Роль функции ценности при использовании сбалансированной системы показателей для мотивации

Главное — не остаться у разбитого корыта

Андрей Мицкевич, Ольга Ухова
Роль функции ценности при использовании сбалансированной системы показателей для мотивации
"Экономические стратегии – Центральная Азия", №1-2006, стр. 126-131

Мицкевич Андрей Алексеевич — руководитель консультационного бюро ИНЭС, к.э.н., доцент Высшей школы финансового менеджмента АНХ при Правительстве РФ, преподаватель Международной Лиги стратегического управления. Ухова Ольга Александровна — аспирантка кафедры экономической кибернетики Государственного университета управления.

Перед Вами пример системы мотивации на реальном предприятии, находящейся в стадии проектирования. Система сложная, можно сказать предельно сложная. Но иначе и быть не может, если действительно использовать ССП и EVA-подобные показатели (гордость современного финансового менеджмента) не сами по себе, а для мотивации. Систему можно упрощать, но это приведет к определенным потерям. Движение вокруг мотивации не прекращается, но оно касается несбалансированных систем, главным образом тарифных, бонусных и процентных. Добавим ССП и попытаемся вновь и вновь создавать мотивационные механизмы. Главное – не остаться у разбитого корыта.

Общая характеристика бизнеса "текстильная химия" в ООО "БК-РУНО".

ООО "БК-РУНО" было создано в 1992 г. физическими лицами на пустом месте как оптовая фирма типа В2В, обслуживающая предприятия текстильной отрасли. В 2005 г. общий оборот ООО "БК-РУНО" составил почти 260 млн руб. при численности персонала 84 человека. Сегодня действуют три продуктовых бизнес-направления, являющихся центрами прибыли: текстильная химия, трикотаж и пищевые добавки. Первое направление приносит экономическую прибыль, остальные нет. В переводе с экономического языка на бытовой это означает, что почти вся прибыль (в данном случае 95%) получается от текстильной химии. Большинство консультантов рекомендуют разрабатывать тонкие экономические инструменты (ССП и мотивацию) на наиболее перспективных направлениях. Усилия по внедрению сбалансированной системы показателей (ССП) и мотивации окупятся здесь во много раз быстрее. В настоящей статье мы будем пользоваться ССП как готовым продуктом. Как она была построена, мы расскажем в следующей статье.

Рассматривать мотивацию в отрыве от стратегии нельзя. Поэтому проанализируем стратегическую ситуацию. Текстильную химию организационно составляют отдел закупок, отдел продаж и технологический отдел. Набор товарных групп соответствует бостонской матрице. Большая часть товарных групп – это "коровы", есть один "трудный ребенок", одна "звезда" и одна "собака". В целом бизнес находится на стадии зрелости. Его конкурентные преимущества- это дифференциация продукции и расширение спектра услуг "за те же деньги". Каналы поставок отлажены, цикл от поставки сырья до продажи готовой продукции устойчив. Предприятие достаточно гибко реагирует на пожелания клиентов.

В настоящее время имеет место переход к матричной структуре управления, реализован комплекс мер по оптимизации и реформированию деятельности предприятия. Речь идет о построении финансовой структуры, совершенствовании управленческого учета и бюджетирования, реорганизации всех служб и отделов, выработке кадровой и финансовой политики, внедрении ССП.

Основными проблемами текстильной химии являются:

• нестабильность продаж;
  
• снижение прибыли;
  
• дефицит квалифицированного персонала;
  
• нехватка оперативной информации о финансовых, экономических и управленческих процессах, протекающих на предприятии;
  
• ненаглядность, неполнота и неоперативность данных бухгалтерского учета, а также его чрезмерная трудоемкость;
  
• размытость процедуры и неточность планирования;
  
• плохое информационное обеспечение управленческих процессов: минимальное количество компьютерной техники, автоматизированы только функции бухгалтерского учета;
  
• бюджетирование слабо связано со стратегией и выполняется формально;
  
• сотрудники не нацелены на выполнение основных задач, предусмотренных стратегией.
  

