Российский “Ксерокс”: мечта Игоря Симонова

 

Игорь Симонов
Российский “Ксерокс”: мечта Игоря Симонова.
“Экономические стратегии”, 2000, №3, стр. 64-70

В номере журнала “Экономические стратегии” за январь-февраль 2000 года мы опубликовали рецензию Захара Большакова на книгу “Пророки во тьме или рассказ о том, как Xerox восстал из пепла и дал бой японцам”. Книга рассказывает о том, как группа директоров корпорации Xerox осуществила “революцию” внутри компании и не только спасла ее от краха, но сумела серьезно потеснить японцев на мировом рынке.
Описанные события в основном произошли в США более десяти лет назад. Так что читатель мог задать вопрос, насколько методы, описанные в книге, применяются в корпорации Xerox в настоящее время и, в частности, в его российском подразделении.
После выхода журнала мы направили письмо в компанию “Ксерокс СНГ” с предложением ответить на наши вопросы и рассказать об организационной культуре российского подразделения корпорации Xerox. В результате состоялось интервью главного редактора журнала “Экономические стратегии” Александра Агеева с генеральным директором компании “Ксерокс СНГ” Игорем Симоновым, которое мы и публикуем сегодня.

Ваша мечта в бизнесе?

Очень приятно отвечать на неожиданные вопросы. Обычно спрашивают о том, “какая будет у компании “Ксерокс” доля российского рынка лазерных принтеров в 2005 году” или что-нибудь подобное.

Моя мечта несколько парадоксальна: чтобы компания “Ксерокс СНГ” в России воспринималась, во-первых, как российская компания, во-вторых, чтобы она стала частью российской экономики, и, как следствие этих двух положений, – получила статус одной из ведущих компаний России и более не ассоциировалась с иностранной компанией.

Чтобы оценить такую мечту, необходимо знать историю человека, который мечтает?

Моя история проста: я очень последователен в работе. Мне 49 лет, и я за всю жизнь сменил всего только три места работы. Я окончил Университет дружбы народов (математик по образованию), служил в армии, проработал 6 лет в Текстильном институте, после этого 11 лет в Архитектурном институте и вот уже 9 лет работаю в компании “Ксерокс СНГ”.
Я недавно присутствовал на заседании некой ассоциации менеджеров и был совершенно потрясен, что люди за 6 лет умудрились сменить 6 мест работы и оказаться в результате в руководстве каких-то серьезных компаний. Я бы никогда в жизни не взял на работу человека, который не только шесть, но и три места работы сменил за шесть лет.

Математическое образование и соответствующий опыт имеют сейчас какое-то применение в Вашей работе?

Математику вряд ли можно считать профессией. Математика – это склад ума. Я думаю как математик – возможно, это непросто объяснить словами. Но я не типичный математик. Я – математик, адаптированный к жизни. Есть притча: летят люди на воздушном шаре, попали в бурю, ночью, их куда-то отнесло, утром видят человека и кричат ему: “Скажите, где мы находимся?” Он: “На воздушном шаре”. Это был нормальный, обычный математик, потому что он дал абсолютно точный и абсолютно бессмысленный ответ. Но я математик адаптированный: так я мог бы ответить, если бы захотел пошутить.

Математические подходы или принципы сказываются на приеме кадров?

Думаю, что, безусловно, сказываются. Есть категория людей, легко меняющих место работы, скажем, раз в год. Я считаю, что с профессиональной точки зрения это очень вредно. Кто-то из великих сказал: “Чтобы хорошо знать женщин, нужно долго прожить с одной женщиной”.

При приеме на работу все зависит от характера, содержания работы. Сейчас я в редких случаях сам интервьюирую кандидатов. Поиск людей на какую-либо вакантную позицию мы обычно осуществляем через агентство: составляем портрет того, кто нам нужен, список требований. Кандидатов на должность, например продавцов, собираем вместе, проводим ролевые игры, чтобы люди проявили себя. Наверное, некая математическая последовательность в таком подходе к отбору кадров есть.

