Рассказ о том, как “Ксерокс” дал бой японцам

Книга исполнительного директора компании “Ксерокс” в 80-х годах Дэвида Кернса и его консультанта, руководителя компании “Дельта консалтинг” Дэвида Недлера “Пророки во тьме, или Рассказ о том, как “Ксерокс” восстал из пепла и дал бой японцам” повествует об истории успеха и борьбы с конкурентами компании “Ксерокс” 60-80-х годов. В сущности, вся эта книга – рассказ о том, как и чему училась компания “Ксерокс”. Большое внимание уделяется вопросам качества, организационному обучению и управлению процессами трансформации. В итоге осуществления организационных изменений и проведения программы “Лидерство через качество” корпорация вернула статус мирового лидера копировальной техники. Однако история “Ксерокса” была бы только любопытной, если бы в ней не имелось выводов, полезных для руководителей других компаний. “Пророки во тьме” ? это весьма занимательное чтение. Однако авторы не представили полной картины последствий своих действий. Некорректно вводить читателя в заблуждение, утверждая, что японцы были отброшены назад. Японцам не дали поглотить “Ксерокс”, но до сих пор они владеют львиной долей рынка копировальной техники в США.

З. Большаков
Рассказ о том, как “Ксерокс” дал бой японцам
“Экономические стратегии”, 2000, №1, стр. 115-121

Дэвид Т. Кернс, Дэвид А. Недлер
Пророки во тьме, или Рассказ о том, как “Ксерокс” восстал из пепла и дал бой японцам
Перевод с английского
Санкт-Петербург, Азбука-Терра, 1996, 352 с.

Если вам довелось своими глазами видеть, как огромная корпорация, потеряв управление, скользит по наклонной плоскости, трудно не задаться вопросами: что происходит? Может, прошло их время? Или им просто не повезло? Но стабильность – большая редкость; причина былого успеха зачастую становится залогом будущих неудач. Подобное случается сплошь и рядом. Именно это и произошло с “Ксероксом”. Времена изменились, и прежние установки стали работать не во благо, а против компании, поставив ее на краю гибели.

Хотя многие директора компании “Ксерокс” в конце концов и осознали, что им необходимо противопоставить своим соперникам-японцам более высокое качество копирования, они плохо представляли себе, каким образом следует изменить процесс управления. “Пророки во тьме” – это те управляющие, которые все-таки смогли “увидеть свет” и поняли, что необходимо сделать, чтобы улучшить производимую “Ксероксом” продукцию и услуги. Успех компании “Ксерокс” 60-х годов, трудности 70-х, жесткая борьба 80-х, когда компания оказалась в настоящей осаде, программа “Лидерство через качество”, которая позволила компании отстоять и даже вернуть утраченные было позиции на международном рынке, – о всем этом рассказывают авторы – Дэвид Кернс, исполнительный директор компании в решающий период 80-х годов, и его консультант, руководитель компании “Дельта консалтинг” Дэвид Недлер. В книге аналитически изложена цепь событий, начиная от рождения идей и заканчивая их воплощением, спасших “Ксерокс” от тактических ошибок и впоследствии – от полной гибели.

Авторы называют свой труд “урок по обучению”, и в книге внимание в равной степени уделяется как вопросам качества, так и организационному обучению и управлению процессами трансформации. В сущности, вся эта книга – повесть о том, как и чему училась компания “Ксерокс”. Однако история “Ксерокса” была бы, конечно, любопытна и сама по себе, но не более того, – если бы в ней не имелось выводов, полезных для руководителей, которые можно было бы применить для решения проблем, стоящих перед другими компаниями как в США, так и в других странах.

Каковы же причины снижения конкурентоспособности многих американских предприятий, еще недавно повсеместно доминировавших в таких отраслях, как бытовая электроника, автомобилестроение, машиностроение, а теперь испытывающих значительные трудности?

Чтобы ответить на этот вопрос, авторы предлагают инструкцию – “пособие для желающих снизить свою конкурентоспособность”. В инструкции десять пунктов, последовательно описывающих определенные шаги. Если пройти их все, один за другим, то долго не протянуть.

