Самый лучший имидж — безупречная репутация

Президент Промышленной группы «МАИР» Виктор Макушин уверен: «МАИР – это компания, работающая с использованием современных методов предпринимательства. С моей точки зрения, в нашей стране подобных фирм практически нет. Думаю, что МАИР будет расширять сферу своих интересов, включая в нее все новые и новые отрасли».

Виктор МАКУШИН
Самый лучший имидж – безупречная репутация
"Экономические стратегии", 2002, №5, стр. 40-43.

Каждый человек на протяжении всей жизни ставит перед собой цели и выбирает пути их достижения. Цель может быть великой, имеющей значение для всего человечества, и маленькой, о которой никто никогда не узнает. В любом случае главное – достичь максимального эффекта при минимальных затратах. И чем выше мы поднимаем планку, тем выше риск ее не преодолеть. Российский бизнес 1991-1992 годов можно сравнить с массовым забегом на длинную дистанцию. На старте – тысячи участников, на финишной прямой – единицы. К числу марафонцев-победителей можно отнести и ПГ "МАИР". Созданная десять лет назад как небольшая торговая компания, она уже в 1995 году позиционировала себя как промышленная группа. Ныне "МАИР" является одним из крупнейших в мире переработчиков вторичных черных металлов с объемом производства до 4 млн тонн в год. В группу входит ряд металлургических предприятий, а также несколько предприятий других отраслей промышленности. О том, что легло в основу такого успеха, какие средства были использованы для достижения цели и каковы новые горизонты развития ПГ "МАИР" Президент Промышленной группы "МАИР" Виктор Макушин беседует с главным редактором "ЭС" Александром Агеевым.

Промышленная группа "МАИР" входит в пятерку мировых переработчиков лома черных металлов. Около года назад "МАИР" начал экспансию в другие отрасли. Скажите, каким в ближайшие 10 лет Вы видите свой бизнес и российский бизнес в целом?

"МАИР" – это компания, работающая с использованием современных методов предпринимательства. С моей точки зрения, в нашей стране подобных фирм почти нет. Думаю, что "МАИР" будет расширять сферу своих интересов. Но наше будущее очень сильно зависит от общей ситуации в стране: если в российской экономике победит монополистическая модель капитализма, то компания, специализируясь на отдельных отраслях, перебросит многие производства за рубеж. Это вполне может произойти через 2-3 года. Если же у России появится современная экономическая перспектива, то, я глубоко убежден, "МАИРу" нужно будет расти, прежде всего, в нашей стране.

Жизнь вынуждает постоянно думать о будущем. В нашей компании существует отдел общеэкономического анализа. Как минимум раз в две недели мы обсуждаем направление дальнейшего движения в зависимости от ситуации вне и внутри страны.

Что касается российской экономики, думаю, она сейчас на распутье. Ее будущее обусловлено такими глобальными процессами, как возрастание роли интеллектуальной составляющей в бизнесе, усиление влияния транснациональных корпораций, изменение представлений о государственном суверенитете.

К сожалению, сейчас существует очень большая вероятность того, что Россия окончательно превратится в сырьевой придаток развитых стран. Это для нас тупик, и тупик очень опасный. Однако я пока не теряю надежды, что мы пойдем другой дорогой, нащупаем оптимальный путь.

Полгода назад "МАИР" был закрытой организацией, сейчас компания широко известна.
На определенном этапе развития компании ее интересы требовали закрытости. Потом ситуация изменилась, и мы сделали доступной определенную часть информации о себе.

Какие типичные методы конкуренции используются против "МАИРа"?
Особых проблем с конкуренцией у нас нет. Я бы не сказал, что против "МАИРа" используются какие-то приемы, не типичные для российского бизнеса. Кроме того, мы довольно быстро и жестко реагируем на все действия соперников. Поэтому в деловом мире у нас сложилась определенная репутация, которая сама по себе нас защищает.

За 10 лет "МАИР" совершил впечатляющий качественный скачок, став одной из самых крупных групп на российском рынке.
В этом немалая заслуга руководителя компании. С чем связана такая трансформация – с точным видением проблемы, правильным подбором команды, хорошим знанием рынка?

