Секрет экономической целесообразности

Секрет успеха Константина Акимова как руководителя — виртуозное использование при разработке управленческой стратегии классических и современных управленческих принципов. Их сбалансированное сочетание позволило молодому управленцу еще в годы работы на заводе «Совиталпродмаш-Полаир» за короткий промежуток времени нарастить выручку в несколько раз. Возглавив в апреле прошлого года совет директоров одного из крупнейших в стране целлюлозно-бумажных комбинатов — ООО «ЛПК Континенталь Менеджмент», Акимов рассчитывает вывести на передовые рубежи не только предприятие, но и отрасль в целом. Эти надежды далеко не беспочвенны: даже за этот короткий период удалось добиться значительных успехов. Во всяком случае, безусловным тому подтверждением явилось включение Константина Акимова в «президентскую сотню» — команду лучших российских управленцев, призванных в ближайшее время занять ключевые посты в политике и экономике. Председатель совета директоров ООО «ЛПК Континенталь Менеджмент» Константин Владимирович Акимов в беседе с главным редактором «ЭС» Александром Агеевым иллюстрирует применение некоторых принципов чередой наглядных примеров.

Константин Акимов
Секрет экономической целесообразности
"Экономические стратегии", №07-2009, стр. 14-23

Секрет успеха Константина Акимова как руководителя – виртуозное использование при разработке управленческой стратегии классических и современных управленческих принципов, помноженное на природную интуицию. Их сбалансированное сочетание позволило молодому управленцу еще в годы работы на заводе "Совиталпродмаш-Полаир" за короткий промежуток времени увеличить прибыль в несколько раз. Возглавив в апреле прошлого года совет директоров одной из крупнейших в стране целлюлозно-бумажных компаний – ООО "ЛПК Континенталь Менеджмент", Акимов рассчитывает вывести на передовые рубежи не только предприятие, но и отрасль в целом. Эти надежды далеко не беспочвенны: даже за этот короткий период удалось добиться значительных успехов. Во всяком случае, безусловным тому подтверждением явилось включение Константина Акимова в "президентскую сотню" – команду лучших российских управленцев, призванных в ближайшее время занять ключевые посты в политике и экономике. Председатель совета директоров ООО "ЛПК Континенталь Менеджмент" Константин Владимирович Акимов в беседе с главным редактором "ЭС" Александром Агеевым иллюстрирует применение некоторых принципов эффективного управления производством чередой наглядных примеров.

В феврале 2009 г. был обнародован список резерва управленческих кадров, находящегося под патронажем Президента РФ. Каковы Ваши личные ощущения от вхождения в "первую сотню" кадрового резерва?

В первую очередь чувство огромной ответственности, такое высокое доверие нужно оправдывать конкретными высокими результатами.

Ну и по-человечески приятно, что достаточно непростая работа последних лет оказалась отмеченной на таком уровне. Постараюсь не снижать "планку".

Необходимо ли тесное взаимодействие членов "президентской сотни" кадрового резерва?

Думаю, да – ведь в "сотню" попали весьма достойные профессионалы с самым разнообразным опытом, и от обмена идеями дело бы только выиграло.

Константин Владимирович, какой Вам видится Россия в ближайшие пять лет?

Все зависит от того, какой курс мы выберем. Как известно, рыба гниет с головы. Думаю, с головы же начинается выздоровление. "Наверху" должны отдавать себе отчет в том, какое положение сложилось в российской промышленности и в экономике в целом и что нужно делать. Призывы увеличивать производительность труда и прибавочную стоимость здесь не помогут, и не следует надеяться на то, что все проблемы можно будет решить за счет новейшего оборудования. Вот, например, на Западе пытались даже строить полностью роботизированные заводы (работающие даже без освещения), были потрачены серьезные деньги, но ничего из этого не вышло. Такой глупостью занимались вполне приличные компании. И не надо кивать на наш особый менталитет, мы не лучше и не хуже других. Я был в Америке, Японии, Европе, много ездил по заводам, там работают с такой же интенсивностью, как у нас. Оборудование стоит по 20-40 лет – я легко на глаз определяю возраст оборудования.

Давайте тогда сделаем краткий обзор Вашей трудовой карьеры.

В свое время я с отличием окончил Российскую экономическую академию им. Г.В. Плеханова по специальности "Управление производством". Интерес к производству и управлению системами у меня проснулся не сразу – гены, наверное, заговорили (отец у меня из так называемых "красных" директоров: сколько заводов и жилья по Союзу построил – всего, наверное, уже и сам не вспомнит). После института некоторое время я работал в компании ВАО "Агрохимэкспорт", которая экспортировала химическую продукцию и удобрения. Позже стал сначала финансовым, а потом генеральным директором небольшого химического завода "Кормофос". Затем был еще один завод, ГОК, далее занимались стройматериалами, цементом. Все это со временем преобразовалось в группу "Фоспром", куда вошли "Воскресенские минудобрения", которую я и возглавил. Поступил в Чикагскую бизнес-школу на Executive MBA. Обучение там рассчитано на два года. Каждый месяц надо на неделю ездить на лекции, а по возвращении внедрять полученные знания на практике. Постепенно связался с людьми, которые определяют тенденции развития производства в мире. С ними посмотрел некоторые программы, книги и т.д., изучал проектный менеджмент, менеджмент качества.