Каков конкурс на работу в “Ксероксе”?

Желающих всегда очень много, но мы не ставим цель просмотреть, например, 20 человек. Если нам подходит первый кандидат, которого отобрали в агентстве, мы его примем. Другое дело, что так никогда не бывает.

Хотя… Я приехал из Австрии, и мне нужен был секретарь. Дали объявление. А в понедельник мне надо было уже выходить на работу. Мы переезжали в новое здание, но когда я пришел с утра в офис, в кабинете стояли цветы, рабочие активно собирали мебель. Сел за стол, стал писать что-то… Заходит девочка: “Вам нужен секретарь?” – “Да, нужен.” – “Я могу у Вас работать?” – “Вряд ли. Ни по возрасту, ни по…” – “Но ведь Вам нужно в понедельник выходить на работу? Давайте я у Вас поработаю, пока Вы не найдете подходящего человека!”

Это был гениальный ход с ее стороны, просто гениальный. Эта девушка и сейчас у меня работает. Но обычно, конечно, подбор необходимого человека – гораздо более длительная процедура.

Что Вы могли бы сказать о приятных и неприятных сюрпризах за время Вашей работы в России, в том числе за время работы в корпорации Xerox?

Самые приятные – это те случаи, когда удавалось настоять на своем при принятии компанией сложных, неоднозначных решений в ситуациях, контроль над которыми казался безнадежно утраченным. Я не имею в виду какие-либо конкретные тендеры или контракты – это область внешнего бизнеса. Речь идет о том, что происходит внутри компании. Можно вспомнить несколько подобных ситуаций, но первая имела место в 1993 году. Тогда я был директором совместного предприятия, и именно его Xerox решил продать. Надо понять мое состояние: я полтора года угробил на то, чтобы привести дела предприятия в порядок! И вот я начал переговоры с каждым из семи человек, от которых зависело принятие решения, со всеми по очереди. В результате Xerox не продал предприятие, а расширил свое участие в нем. Тогда я понял: если ты действительно прав, то можно добиться всего, чего угодно.

Еще одна ситуация была после кризиса 1998 года, когда “Ксерокс” потерял в России (не хочу говорить сколько конкретно) очень много денег. В корпорации был жуткий настрой против присутствия на российском рынке! К тому времени я занимал в “Ксероксе” уже другую должность, которая позволяла надеяться, что я сумею отстоять необходимость сохранения бизнеса в России, даже с учетом сложных условий. Помню очень интересное ощущение, которое появилось у меня тогда. 18 часов подряд шли два крупных совещания, на которых предполагалось принять решение о судьбе бизнеса компании в России. Мне никогда еще не доводилось выступать на совещаниях такого высокого уровня и испытывать то, что я испытал тогда – ощущение переламывания ситуации. Сильное, надо сказать, ощущение!

Причем в ситуациях, о которых я вспомнил, мне всегда говорили: “С тобой лично все будет в порядке, это не твоя личная проблема”.

Если говорить о самых неприятных моментах, то, безусловно, такие воспоминания связаны у меня с 1996 годом. Тогда у нас в очередной раз сменилось руководство. Человек, который стал во главе предприятия, просто ничего не хотел слушать. Для того чтобы я не мешал, меня отправили на год в австрийское подразделение корпорации Xerox. Через пять месяцев он мне позвонил и попросил вернуться. Отъезд и эти пять месяцев были тяжелым временем: я не знал, чем там заняться.

Каково Ваше видение сегодняшних общеэкономических барьеров в бизнесе?

Не думаю, что я скажу по этому поводу что-то новое. Сейчас сложилась абсолютно уникальная ситуация: цены на нефть, динамика курса рубля… Это с одной стороны. А с другой стороны, все-таки 1998 год имел для бизнеса в России очистительный характер. Сейчас я на порядок или на два слышу меньше опрометчивости, чем в 1997-98 годах. Правда, наша российская особенность – короткая память. Есть опасность, что уроки, которые сейчас осознаются, вскоре опять забудутся. Но сейчас в российских деловых кругах гораздо меньше пустых иллюзий, больше прагматичности и разумности, чем раньше.