Оценка системы мотивации в текстильной химии. Дадим анализ финансово-экономических проблем мотивации в текстильной химии с позиций сбалансированной системы мотивации (ССМ; 2). Основу ССМ составляют три группы "балансов":

Финансовая сбалансированность (ФС): средства, планируемые или истраченные на все виды выплаты работникам; величина этих средств хорошо прогнозируется и оправданна с точки зрения собственников и работников. ФС достигается только сверху вниз, требует внятного алгоритма расчета общей суммы премиального фонда и разделения зарплаты на постоянную и переменную части.

Мотивационная сбалансированность (МС) обеспечивает как можно более высокую степень заинтересованности работников в достижении поставленных целей. Она достигается в основном снизу вверх и в текстильной химии может быть основана на следующих требованиях:

• объективность: размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки его труда. Сегодня в текстильной химии переменная часть зарплаты зависит только от выручки. Такая система недостаточно объективна, поскольку, например, не учитывает работу на перспективу;
  
• предсказуемость и прозрачность: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов своего труда. Сегодня предсказуемость стопроцентная;
  
• своевременность: поощрение должно как можно быстрее следовать за достижением результата (если не в форме вознаграждения, то хотя бы в виде учета для последующего вознаграждения). Сегодня это требование в основном соблюдается;
  
• значимость: вознаграждение должно быть для сотрудника значимым. Сегодня значимость может оцениваться как в анекдоте "зарплата значимая, но маленькая";
  
• справедливость: правила определения вознаграждения должны быть справедливыми с точки зрения каждого работника. Сегодня справедливость весьма относительна, хотя система мотивации абсолютно прозрачна.
  

Целевая сбалансированность (ЦС): мотивация работает на решение тактических и стратегических задач. На данном этапе она работает только на тактику.

Таблица 1. Оценка уровня развития бизнес-направления «текстильная химия»

Основные проблемы мотивации в текстильной химии:

• отсутствие системы расчета премиальных фондов (финансовая несбалансированность);
  
• стимулирование менеджеров по продажам исключительно от выручки (целевая и, частично, мотивационная несбалансированность).
  

Общий вывод типичен для российских торговых фирм: система мотивации проста и этим хороша, но, пожалуй, только этим. Массу вещей она не учитывает и нарушает основной кибернетический закон: сложность управляющей системы должна соответствовать сложности управляемой системы.

Описание ССП текстильной химии (табл. 2).

Таблица 2. ССП бизнес-направления «текстильная химия»

Верхний уровень финансовой перспективы представлен показателями, основанными на концепции экономической прибыли. Максимизация ценности предприятия обеспечивается за счет экономической добавленной стоимости (EVA), а мотивация строится исходя из аналогичного показателя – прибыль свыше целевого уровня (для упрощения назовем этот показатель сверхприбылью). Формула его расчета та же, что и для EVA, но при I = 12%, например. Собственники посчитали, что получение годовой прибыли сверх 12% на вложенный капитал должно рассматриваться как успех менеджмента и, соответственно, вознаграждаться в виде доли от показателя прибыли свыше целевого уровня. Расчет EVA осуществляется по формуле:

EVA = NOPAT – K WACC [1],

где NOPAT – операционная прибыль после налогообложения;
К – вложенный капитал, оцененный через валюту баланса;
WACC – средневзвешенная стоимость капитала.

Общий вложенный в фирму капитал в 2005 г. составлял примерно 45 млн руб. (данные условны). Как оценить долю, вложенную в бизнес-направление? Общий капитал можно разделить в пропорции оборотного капитала, оцененного по средним запасам на складе и чистой дебиторской задолженности. По этой формуле капитал, вложенный в текстильную химию, оценивается примерно как 25 млн руб. Чистая прибыль от операций в текстильной химии составила около 4,5 млн руб., или 18% на вложенный капитал.