В какой-то момент мне захотелось попробовать что-то более сложное с точки зрения производственных процессов, вне того, что на Западе называется commodity (сырьевые товары), и я принял предложение возглавить завод "Совиталпродмаш", расположенный на территории Республики Марий Эл. Из советских мегастроек это была одна из последних. Завод должен был выпускать промышленные холодильные установки, холодильники, холодильные камеры на весь Советский Союз и страны Варшавского договора, а также Индию и Китай. Завод был построен и практически не работал лет восемь.

Не растащили его за восемь лет?

Кое-что растащили. Это оборудование в основном никому не было нужно, потому что не знали, как его применить, настолько оно сложное. Так вот, сначала мы его всерьез запустили, потом стали наращивать объемы выпуска продукции. Отвоевали львиную долю рынка России, затем Украины и всех стран СНГ. Пересмотрели большинство производственных процессов, расширили линейку, начали вводить новые изделия. Постепенно благодаря адекватному проектному менеджменту
стали проектировать и пускать в серию аппараты быстрее, чем мировой лидер "Фригорекс". Они выпускают так называемые ботлеры – холодильники для Coca Cola. А мы сделали для Pepsi – сначала один, потом второй, третий, восьмой. Пока не стали соответствовать всем требованиям (хотя позже их инженеры признали, что те жесткие требования до конца никто ранее не проходил). И сейчас специалисты Pepsi признают, что это лучшие, самые надежные ботлеры в мире.

И заняли заметную долю данного сегмента рынка с этими "шкафами"?

В России мы оттеснили даже финнов, основных поставщиков. Сейчас начали поставлять их на экспорт, система логистики, управления запасами, дистрибуции – одна из самых передовых, конкурентов в этом смысле нет. А главное – наше качество не хуже европейского! От продукции завода сейчас отказываются сервисные организации: говорят, что эти холодильники, моноблоки, сплит-системы не ломаются, невозможно на них заработать! Они действительно уникального качества. Это к вопросу о менталитете: считается, что мы – Кулибины, один самолет или ракету сделать можем, а с массовой продукцией у нас не получается, "не оттуда руки растут". Я к тому, что и с автомобилями можно сделать то же самое. Ведь люди те же. А если и необходима дополнительная компетенция, то завод приглашает опытного итальянского инженера за 3-5 тыс. евро.

Поразительный успех! Но что послужило причиной перехода в абсолютно иную отрасль?

После завода "Совиталпродмаш" меня пригласили в "Базовый элемент" заместителем генерального директора по управлению производственными активами.
Я сразу сказал: "Дайте мне какой-нибудь конкретный бизнес". Самым проблемным на тот момент казался лесопромышленный холдинг. Лесной бизнес был мне в новинку, я до этого не знал, что такое хлыст, баланс, пиловочник и т.д. Активы у компании "Континенталь Менеджмент" были неважные, работали плохо, особенно по сравнению с лидерами отрасли, например "Илим Палп". Но взялись с энергией: два завода – один 10, другой 15 лет были бесприбыльными – за два или три месяца стали прибыльными. Сейчас это единственная группа, которая не сбросила оборотов в связи с кризисом, ни одного человека по причине сокращения объемов выпуска продукции не уволили, производят больше, чем до кризиса (за исключением остановленного БЦБК, но там было решение Правительства по озеру Байкал, повлиять на это было не в наших силах).

С Троицкой бумажной фабрикой (производит пергамент и спецбумагу) вообще была забавная история: туда приезжали зарубежные специалисты, которые советовали нам ее "взорвать и на этом месте построить новую, современную". Сейчас мы этих "советчиков" опережаем на всех рынках: почти выгнали их из России, потеснили в Австралии, Азии.

У них больше издержки, потому что более капиталоемкое производство – понаставили новейших машин за бешеные деньги, а управляют не так уж хорошо. Сейчас думаем расширять лесной бизнес. В стране пока нет действительно крупной компании, заинтересованной в развитии именно российской конкурентоспособной целлюлозно-бумажной отрасли в целом.

Однако лесным сектором Ваши заботы не ограничены?

Второе предприятие, которым я занимаюсь, "Союзметаллоресурс", который специализируется в основном на производстве ферромолибдена. Точнее, речь идет о двух парных предприятиях: ГОКах и ферромолибденовых заводах. Одно из них в Сорске (Хакасия), а другое – в Жерикене (к северо-востоку от Читы). "Союзметаллоресурс" входит в Ресурсный сектор, который мне предложили возглавить в "Базовом элементе".

Кризис прицельно ударил по этому сектору?

