные в результате проведенного нами исследования, показывают, что между теорией и практикой все еще существует разрыв: меры, принимаемые для определения стоимости, часто не полностью охватывают соответствующие операционные рычаги, нефинансовые показатели вводятся повторно, а долгосрочный аспект приходится приспосабливать к изменяющимся обстоятельствам. Однако распространение такого подхода, как сбалансированная система оценки (balanced scorecard), свидетельствует: для создания в компании системы контроля необходимо лучше понимать ее "древо стоимости". Хотя VBM может стать унифицированной системой, широко применяемой в компании, сбалансированная система оценки (balanced scorecard) является напоминанием об операционной релевантности и о необходимости одновременного восходящего анализа.

Еще одна уязвимая точка VBM – это недостаточно четкая связь с фондовыми опционами. Может быть, с помощью этого инструмента планируемые культурные перемены могли бы быть осуществлены с гораздо меньшими бюрократическими расходами.

Несмотря на все ограничения и присущую ему сложность, VBM потенциально является важным инструментом для переключения компании с промышленной на финансовую культуру, со стратегии, основанной на росте и диверсификации, на стратегию, основанную на концентрации и прибыльности.

Литература
1. Murphy, K. J. (1998) «Executive Compensation», in Handbook of Labor Economics, O. Ashenfelter and D. Card (eds.), Volume 3, North Holland.
2. Wallace, James «Adopting Residual Income-Based Compensation Plans: Do You Get What You Pay For?» Journal of accounting and economics, 24 (1998).
3. Myers, R. (1996). «Metrics War», CFO: The Magazine for Chief Financial Officers, 12: 41-50.
4. Bromwich, M. and Walker, M. (1998). «Residual Income Past and Future», Management Account Research, 9: 391-419.
5. Hope, J. and Fraser, R. (1999). «The BBRT Guide to managing without budgets», CAM-I, December.
6. Milgrom, P. and Roberts, J. (1992) «Economics. Organization and Management», Prentice Hall Inc., Englewood Cliffs, New Jersey.