С одной стороны, я всегда стремился к нестандартным решениям, неплохо учился. Особенно хорошо мне давались точные и общественные науки. С другой стороны, мои родители – простые рабочие, я рос в довольно стесненных материальных условиях. Это противоречие породило некую социальную пружину, которая помогала мне двигаться вперед. Кроме того, я никогда не страдал от отсутствия характера и недостатка амбиций.

На Западе, для того чтобы быть успешным бизнесменом, нужно иметь предпринимательскую жилку, хотя бы минимальные организаторские способности. В России, кроме этого, необходимо быть прекрасным психологом, иметь железные нервы и характер, потому что у нас все делается не по законам, а по понятиям.

Все по понятиям?

Слава Богу, не все, но, думаю, процентов 70. Бизнесмен должен быть очень жестким, сильным человеком. Знаете, ко всем, кто в свое время начинал собственное дело, приходили бандиты. В России бизнесом занимаются не просто смелые люди, но те, кто обладает многими замечательными качествами. Но людей, совмещающих многие качества, мало. Поэтому я считаю, что предпринимательский потенциал русского народа сегодня раскрыт в гораздо меньшей степени, чем, например, немецкого.

Случалось ли Вам впадать в отчаяние?

Нет. Воспитание, которое я получил, позволило мне выработать правильные установки: чем больше и опаснее проблема, тем больше злости на виновников ее возникновения.

Стратегия возглавляемой Вами компании известна только узкому кругу руководителей?

Многие начальники строят свои отношения с подчиненными исходя из принципа: я самый умный, но ведь еще Маяковский писал, что "один, даже очень важный, не поднимет простое пятивершковое бревно, тем более – дом пятиэтажный". Естественно, со стратегией нашей компании знакомы десятки человек, но в разной степени. Некоторые – буквально несколько человек – более глубоко вникают в ее сущность, другие знают лишь общие положения.

В процессе стратегического планирования Вы допускаете возможность наиболее неблагоприятного развития событий в России?

Мои предки – крестьяне, а крестьянин всегда учитывает самый худший вариант. Если сравнить меня со средним российским бизнесменом, то я гораздо предусмотрительнее, аккуратнее веду дела, более осторожен. Еще совсем недавно в России успех сопутствовал, в первую очередь, игрокам. Я же никогда не был игроком, а если и был, то таким, у которого на всякий случай есть три-четыре козыря.

Существует такое мнение: "Кто не сожалеет о распаде Советского Союза, тот жесток, а кто сожалеет, тот – глуп".

Я не разделяю данной точки зрения. Может быть, демонтаж СССР был неизбежен в сложившихся условиях. Но его можно было бы провести более эффективно, с пользой для России.

С каким видом спорта ассоциируется у Вас бизнес?

Российский бизнес можно сравнивать с самыми разными видами спорта, начиная от штанги. Если я скажу, что он похож на бокс, то читатели это воспримут неправильно. Но могу Вас уверить, бокс – это весьма творческий вид спорта, а не просто драка. Здесь нужно думать головой, если хочешь выиграть с наименьшими потерями. Говоря о бизнесе, практикующем на Западе, уместно было бы сравнить его с теннисом.

Как Вы относитесь к поговорке "Доверяй, но проверяй"?

Хорошая поговорка, я ей неизменно следую. В 90% случаев людям нельзя доверять, не потому, что они хотят обмануть, а потому, что сами чего-то не понимают. Поэтому я стараюсь делать так, чтобы люди, с которыми мне приходится сталкиваться, были правильно информированы. Кстати, система контроля в "МАИРе" построена таким образом, что любые данные легко сопоставимы и поэтому элементарно проверяются.

Сегодня можно сказать, что проблема контроля в компании решена, но еще в начале 1998 года она стояла достаточно остро.

В 2001 году мы купили несколько предприятий. Теперь нужно привести их в соответствие с нашей системой контроля управления. Для этого, как оказалось, необходима глобальная перестройка. Мы начали ее в январе 2002 года, и на данном этапе интеллектуальная часть этой перестройки завершена.