Да, за осень 2008 г. цена на ферромолибден упала в 4 раза: раньше он стоил 80 долл. за 1 кг при себестоимости 55 долл., а сегодня – 20 долл. Однако и сейчас предприятие приносит прибыль.

Вы хронически специализируетесь на производстве экономических чудес?

Да нет здесь никакого чуда. Почему многие российские предприятия страдают из-за кризиса? Страшная беда для России заключается в том, что у нас значительная часть руководителей не владеет азами финансового анализа. Люди научились финансовому учету, бухгалтерии. Но финансовый учет, к сожалению, не дает представления о том, как управлять предприятием. Причины, по которым он изначально создавался в нынешнем виде, вполне объяснимы. Скажем, нужно было сделать телегу. Для ее производства нужны пять человек плюс бригадир. Их зарплата за один месяц была приблизительно равна себестоимости одной телеги (если делаем одну телегу в месяц). Административные расходы в расчет, естественно, не брались – они были минимальны и легко относились на изделие. Но сегодня прямой труд составляет минимальную часть себестоимости продукции, а вот административные расходы выросли во многие разы, но продолжают относиться на продукцию. В результате формируется неправильное понимание себестоимости.

Поясню на простом примере. Представим, что изделие стоит 10 руб. на рынке и что Вы производите/продаете 2 штуки. Представим, что прямые материальные расходы на штуку составляют 7 руб. Все остальные Ваши расходы (цеховые, заводские и т.д.) – еще 7 руб. Что делает традиционная бухгалтерия – относит эти 7 руб. "накладных" на себестоимость изделий. Получается по 3,5 руб. на единицу продукции. В результате вывод: себестоимость единицы изделия равна 10,5 руб. А рыночная цена – 10 руб. Руководитель спрашивает: какая у нас себестоимость? Бухгалтерия докладывает – 10,5 руб. Естественно, он говорит, что нельзя продавать в убыток. А дальше – самозатягивающаяся петля (рис. 1).

Да, действия тоже типовые. Вернемся к примеру. Первый ход – пытаются продать минимум по 11 руб. Представим, что нашелся один, кто готов купить за 11 руб. В итоге – продается 1 штука, значит, 7 + 7 = 14. Себе-стоимость увеличилась. По цене в 11 руб. уже тоже не проходите.

Другое решение – это производим, а это не производим. Административные затраты падают на сокращенное количество продукции и тем самым увеличивают себестоимость. Люди не понимают, что же происходит. Вроде бы срезают расходы, а себестоимость несется вверх! Это типично – когда на нашем российском предприятии люди борются с расходами, а себестоимость единицы продукции растет. И это естественно, ведь Вы меньше продаете. Ситуация стремительно ухудшается. Приходит понимание, что с выводами по поводу цены что-то неправильно. Далее пытаются снизить себестоимость. Как? Первое – начать покупать более дешевое сырье. Однако тот, кто хоть немножко занимался серьезной промышленностью, знает, что нет ничего дороже дешевого сырья. Это сразу же нестабильная работа оборудования, нереальный рост норм расходов, брака, нестабильное качество на выходе. Вам уже не то что 10 руб. – и 8 руб. никто не заплатит.

На образовательном уровне мы не знаем Эдварда Деминга, основоположника менеджмента качества, которому у них учат в институтах. А истина проста – чем больше вариабельность на входе, тем менее предсказуем выход. Мы же все подешевле ищем. Гораздо дешевле было бы покупать подороже.

Как говорится, "я не настолько богат, чтобы покупать дешевые вещи"…

Точно! Второе: из-за кризиса мы начинаем недоинвестировать в оборудование. Но оборудование – как человек. Если ему за 2-3 месяца зарплату не выплатишь, он ее по закону все равно вернет, только эти три месяца будет плохо работать. И в оборудование все равно придется вкладывать то, что ему недодали.

Третье направление – зарплата. Разгоняем людей. Естественно, в этой ситуации отдачи от них ждать не приходится, поскольку мы их низводим к сознанию рабов, ломающих орудия труда. Вообще, обычная логика антикризисных мер – резать. Это мне напоминает записку В.И. Ленина по поводу голода на Украине: мол, нужно бороться с голодом "путем сокращения числа едоков". На самом деле надо не есть меньше, а выпускать больше, пусть и с меньшей доходностью.

Как бы Вы назвали такой подход: мародерство, некомпетентность? Каков диагноз этой болезни, ставшей антикризисной модой?

Безграмотность, отсутствие творческого мышления, к сожалению. Цель бизнеса – добывать деньги за счет удовлетворения потребностей покупателя. Залогом такого удовлетворения является высокое качество продукции и разумная цена. Но в деморализованном коллективе ни о каком высоком качестве речи быть не может, это мы хорошо знаем.