Главной проблемой вычисления EVA является определение WACC (4, 5). В 2005 г. фирма не прибегала к займам. Поэтому весь капитал является собственным. Безрычаговый коэффициент b для российской текстильной отрасли оценим по отрасли торговли одеждой (прямых данных нет). Он равен 0,88. Безрисковая ставка составляет на начало 2006 г. 4,21%, а рыночная премия за риск вложений в российские акции равна 13,35%. Примерно получится чуть менее 16% (WACC = 4,21% + 0,8813,35% = 15,98%).

Общая логика построения системы мотивации:

1. Система мотивации строится на основе ССП.
2. Фондообразующими являются основные финансовые показатели: выручка и прибыль сверх целевого значения.
3. Фондораспределяющими являются мотивационные показатели ССП.
4. Использование ССП непосредственно для мотивации затруднено (3). Необходимо предотвратить негативный эффект недостижимости сразу всех целевых значений мотивационных показателей. Это обеспечивается за счет использования интегрального показателя, демонстрирующего степень достижения идеального состояния. Такой показатель может быть построен с помощью функции ценности (3). Мы называем наш интегральный показатель мотивационной функцией ценности.
5. Для каждого подразделения и каждой группы работников в общем случае строится своя мотивационная функция ценности (требование справедливости).
6. Учесть стратегический аспект в мотивации позволит включение в функцию ценности стратегически важных нефинансовых показателей со значительными весовыми коэффициентами (требование целевой сбалансированности).
7. Финансовая сбалансированность системы мотивации строится на основе расчета фонда материального поощрения (ФМП) как части положительного значения прибыли сверх целевого значения. Если прибыль не достигла целевого значения, то премирование по итогам года не производится (требование значимости).
8. Целевая сбалансированность мотивации обеспечивается присвоением больших весов показателям, непосредственно контролируемым работниками, в мотивационной функции ценности (требование предсказуемости).
9. Мотивационная сбалансированность достигается, благодаря:

• более полному учету личного вклада каждого работника (требования объективности и справедливости);
  
• общему уровню оплаты труда, превышающему среднеотраслевое значение (требование значимости).
  

Структура системы мотивации (все цифры условны и даны для примера расчетов):

Постоянная часть оплаты труда:

Фонд фиксированной оплаты труда определяется исходя из среднего оклада в 10 тыс. руб.
Распределение фонда осуществляется согласно тарифной сетке (см. табл. 3).

Таблица 3. Тарифная сетка

Переменная часть состоит из двух частей: фонда за объем продаж (ФОП) и фонда материального поощрения (ФМП).
Фонд за объем продаж (ФОП) равен 1% от оборота.
Распределение фонда осуществляется между группами работников: руководителями подразделений (отделов и бизнес-направления в целом), менеджерами по продажам, технологами и вспомогательным персоналом исходя из правила 3 : 5 : 2 : 1 в расчете на одного работника. Результат расчетов приведен в табл. 4.

Таблица 4. Пример распределения месячного ФОП между категориями сотрудников

Фонд материального поощрения (ФМП) составляет 40% от сверхприбыли. В нашем примере целевое значение прибыли задается как 12% в год на вложенный капитал. Фактическое значение в 2005 г. составило (4,5 млн руб. : 25 млн руб.) 100% = 18%. Сверхприбыль составила:

4 500 000 ((18% – 12%) : 18%) =1 500 000 руб.,

ФМП = 0,41 500 000 = 600 000 руб.

Обратите внимание, что показатель операционной прибыли (4,5 млн руб.) вычислен без учета ФМП, только на основе фиксированной зарплаты и ФОП. Пока положение вещей не соответствуют идее о важности ФМП. Он составляет в годовом исчислении всего 600 000 : (12 174 000) 100% = 28,7% от переменной части оплаты труда. По мнению собственников, ФМП должен составлять не менее 50% переменной части оплаты труда. Что делать?