1. Придумайте потребителя – такого потребителя, о котором вы будете знать, что ему нужно, лучше его самого и который останется верным вашей компании, сколько бы вы ни злоупотребляли его терпением.
2. Не инвестируйте в качество. Качество потребителя совершенно не интересует, и он не способен заметить разницы между плохим и хорошим. Не стоит тратить деньги на улучшение производства. Лучше вложите их в новый самолет.
3. Не обращайте внимания на внешний вид продукции. В конце концов, дизайн стоит денег. Какое потребителю дело до того, как что смотрится!
4. Забудьте о производстве. Не стоит обращать слишком много внимания на производственные процессы. Истинный успех заключается в том, чтобы все делалось само собой.
5. Оставьте ниши. Нелепо драться за место ради нескольких центов, от конкуренции и без того житья нет. Если какая-то иностранная компания стремится попасть в нишу, значит, у нее нет ни сил, ни возможности выйти на настоящий рынок, так что беспокоиться не о чем.
6. Делайте все сами. Будьте тверды и держитесь подальше от всяких союзов.
7. Не думайте о конкурентах. Утешьте себя мыслью о том, что вашим конкурентам просто повезло, в противном случае у них ничего бы не получилось. Но ведь никому не везет вечно.
8. Придерживайтесь традиционных методов организации. Нет ничего лучше традиционной организационной структуры с ее жесткой иерархией и властными начальниками.
9. Талант должен знать свое место. Пусть ваши сотрудники занимаются только исполнением своих обязанностей. Широкие личности вам ни к чему.
10. Не пытайте счастья. Помните, что прежние достижения – залог будущего успеха. Что сработало раз, сработает снова. Удачливому человеку ни к чему гадать, почему да зачем.

“Ксерокс” в свое время придерживался девяти предписаний из десяти (компания все-таки создавала совместные предприятия). Но избежать названных ошибок достаточно легко. Для этого необходимо перестать следовать указаниям этой “инструкции” и взять на вооружение новое руководство.

В “Ксероксе” изменения, ломающие привычную структуру корпорации, произошли под лозунгом качества. Понимание слова “качество” в компании “Ксерокс” очень просто. Весь мир делится на потребителей и производителей. Потребитель идет к производителю с целым рядом требований. Производитель обеспечивает потребителя определенным рядом предложений.

Обычно считается, что потребитель приобретает реальный продукт, например кофеварку. На самом деле это не так. Он покупает соответствия своим ожиданиям – то есть помимо кофеварки ему нужны еще программное обеспечение, инструкция и все остальное. Если совокупное предложение соответствует совокупному ожиданию, значит, все в порядке – вы достигли высокого уровня качества. Если же какая-то составляющая отсутствует, результат обратный – качества нет.

Необходимость высокого уровня качества очевидна. Монополии прошлого далеко не всегда старались удовлетворить запросы потребителя. Но с появлением на рынке новых производителей, главным образом японских, все изменилось, поскольку они принесли с собой конкурирующие товары, в большей степени соответствующие потребностям рынка.

В результате потребительские запросы поднялись на новый уровень, установив новые требования. В 60-е годы и в самом начале 70-х американец приобретал автомобиль, имевший в среднем 23 дефекта. Владельцы постоянно держали в перчаточном отделении блокнот, чтобы записывать обнаруженные неисправности. Потом отправлялись с этим списком к продавцу, пытаясь добиться устранения неисправностей, и иногда это удавалось. Казалось, подобное положение всех устраивало. Но в один прекрасный день американцам предложили “тойоту”, где записывать в привычный блокнот оказалось нечего.

С того момента, как у потребителя появился выбор, качество стало одним из главных предметов конкуренции. Иногда, как и в случае с “Ксероксом”, оно становилось вопросом жизни и смерти.

Определив качество как соответствие уровню потребительских запросов, необходимо помнить: то, что считается качественным сегодня, не обязательно будет считаться качественным завтра. Качество – не константа. Таким образом, процесс управления можно определить как процесс организации производства, способного осуществлять проектирование, создание и доставку продукции, соответствующей определенному уровню ожиданий.

Что же такое всесторонняя организация процесса улучшения качества? Кернс и Недлер признают, что это очень трудное дело. “Когда вы говорите с человеком о качестве, его взгляд тускнеет. Это абстракция… Это просто ваша работа. Не что-то особенное, на что нужно обратить внимание, а вся ваша работа как таковая. Это создание основ организационной структуры, которая стимулировала бы и поддерживала бы процесс улучшения качества во всех областях производства”. Революция качества, начатая с целью лучшего удовлетворения нужд потребителей, стала для “Ксерокса” задачей номер один.