Вернемся к исходным параметрам нашей задачи: 10 руб. – цена, 7 руб. – прямые затраты, 2 штуки изделия. Берем только материальные расходы. Т.е. Вы считаете так, как считают японцы, та же Toyota, они называют это потоком генерации прибавочной стоимости, или как американцы – throughрut, точного перевода нет. Мы это называем абсолютно маржинальной прибылью, похожее название. Итак, 10 – 7 = 3 руб. (цена минус прямые/материальные затраты). Т.е. на каждую единицу продукции мы генерируем по 3 руб. Все просто – вошло на 7 руб. сырья, вышло изделие за 10 руб., на 3 руб. создали стоимость! Далее. 3 руб. умножить на 2 штуки выпускаемых изделий – равно 6. Итого мы создаем 6 руб. прибавочной стоимости. Разумеется, 6 пока ниже, чем 7 руб. административных, точнее – всех остальных, "операционных" затрат. Наша задача отсюда – сгенерировать больше стоимости, чем потрачено на ее создание. Но при взгляде на цифры выводы уже напрашиваются: а если 3 штуки продать? 10 x 3 = 30 руб. выручки, 7 x 3 = 21 руб. прямых затрат; соответственно, 9 руб. – это маржинальная прибыль. Минус 7 руб. операционных расходов, в том числе банковский процент. Уже неплохо, чуть меньше 10% чистой прибыли!

Таким образом, больше выпуска на тех же самых едоков – мы ведь понимаем, что товар изначально прибыльный. Он, кстати, прибыльный почти везде в России, но, к сожалению, этого никто не видит. Кроме того, мы понимаем и предел, ниже которого не можем продавать. Представим, что на третью штуку по цене 10 руб. нет спроса. Но на каком-то другом рынке по более низкой цене он есть. Продав третье изделие по цене 8 руб., мы еще, например, как минимум для сотни человек сгенерируем зарплату. Плюс к этому, может быть, улучшить потребительские свойства, увеличив прямые (материальные) расходы до 8 или 9 руб.? Не важно сколько, если нам за это заплатят чуть больше. Это философия развития, а не урезания вплоть до вымирания.

Так как же Вы вышли из положения в случае с ферромолибденом?

Особенность горного дела состоит в том, что открытый рудник может быть более или менее сложным. От характера залегания зависит длина пути самосвалов и, соответственно, расход ГСМ и других расходных материалов. Кроме того, чтобы добраться до руды, нужно снять лежащую сверху породу. Плюс сама руда неоднородна, полезного вещества в ней чуть больше или чуть меньше. Но тем не менее выяснили, что минимальная абсолютно переменная часть (по ГОКам и металлургическим заводам) – 10-13 долл. При цене 20 долл. товар является маржинально прибыльным. На каждом килограмме мы генерируем где-то по 10 долл. Главное, чтобы эти 10 долл. покрывали остальные наши расходы. Мы посчитали, и получилось, что, в принципе, перекрываем, только надо не закрывать карьеры, как изначально планировалось, а наоборот, поднажать. "Поднажали" пока на 18% (за пару месяцев) по ферромолибдену (для предприятия это исторический рекорд) и 21% по медному концентрату – надеюсь, это только начало. Кстати, некоторые "умники" говорят, что у нас слишком много интегрированных предприятий. Не в этом дело, просто нужно уметь ими управлять. Чем крупнее система, чем больше в ней переделов, тем более она жизнеспособна.

А сколько времени у Вас ушло на то, чтобы разобраться с этим?

Две недели. Понятно, что раньше предприятие было сверхприбыльным, а сейчас оно в слабом плюсе, но тем не менее другие закрываются, а мы работаем. Наша доля мирового рынка – 3%. На сколько бы он не упал, мы свое продадим. Вопрос только, по какой цене. Главное, что мощности сохранены, люди работают, горняки и металлурги на месте. Будем "давать стране угля". Вот, собственно, и все, дальше пошла последовательная работа по системному управлению, "расшивке" бутылочных горлышек – внедряем тянущую (точно вовремя) систему по переделам. Паника прекратилась, все понимают, что мы жизнеспособны.

Как сказал Стивен Кинг, человек, который почувствовал ветер перемен, должен строить не щит от ветра, а ветряную мельницу. Вы с этим согласны? Как персонал реагировал на изменения в стратегии компании?

Дело в том, что существуют определенные психологические проблемы. Первое – это отношение к переменам. Японцы, например, готовы освоить любую идею, они любопытны и открыты как дети. У нас же считается, что если возникает какая-то дополнительная возможность для улучшения, то это является свидетельством некомпетентности текущего руководства, отсюда и отторжение любых инноваций.

Второе. Поскольку люди очень часто попадают наверх абсолютно незаслуженно, специалистов на производстве очень мало. Некомпетентные сотрудники не принимают на работу людей сильнее себя – у плохого начальника цеха не бывает хорошего бригадира. Он просто "выжигает" под собой все живое. Деградация часто доходит до абсолюта, потому что это обеспечивает безопасное существование начальника. Такого руководителя надо менять.

Для замены используете внутренние ресурсы?