К наиболее интересному опыту последних лет я отнес бы свое сотрудничество с руководителями предприятий военно-промышленного комплекса – со многими из них у меня были деловые контакты в Москве, в Питере, на Урале. Предприятия отечественного военно-промышленного комплекса выходят на внешний рынок, им нужна соответствующая документация. На многие вещи они стали смотреть иначе – прагматично, по-деловому. Очень много людей, которые приняли решение бороться и выживать в рыночных условиях.
Надо сказать, что год назад мы определили стратегию развития компании на ближайшие три года.

Объемный документ?

Нет, там всего тридцать-сорок страниц.

В документе используются приемы SWOT-анализа, модель цепочки создания потребительской стоимости и тому подобное?

Да, естественно, все эти методы использовались на начальном этапе разработки документа. У нас работали группы по каждому направлению развития, используя в своей работе все методы качественного анализа. В итоговом документе – уже результат их деятельности: анализ текущего состояния, видение будущего, план действий. Один из разделов касается того, какие отрасли экономики будут нашими основными заказчиками.

Похоже, Ваш опыт позволяет судить о том, где точки роста в российской экономике?

Да, мы – одни из тех, кто может об этом компетентно судить.

Насколько Ваши оценки среды совпадают с реальностью?

В 1997 году мы начали инвестировать ресурсы в развитие рынка оперативной полиграфии, того, что американцы называют Graphic Arts Industry, но пришло лето 1998 года, и стало понятно, что на ближайшие два года об этом рынке можно забыть. Сейчас он начал возрождаться, будем надеяться, что наши усилия были не напрасны.

Обратимся к технологическому процессу стратегического планирования. Как долго шла подготовка разными группами предложений, анализ, обсуждение текста документа?

Собственно, в Вашем вопросе уже дано описание всего процесса. Корректируется стратегия раз в год, в конце весны – начале лета. Разработка последней стратегии заняла около 3-4 месяцев. Мы сформулировали основные направления, а потом группы работали над отдельными разделами. Определялись программы в различных областях, инвестиции. Затем обозначенные цели надо было защищать перед руководством.

С точки зрения географии рынков, корпорация Xerox разбита на три основные части. Одна из них – страны с развивающейся экономикой, к которым в корпорации Xerox относят Индию, Китай, Латинскую Америку, Африку, Ближний Восток, Россию. Существует президент, занимающийся этой группой стран. Именно ему разработанную стратегию и докладывают. Даже для профессионалов, занимающихся проблемами рынка России, есть много не очевидных и не понятных с первого взгляда особенностей. Иной раз приходится убеждать в правильности своей позиции, выстраивать целые системы аргументации. В то же время необходимость всякий раз доказывать свою правоту дисциплинирует, заставляет делать документы, в которых нет излишней детализации и перегруженности цифрами. Потом собирается человек 30-40, и мы информируем их о том, что у нас за три месяца произошло. На этих совещаниях мы также избегаем детализации, цифр – только самое необходимое для понимания существа ситуации и процессов, происходящих в компании.

Скажите, Вас страшат конкуренты?

Страх перед конкурентами – не вполне правильное понятие. Реалистичная оценка их самих, их перспектив и возможных преимуществ – другое дело. Наши конкуренты известны. Основной – Canon, у которого в России весьма сильные позиции, в частности, на рынке маленьких копировальных аппаратов.

Поскольку мы сейчас впервые вышли серьезно на рынок принтеров, мы воспринимаем Hewlett-Packard как серьезного конкурента…

Вернемся к стратегии – как она выглядит? Сама стилистика, подход?