По нашим рекомендациям отчисления от сверхприбыли лежат в пределах от 20% до 60%: 20% при стратегическом заделе собственников и 60% за личный героизм топ-менеджмента. В данном бизнесе успех в значительной мере определяется решениями и действиями собственников 10 лет назад. Поэтому 40% – это сегодня максимум для текстильной химии. Решение лежит в другой плоскости. Надо направить ФМП в основном на поощрение руководителей. Им следует обеспечить соотношение выплат из ФМП и ФОП на уровне примерно 50 : 50. Именно они в большей степени отвечают за стратегию.

Текущие и отложенные выплаты: ФОП расходуется в текущем режиме – ежемесячно. 50% ФМП расходуется ежемесячно, 25% – ежеквартально, 25% – в конце года. Это обеспечивается за счет выплаты 50% расчетного месячного ФМП по окончании месяца (15-го числа следующего месяца). Остальное резервируется, и 50% резерва, накопленного за квартал, выплачивается 15-го числа следующего месяца, а 50% идет в годовой фонд.

Распределение ФМП между работниками:

Вариантов распределения нужно иметь несколько, так как постоянное обновление системы мотивации (минимум раз в год) само по себе является фактором мотивации. Представим несколько вариантов, расположив их в порядке возрастания влияния ССП на мотивацию.

Вариант 1. ФМП распределяется согласно коэффициенту трудового участия (КТУ), который определяется умножением тарифного коэффициента (Т; см. табл. 2) на значение личной функции ценности (U):
КТУ = Т U
При этом хорошо бы увеличить (условно только для этого расчета) тарифные коэффициенты руководителей, с тем чтобы выплаты из ФОП и ФМП были примерно равными. Сделать это в нашем примере трудно, так как выплаты топ-менеджерам (4 человека) из ФОП ожидаются на уровне 432 тыс. руб. Это составляет 72% от планового ФМП. Распределим хотя бы 50% ФМП в пользу топ-менеджеров. С этой целью уравняем сумму их тарифных коэффициентов (пока 7,4) и сумму тарифных коэффициентов остальных работников (19,4). Для этого надо умножить Т на (19,4 : 7,4 = 2,62).

Вариант 2. Увеличить ФМП до 60% от сверхприбыли, но распределять только его часть, соответствующую функции ценности всего бизнес-направления.
Оба варианта могут быть модифицированы в направлении более жесткой зависимости от выполнения показателей ССП. Для этого в формулах вместо функции ценности надо поставить ее квадрат. Напомним, что значения функции ценности лежат в пределах от 0 до 1.

Выбор мотивационных показателей определяется следующими факторами:

• значимостью показателей для собственников предприятия;
  
• контролируемостью значений показателей работниками бизнес-направления;
  
• независимостью между показателями по предпочтению;
  
• надежностью вычислений;
  
• наличием внятного целевого значения, в лучшем случае рекомендованного наукой или нормативного;
  
• оптимальным сочетанием финансовых и нефинансовых показателей.
  

В табл. 5 приведен результат выбора мотивационных показателей и экспертной оценки весовых коэффициентов в аддитивных функциях ценности. Экспертом выступал руководитель бизнес-направления.

Таблица 5. Перечень мотивационных показателей и их весовых коэффициентов в аддитивных функциях ценности для текстильной химии*

В результате менеджмент может ежедневно оценивать вклад каждого показателя в достижение целей отдела и предприятия, тем самым оценивая степень реализации выбранной стратегии развития.

Литература
1. Мицкевич А.А., Ухова О.А. Сбалансированная система показателей фирмы. М.: Институт экономических стратегий, 2005.
2. Мицкевич А.А. Сбалансированная система мотивации // Экономические стратегии. 2005. № 8.
3. Мицкевич А.А., Ухова О.А. ООО "Путь капитализма": использование функции ценности при эксплуатации сбалансированной системы показателей для планирования и мониторинга // Экономические стратегии". 2006. № 1.
4. Лимитовский М.А. Инвестиционные проекты и реальные опционы на развивающихся рынках: Учеб.-практич. пособие. М.: Дело, 2004.
5. Сайт finmanager.ru Высшей школы финансового менеджмента АНХ.