Если есть из кого выбирать, то с удовольствием. Если нет – приглашаем со стороны, но тех, кто в состоянии воспринять изменения, кто созидательно настроен. Кстати, есть и третья проблема – воровство. Есть у нас такой грех – толерантность по отношению к мелким злоупотреблениям. Но когда воруют в больших масштабах, это надо жестко искоренять. Такое безнаказанное процветание подрывает нравственные основы коллектива.

И быстро это обнаруживается?

Быстро. По запаху чувствуется, по невнятным ответам, цифрам.

Даже без службы безопасности?

Настоящее воровство, особенно завязанное на технологии, службе безопасности сложно увидеть.

Известно, что в 1990-е гг. в молодом российском бизнес-сообществе, увы, процветали криминальные подходы к конкуренции. Приходилось ли Вам сталкиваться с подобным?
Было, конечно. Довольно часто были случаи угроз физической расправы мне и моим соратникам, особенно в начале карьеры, и, к сожалению, не только угроз. Очень важно не самому быть эдаким комиссаром или подставлять членов команды, а создать прозрачную систему принятия решений, и тогда невозможно или крайне сложно будет воровать. Последние пять лет я выстраиваю такую систему, в рамках которой многие важные решения принимаются системно и публично, часто коллегиально, проводится мониторинг себестоимости закупаемого сырья, норм и т.д.

Есть шансы справиться с воровством?

Пока дело идет довольно успешно. Понятно, что рая на земле мы не построим и какие-то злоупотребления всегда будут, но не такие масштабные и системные. Важна профилактика, а не жесткость пресечения. Это, кстати, касается и преступлений.

Давайте перейдем к системам качества Toyota.

Сейчас я дойду до них. Есть еще одна проблема – непонимание системного управления производством. Это не только наша беда, западные компании тоже этим болели. Считается, что если сложную систему разбить на подсистемы, то каждая эффективно работающая подсистема даст в совокупности эффективно работающую систему. На самом деле это не так. Системный оптимум не равняется сумме локальных оптимумов. Возьмем опять простой пример (рис. 2).

Скажем, мы продаем бутылки питьевой воды. Бутылка у нас состоит из крышки, бутылки, этикетки. Мы производим все эти "комплектующие", и на конвейере мы ее собираем. Наши производственные мощности по производству крышки – 1000 единиц, по производству бутылки – 100 единиц, а по производству этикетки – 10 единиц. Наша общая производительность определяется "бутылочным горлышком", или ограничением – 10. Вывод: максимальная загрузка других участков не нужна, более того – она вредна. И получается, что вот этот должен работать оптимально для этой системы десятую долю своего времени, а этот – сотую своего времени. Их задача – не производить больше, используя всю имеющуюся мощность, что обычно и делается, а как раз наоборот – меньше. В этом и заключается экономическая целесообразность. А если при этом многое делается из одного сырья (часто им могут выступать ограниченные денежные средства компании), то возникает эффект "воровства сырья", когда этот "нашарашит" столько пробок, что не из чего будет делать этикетки. Это огромная недооцененная проблема. Производство наше сейчас завалено сырьем, завалено готовой продукцией. Они производят то, что никому не нужно. И в этом смысле метод Toyota состоит не столько в том, чтобы производить что-то, что нужно, сколько в том, чтобы не производить лишнее или раньше, чем нужно. Удерживать от ненужной производительности. Суть принципа "точно вовремя" – согласовать по 2 крышки, по 2 бутылки и по 2 этикетки в четкой привязке к конечному потреблению. Причем у них там ничего сверхъестественного нет – дали всем задание, никакой автоматизации, я сам видел, просто карточка бумажная, картонка, запаянная в пластик. Отнесли в соответствующий участок – и он произвел еще одно изделие, пока не пришла новая бумажка (тот самый "канбан"). В этом смысле производительность может быть максимальна (по ограничению, конечно, про другие участки мы уже говорили) только при условии, что нет ограничений в потреблении. Вот при этих условиях "ограничительный" участок должен быть "в мыле", здесь его максимальная загрузка важна, а смежников, наоборот, надо придерживать. Если нужно найти дополнительные мощности, мы должны сказать людям: друзья, можем ли мы отсюда "добыть" дополнительно 20% мощностей? Они, естественно, спросят: зачем? Мы ответим: завод благодаря Вам произведет на 20% больше продукции (если она востребована), потому что остальные избыточные мощности нас не беспокоят, они достались нам даром. Они опять спросят: а зачем? Отвечаем: Вы получите премию на 20% больше, весь завод, кстати, скорее всего, тоже. Это уже разговор. При поддержке людей на любом производстве на одном участке я могу запросто сделать 20% роста.

Премия – достаточный мотив?