Стиль определения стратегии в нашей компании – дело очень интересное и необычное для большинства компаний. Мы придерживаемся необыкновенно высокой степени свободы. Фактически согласованию подлежат только три параметра: оборот, расходы и прибыль.

Весь бизнес разбит на четыре бизнес-модели: бизнес, который занимается бумагой и канцелярскими принадлежностями; бизнес, который занимается дистрибуцией; сервис и наша дилерская сеть. По каждой модели определяются свои цифры, свои программы развития.

Большая корпорация – это своего рода министерство. Здесь, наверное, столько же всяких “политических тонкостей”, не так ли?

И да, и нет. Да, потому что в большой организации, какой является Ксерокс, невозможно обойтись без того, что Вы называете “политическими тонкостями”, если хочется сделать успешную карьеру. Это очевидно. Но с другой стороны, мы все-таки коммерческая организация, в которой успех измеряется реальными результатами. Если нет положительных результатов, нет роста по сравнению с прошлым годом, нет снижения расходов и так далее, то очень трудно убедить кого-то, что ты прав. Я бы сказал, что “политические игры” носят, скорее, вспомогательный характер.

А кадры в российском представительстве преимущественно российские?

У нас только один иностранец, которого, наверное, и иностранцем-то нельзя назвать, потому что он проработал в России около четырех лет, – это финансовый директор.

Финансовый директор – иностранец. Это случайность или есть некие резоны?

Это политика фирмы. Но, надо признать, для меня так гораздо удобнее. Если бы на этом месте был наш с Вами соотечественник, ему первое время, безусловно, не доверяли бы. Он, в свою очередь, чувствовал бы себя скованно, боялся принимать решения. А так работает человек, который не боится принимать решения, и я чувствую колоссальную поддержку, деловой комфорт.

Как Вы обеспечиваете лояльность Ваших филиалов, отделений на территории России? Или такой проблемы не возникает?

Дважды в год я бываю в каждом из филиалов. Каждый месяц, кроме января и августа, менеджеры из регионов приезжают в Москву. В середине месяца присылают в электронном виде консолидированный баланс. По каждой группе мы очень подробно обсуждаем все цифры.

Два раза в год я еду в каждый из регионов. Каждый сотрудник рассказывает, что конкретно он делает. Это повторяется через шесть месяцев. Все знают этот порядок, ни для кого нет никаких неожиданностей, все визиты расписаны до конца года.

То есть вопрос о лояльности не возникает?

Возникает вопрос о лояльности партнеров, это другое дело. Мы хотим, чтобы наши партнеры были эксклюзивными, чтобы они работали только с “Ксероксом”, а часть партнеров этого не хочет. Наша задача – найти соответствующие аргументы.

Всегда есть место для компромисса. Но компромисс – временное состояние взаимоотношений с партнером, которое дается для принятия определенного решения насчет эксклюзивного партнерства. Мы предлагаем эксклюзивность в обмен на дружбу: это касается и обучения, и многого другого…

Оцените типичный для Вашей фирмы поток входящих и исходящих документов.

Я думаю, для любого человека, занимающегося управлением, входящими документами являются различные отчеты и анализ того, что в них представлено. Все это обсуждается на совещаниях, которые, в зависимости от темы, проходят раз в месяц (например анализ финансовых результатов) или раз в квартал (разработка маркетинговых программ) и так далее. Соответственно, выходными документами являются планы действий, принятые на этих совещаниях.

Как выглядят санкции в вашей компании?

В компании отказались от наказаний финансового характера. На мой взгляд, потеря внимания со стороны руководства – это очень сильный инструмент воздействия. Впрочем, бывают люди, которым просто достаточно объяснить, что они не правы.

Насколько реальность корпорации Xerox в целом и ее российского подразделения соотносится с ценностями и приоритетами, описанными в книге, которая рецензировалась в нашем журнале?