Главный мотив – целесообразность, а деньги – это подкрепляющий мотив. Задача не в том, чтобы Вы как сотрудник бегали больше, а в том, чтобы производительность оборудования увеличилась на 20%. Оно может простаивать по каким-то причинам: пересменки, ремонт, так называемый downtime, много времени, конечно, тратится и на переналадку. Еще один важный вопрос – необходимо обязательно ограничивать вход сырья. Иначе будут делать больше, чем нужно. Это неистребимо, люди опасаются выглядеть "незанятыми". Короче говоря, есть масса всяких систематизированных рецептов, по которым можно работать с людьми. Существует ряд техник, позволяющих не допустить перепроизводства, а выдать то, что нужно и нужного качества. У тех же японцев это и 5S, и SMED, и "кружки качества", и многое другое. Но главный результат здесь – повышение производительности и качества труда.

И как приживается метод Toyota в России?

Прежде всего хочу сказать, что когда lean manufacturing переводят как "бережливое производство", тем самым демонстрируют глубокое непонимание того, о чем идет речь. На самом деле lean переводится с английского, Вы прекрасно знаете, как "сглаженный", минимизированный, рациональный. Но отнюдь не бережливый, хотя неправильный перевод уже попал даже в словари. Здесь подразумевается четкая связь между рынком и производством, без лишних буферов. Важно сделать так: купили – довоспроизвели. Превратить массовое производство в штучное. Но есть препятствия: затратные или длинные переналадки. Японцы умудрялись, например, сократить их с 8 часов до 5 минут. Это приблизительно то же самое, что принцип "питстопа" в "Формуле-1". Как у нас понимают тойотовский принцип "бережливого производства"? Начинают, например, беречь сырье. На самом деле этого делать не следует.

И людей надо воспринимать не как обузу, а как дополнительную возможность получить результат, дополнительную "мощность". У родоначальников TPS (Toyota Production System) прямо и написано – главная потеря (по-японски неблагозвучно звучит как "муда") прежде всего в перепроизводстве на каждом участке. Например, из-за больших переналадок выбирается высокая партийность выпускаемых изделий. Для этого есть техника SMED (приблизительный перевод – "мгновенная смена штампов").

Подчеркиваю: важно, чтобы люди понимали, что Вы от них хотите. Тогда предсказуем их отклик. Например, Вы обнаруживаете какой-то участок, только один, который ограничивает процесс. У Таичи Оно ("отец" производственной системы Toyota) здесь использовалось понятие "реки" (создание прибавочной стоимости), когда понижается уровень воды (при постепенном снижении партийности) и вылезает камень – это и есть то, с чем мы должны разобраться. Этот участок является первым системным ограничением. Оно также может быть и в рынке, и тогда Ваша проблема – качество или номенклатура. Короче говоря, понятие системного ограничения очень широкое. Если у Вас нет проблем с рынком, то это может быть физическое ограничение внутри производства. Если у Вас есть проблемы с рынком, то Вы либо выпускаете не те изделия, либо не так их выводите (не оптимальное предложение, логистическая цепь), и все равно все возвращается на производство, но в другой форме.

Вернемся к нашему примеру. Что происходит, к сожалению, в реальности? Вы хотите повысить производительность на 20%, спрашиваете работника: а можешь сделать больше? Он – зачем? Вы – а я Вас сокращу на 20-30%. Естественно, это коллективом не поддерживается. Начальники тогда начинают хронометрировать, куда кто пошел, есть ли лишние "человекопроходы" и т.п. В иной правильной философии Вы объясняете – я не хочу, чтобы Вы зря мотались, хочу, чтобы все у Вас было под рукой. Я не хочу Вас заставлять бегать в мыле, а хочу, чтобы оборудование не теряло время, т.е. производительность. Это находит понимание. Но если Вы говорите работнику: ты зря ходишь по цеху, можешь еще чем-то полезным заняться, а мы вместо 10 человек здесь оставим 5, то это, извините, дурацкая мотивация. Я этим "псевдолинщикам" обычно говорю: давайте я за Вами лично похожу с секундомером – как долго Вы обедаете, кофе пьете. Может быть, ешь одной рукой суп, а другой чего-нибудь покрути? Вот я тебя и подзагрузил. Но это же глупо! Почему мы к себе этот подход не применяем, а к людям, рабочим, применяем? Ведь они тоже не дураки! Мы говорим, что наши рабочие отсталые, но нам надо начинать с себя. Часто я наблюдаю, что чем ниже спускаешься по производственной цепочке, тем грамотнее сотрудники. Хотя дурное начальство считает их ленивыми. Есть, конечно, деморализованные сотрудники, но если с ними разговаривать на понятном им языке, даже они с высокой вероятностью добьются успеха. Словом, внедрение TPS, ЛИНа – это решение проблем системных ограничений. Но фокусировать усилия люди не умеют.

С этим же связана и проблема проектного менеджмента. Почему у нас вся инфраструктура (мосты, самолеты, дома) строится так долго? За то время, которое мы строим свою "Москву-сити", весь Шанхай, который был символом разрухи, превратился в подобие Нью-Йорка, а мы три-четыре больших дома никак не можем построить, да еще и себестоимость в несколько раз больше, чем в развитых странах. Опять рабочие у нас "не те"?! Тут должна работать та же логика – построить как можно больше востребованных домов в период времени. Необходим ментальный конвейер, в котором все должно быть скоординировано. Имеем начальную часть этого конвейера – проектную – и конечную – сдачу объекта, а между ними идет физическая сборка. Но таким азбучным истинам в проектном менеджменте, как критическая цепь, критический путь, конкурентный ресурс, не учат в институтах, этого почти никто не знает. Для людей, которые руководят авиастроением, градостроением, инфраструктурным строительством, это серьезная проблема. Существовал золотой резерв "советских" строителей, многие из которых были настоящими профессиональными директорами, обладающими этими знаниями как минимум на базе мощного опыта, но, к сожалению, их уже почти не осталось, а те, кто есть, не слишком востребованы в потоке новомодного финансового "жонглирования". Словом, в проектном менеджменте у нас аховая ситуация.

Учтем еще и раздробление производственных цепочек. Там, где раньше выстроили комплексы кооперационных связей, теперь автономные фирмы или пустыня…
Эта проблема также связана с уже упомянутыми локальными оптимумами. Считается, что если существует сложная интегрированная система, сборочный конвейер например, куда компоненты заходят из внешней среды, то аутсорсинг дает эффективность, конкурентную среду и т.д. Отсюда логика – давайте эту большую систему "раздербаним" на составляющие. Условно говоря, отделим "сборку" (иногда и ее разделяют), а все входы в нее – сами по себе.

Сколько разбили под этим лозунгом сложившихся сложных систем!

Смотрите, изначально система была вот такая (рис. 3). Мы могли считать входящую себестоимость на границе, а цену определять – на выходе. Что имеем после "аутсорсинговой лихорадки"? Представим, что внутри всей этой уже "открытой" системы трансфертное ценообразование – это себестоимость плюс маржа. И так поступает каждый самостоятельный аутсорсинговый элемент. Добавьте себестоимость сборочного участка – и в результате сумма цен на входе будет выше, чем цена после сборки. Делается вывод, что производить нерентабельно, хотя система жизнеспособна, если "плюс" хоть в одном месте перекрывает "минусы" в других.

Риск для такой "раздробленной" системы возрастает в кризис…

А с кризисом все это усиливается многократно! Один игрок вышел из процесса – и волна по всей стране побежала. Принимается, например, антикризисное решение, что продукт невыгоден – автомобиль, строительство муниципальное, например. Т.е. слышим, что по тем ценам, которые сложились сейчас в Москве, эффективно строить невозможно, хотя крупные системы (компании) по-прежнему конкурентоспособны, пока Вы формируете себестоимость в целом по системе и сравниваете с ценами на изделие на выходе. Но если поставщики Вам заявляют свою себестоимость плюс свою минимальную рентабельность, то ничего не получится – "мало". Они все Вам показывают свою ситуацию, у них своя программа, свои показатели, и каждый из них считает свою себестоимость на единицу продукции.

Приходим к Госплану?

Приходим к грамотному концептуальному управлению системой. Не важно, какая здесь внутренняя отчетность. Необходимо понимать общую ситуацию. Какой бы сложной ни была система, ее можно охватить. Просто нужно издать и внедрить простые законы. Не знаю, чем кончится то, что сейчас происходит. Хорошо, если у нас появятся грамотные лидеры, умеющие управлять большими, серьезными системами, в том числе государственными. Пока же государство активно помогает крупным предприятиям, а они по своей природе – точнее, по качеству управления – неэффективны.

Словом, пытаются выжить по отдельности и центральный, и сопутствующие элементы, а в результате ни те ни другие?

Да. Я разговаривал с людьми, которые производят востребованные оборонные комплексы. У них те же самые проблемы: при правильном планировании можно выпускать в несколько раз больше продукции, многократно увеличивая прибыль, а это многие миллиарды рублей.

И что здесь является системным ограничением?

Там то же самое. Они не справляются с организацией производства.

Опять невежество?

К сожалению, да. У нас еще имеются остатки блестящей конструкторской мысли, но с проектным менеджментом проблема – долго делаем. Управление в большинстве мест осталось кустарным, на уровне ощущений. Даже хорошие инженеры, технологи считают, что если им поставят сложные системы, то кто-то им подскажет, как нужно, как эффективнее, поэтому на ERP тратятся бешеные деньги, но это никогда не помогает. В то время как вся необходимая информация давно, как правило, под рукой. Просчитывать так называемый "оптимальный сценарий" при множестве переменных – дело бесполезное. Природу системы с большой вариабельностью надо понимать. Единственный, кто на Вашем предприятии работает в полную силу, это Мерфи с его законом – "если что-то может случиться, то оно обязательно случится".