Два слова о книге “Пророки во тьме” и о рецензии. Там абсолютно все правильно, но надо иметь в виду, что указанные события происходили 10 лет назад. Описаны они были через какое-то время, переведены на русский язык еще через какое-то время. Во многом – это достояние прошлого. Сейчас мы имеем дело абсолютно с другой компанией. “Ксерокс” в России сегодня – это, как ни странно, в значительной степени не “догоняющая” часть всей корпорации Xerox, а опережающая. Неделю назад сюда приезжал представитель компании, который о России имел весьма туманное представление. Он остался очень доволен ходом работы в нашей стране. То, что мы здесь делаем, вполне соотносится с ценностями компании, лично я их полностью разделяю.

Вернемся к началу нашего разговора, когда я говорил, чего я хочу и о чем мечтаю… Во время нашей беседы у меня появилось уточнение или добавление. Так вот, я хочу, чтобы через год или через два говорили: есть такая Россия, необходимо туда поехать, посмотреть, как следует вести дела.

---

РОССИЙСКИЙ УПРАВЛЯЮЩИЙ «КСЕРОКС СНГ»

В июле 1999 года генеральным директором компании «Ксерокс CHГ» — российского представительства корпорации Xerox — стал российский управляющий Игорь Симонов. Это значительное событие в кадровой практике крупных западных компаний, предпочитающих в настоящее время назначать на высшие руководящие посты в своих представительствах и филиалах в России иностранцев.

Свое назначение Игорь Симонов комментирует так: «Еще четыре года назад в корпорации Xerox решили, что следующий генеральный директор представительства корпорации в России будет русским. В большинстве стран корпорация Xerox привлекает к сотрудничеству местных управляющих. Это традиция. И я стремился к этому посту на протяжении четырех лет. Для меня было важно создать такой прецедент. Я хочу, чтобы русские возглавляли иностранные компании, работающие в России, чтобы у президентов западных корпораций изменилось отношение к российским управляющим.

Английская поговорка утверждает, что нельзя одновременно и готовить пирог, и есть его. А мы в России поступаем именно так. У нас нет культуры управления. И не было. Мы должны учиться, учиться и учиться всему. Но у российских управляющих есть одно бесспорное преимущество — знание местного рынка, понимание процессов и нюансов.

Восемь лет назад в учебном центре корпорации Xerox мой руководитель сказал: «Между людьми, живущими в России, и теми, кто приезжает сюда, такая громадная пропасть в понимании происходящего в нашей стране, что обязательно нужны мосты. Мосты между российским и западным пониманием. И задача таких людей, как ты, — эти мосты выстраивать».

У нас с моим предшественником первое время не было взаимопонимания и доверия друг к другу. Но мы смогли это преодолеть. Мы очень много разговаривали, иногда даже громко, но благодаря этому сейчас у нас прекрасные отношения. Мы очень много дали друг другу. Когда мы прощались, он сказал: «Я понял, что в России на все надо смотреть с трех-четырех точек зрения». А для меня стало ясно, насколько важен системный, уравновешенный, лишенный эмоций поход к принятию решений. Мой предшественник — очень трезвый, мудрый, взвешенный человек, однако для успешной работы в России стиль руководства должен быть чуть более агрессивным.

Я буду стремиться к тому, чтобы сейчас в России корпорация Xerox заняла более активную позицию».

---

КОРПОРАЦИЯ XEROX НАЧИНАЕТ ГЛОБАЛЬНУЮ РЕСТРУКТУРИЗАЦИЮ, В РОССИИ ОНА УЖЕ ЗАВЕРШЕНА.

В конце марта 2000 года руководство компании Xerox официально объявило о начале глобальной реструктуризации корпорации. Теперь деятельность корпорации Xerox будет сосредоточена на двух основных направлениях. Это, во-первых, производство и продажа через дилеров оборудования для домашнего хозяйства, малого и среднего бизнеса и, во-вторых, предоставление комплексных решений в области документооборота для крупного бизнеса посредством прямых продаж. В процессе реструктуризации корпорация Xerox планирует основное внимание уделить ключевым узлам цепочки создания потребительской стоимости, другие же задачи решать через субподрядчиков.