Да, картина маслом – менеджмент тотально превзошел порог компетентности…

Приходя на новое предприятие, я обычно спрашиваю: что Вам мешает работать прибыльно? И сам для себя одновременно пишу эти причины. Записанное мной всегда совпадает с ответами: оборудование плохое, ненадежные поставщики, волатильный рынок, персонал неорганизованный и немотивированный, информация недостоверная, менеджмент "не очень". Шесть причин, которые называются в разных вариациях. А если бы всего этого не было, спрашиваю? Тогда мы, мол, одной левой. Потом даю задачу, где прибыльная система не имеет ни одного из этих недостатков, и… опять не получается! Т.е. проблема не в том, есть ли препятствия на пути эффективной работы, они были и будут, а в неумении управлять производством.

Сколько в России людей с похожими взглядами?

Боюсь, что не слишком много, хотя это не бог весть какой неподъемный пласт знаний или нечеловеческая эрудиция. Книги Голдратта, Деминга, Оно, Шрагенхайма, Синго и других "столпов" широкодоступны, сложность только в комплексном, системном применении.
Технари, казалось бы, вообще должны этим владеть в совершенстве.

Да они часто и знают, только применять их не учили. Мы с Вами можем прийти на любое производство и системно эффективно им руководить. Объясню как, на примере одной из наших самых болезненных проблем – качества продукции. С точки зрения того же Деминга, качественный предмет от некачественного отличается в зависимости от диапазона заданного параметра. У нас же часто даже на самых лучших производствах обывательское представление о качестве: качественно – это хорошо, некачественно – это плохо. На самом деле есть четко заданные параметры: от такого до такого – качественно, вышел за эти пределы – уже некачественно. В той или иной степени в каждом продукте существует своя вариабельность в приемлемых рамках. Причем чем глубже Вы забираетесь в устранение этой вариабельности, тем дороже. Главное, какой разброс значений устраивает, с какой вероятностью продукт попадает в заданные характеристики. По среднеквадратичным отклонениям, т.е. сигме, допустим, две или три (отсюда и модные "шесть сигм" пришедшие к нам из Штатов). Т.е. нам под видом чего-то сверхпередового привозят то, что мы все учили в вузе (правда, забыли тогда сказать, что с этим знанием делать). Возьмем, например, грузовик. Это прежде всего инструмент для перевозки груза. Если он в исправном состоянии, то люди зарабатывают, когда он стоит – не зарабатывают. Главные характеристики инструмента – его uptime, время работы в заданном режиме. Что является основным признаком некачественности грузовика? Его неспособность к перевозке груза. Систематизацию причин такой неспособности можно провести за несколько дней.

Дальше систематизация идет по линии частоты возникновения этих причин, помноженной на время устранения этих причин, допустим, в сервисе. У нас появляется принцип приоритетов того, что больше всего влияет на отклонение от заданных параметров. Появляется причина номер один – допустим, коробка передач, дальше причины сводятся к банальному: обработке поверхности, определенные узлы. Оборудование – одно и то же везде. Купили один точно такой же станок, что и у "фирменного" поставщика, который стоит копейки по сравнению с эффектом – ведь он, скорее всего, "отобьется" за неделю. Решите эту проблему – и по первой причине серьезно продвинетесь вперед. Это делается максимум за месяцы, а не за десятилетия. И дальше Вы идете по пунктам, фокусируясь на главном. А у нас "качество", допустим, самосвала определяется в том числе неплотностью прилегания поверхности двери к резинке. Да еще и ISO приплетут в обоснование! Думаете, я преувеличиваю? К сожалению, нет, и такое встречал. И хотя этими "резинками" тоже когда-нибудь надо заниматься, но важнее четкое соответствие главным, необходимым потребительским характеристикам, за которые покупатель "проголосует" рублем, а не суета под лозунгом качества.

Да, простые истины, казалось бы известные всем людям, и не только с высшим образованием…

Это проблема российского образования: все в институте учили статистику, но для чего она нужна, никто не знает. Друг друга пугаем американскими терминами, сигмами и т.п., но боимся спросить: а что такое сигма, почему их должно быть именно шесть? Ни один человек мне не ответил внятно на этот вопрос… А ведь ответ – из базовой статистики! В Америке я слышал лозунг: "Если Вы не можете внятно объяснить свой предмет первому встречному, Вы не имеете права называться учителем". Это тоже вопрос качества, но уже образования.

В кризисное время особо важное значения приобретают опытные управленцы, способные принимать стратегически верные решения. Готовы ли Вы поехать в любую точку нашей страны, чтобы "поделиться" своим управленческим потенциалом с теми, кто в этом нуждается?

Собственно, этим я уже занимаюсь, и довольно давно – предприятия, в восстановлении/развитии которых я принимал и принимаю активное участие, расположены от Архангельска до Забайкалья, и практически везде я встречаю достойных и ответственных специалистов, надо только их поддержать методически и организационно, помочь поверить в свои силы, "раскрыть крылья". А потенциал у нас, сами знаете, огромный…

ПЭС 9116/10.04.2009