«Мы должны обратить наше внимание прежде всего на те возможности, которые предоставляют цифровые технологии.

Несмотря на то, что сделать это непросто, корпорация Xerox больше не может действовать по старинке и надеяться на победу. Мы стараемся стать более мобильным и гибким бизнесом, чтобы соответствовать потребностям наших клиентов.

Поэтому корпорация Xerox отказывается от второстепенного бизнеса и усиливает наиболее перспективные направления», — заявил президент корпорации Xerox Рик Томан.

За последние полгода компания Xerox уже предприняла важные шаги в этом направлении, в частности, приобрела компанию Tetronix — лидера цветной печати — и создала
альянс с компаниями Sharp и Fuji Xerox для развития струйной печати (стоимость сделки оценивается в два миллиарда долларов США).

Реструктуризация затронет все отделения корпорации Xerox, за исключением российского подразделения— компании «Ксерокс СНГ». После подведения итогов за 1999 год высшее руководство корпорации объявило, что российское подразделение уже сегодня полностью соответствует стратегии развития корпорации. Тех мер, которые компания «Ксерокс СНГ» приняла после августовского кризиса, вполне достаточно. Поэтому никаких структурных преобразований, в том числе и сокращения штата, в российском представительстве не потребуется. Более того, подтверждением эффективности работы может служить награда, полученная в 1999 году компанией «Ксерокс СНГ», — премия «За продуктивность в бизнесе».

---

«КСЕРОКС СНГ» — ИНОСТРАННАЯ ИЛИ РОССИЙСКАЯ КОМПАНИЯ?

В начале 2000 года компания «Ксерокс СНГ» начала проводить программу, нацеленную на формирование имиджа компании как российской фирмы. В рамках этой программы
компания «Ксерокс СНГ» объявила о начале производства в 2000 году на Светогорском целлюлозно-бумажном комбинате нового сорта офисной бумаги Xerox Office. Впервые в России будет выпускаться бумага такого высокого качества. По своим характеристикам она близка к хорошо известному сорту Xerox Business, производимому в Финляндии. Бумага предназначена не только для рынка России и стран СНГ, но и для зарубежных поставок. Xerox Office — это уже второй сорт бумаги, который компания «Ксерокс СНГ» производит в России на Светогорском комбинате. В июле 1999 года здесь было запущено производство бумаги Xerox Performer. Компания надеялась, что после кризиса августа 1998 года российские потребители охотно будут покупать недорогую, но качественную бумагу. Ожидания компании полностью оправдались. С июля 1999 года было продано около четырех тысяч тонн бумаги этого сорта в России и примерно столько же было посталнно в другие страны.

За 1999 год компанией был накоплен опыт производства в России качественной бумаги. Как показывает практика, на российском рынке существует потребность в продукте еще более высокого качества, и компания «Ксерокс СНГ» готова его предоставить. До конца 2000 года компания планирует продать в России более трех тысяч тонн бумаги Xerox Office. Всего же до конца 2000 года в России будет произведено около шести тысяч тонн бумаги этого сорта, примерно половина пойдет на экспорт. Уже достигнуты предварительные договоренности об экспорте бумаги Xerox Office в Финляндию, Нидерланды, Турцию и другие страны.

Корпорация Xerox представлена на российском рынке более 30 лет. С 1974 года в Москве открыто представительство компании. Инвестиции в создание главного офиса составили 6 миллионов долларов. Компания «Ксерокс СНГ» располагает сетью из 80 дилерских и 15 дистрибьюторских организаций на всей территории СНГ.

Ежегодный объем продаж компании Xerox в России составляет около 100 млн. долларов США. С 1979 года в Москве открыт Учебный Центр компании «Ксерокс СНГ», в котором ежегодно проходят обучение несколько тысяч человек.