Качество, однако, не единственное лекарство для лечения болезней компании. Эта точка зрения твердо и искусно проводится через все книгу. Размышляя о качестве, авторы советуют определить и то, чем оно не является: “Прежде всего, нельзя считать его панацеей от всех бед. Есть немало поборников качества, уверенных, что качество решает все. Не верьте им”.
Никакое качество не заменит эффективной организационной структуры; никакое качество не заменит хороших специалистов.

Таким образом, можно понять, что переход к высокому качеству в корпорации – нелегкая задача. Кернс и Недлер рассказывают: “От любых перемен крупное предприятие начинает бить озноб – перемены требуют немало сил и времени. Но перемены, связанные с улучшением качества, требуют неимоверных усилий и неимоверного количества времени. Они влияют буквально на все: на планирование, структуру, стереотипы поведения, технологию и так далее. Если вы решили заняться внедрением программы качества, необходимо как следует представить себе, сколь сложных перемен это потребует”.

В результате внедрения всех нововведений корпорация переходит из нынешнего состояния – через промежуточное – в будущее. Важно, чтобы управляющие знали это и понимали.
Что следует считать удачным завершением переходного периода? Переход должен завершиться так, как было запланировано. Кроме того, нельзя допустить, чтобы предприятие или служащие понесли слишком большие убытки. Если переход окончен, а сотрудники полностью исчерпали свои силы, толку от такого перехода будет не много.

Внедрение нововведений – занятие более сложное, чем может на первый взгляд показаться. Хорошо было бы, если бы организация была сродни гигантскому механизму, где можно по желанию переставлять составные части. К сожалению, это не так. В организации работают живые люди, которые меняют свои привычки медленно и неохотно.

Всех охватывает тревога и беспокойство. Весть о грядущей перестройке редко вызывает у служащих восторг. Благоговейный трепет тоже. Недавно в одной из нефтяных компаний, где на совете директоров обсуждался подобный вопрос, кто-то сказал: “У всех на уме девять вопросов. Первые три: “Я, я, я – что будет со мной?” Следующие три: “Когда, когда, когда?” И наконец: “Зачем, зачем, зачем?”. Это довольно обычная реакция. Беспокойство за свою судьбу нередко достигает такого напряжения, что люди не слышат, с чем к ним обращаются.
Последняя проблема, связанная с переходным периодом, заключается в частичной утрате контроля, когда нынешнее состояние уступает место будущему. В это время всех особенно волнует собственное благосостояние, так как компания становится очень слабой и уязвимой.

Как добиться успешного завершения переходного периода? В первую очередь, нужно точно рассчитать тактические ходы и заручиться поддержкой самых влиятельных групп. Люди делятся на три группы: первая проводит ваши планы в жизнь, вторая помогает проводить, третья позволяет проводить или помогать. Найти общий язык со всеми можно по-разному: уговорить, изолировать или, если ничего другого не остается, убрать.

Далее, необходимо определенное поведение лидера, которое и обеспечит вам поддержку остальных. Если лидер не уверен в успехе предприятия, ваши шансы равны нулю.

Следует определить опорные точки, то есть то, что изменению не подлежит. Что-то должно оставаться стабильным. Если вы сообщите об этом своим коллегам, им будет спокойнее.

Вы должны постараться вызвать недовольство существующим положением дел, иначе кто же захочет выбиваться из сил, чтобы его переменить? Дожидаться, пока кризис станет очевидным, вы не можете – в этом случае приступать к реорганизации будет слишком поздно. Необходимо дать его людям почувствовать. Идеально подходит изучение опыта других компаний – оно обнажает собственное отставание.

Вы должны добиваться поддержки нововведений снизу. Если человек участвует в перестройке сознательно, он лучше понимает смысл тех или иных своих действий и работает с большей отдачей. Однако не обязательно устраивать общие собрания, на которых ваши служащие примутся вдруг голосовать за приобретение какой-нибудь фирмы по перевозке грузов. Для принятия подобных решений необходимы эксперты.

Если вы хотите, чтобы люди быстрее меняли стереотипы поведения, надо их поощрять. Нельзя, призвав к определенным действиям, потом за это наказывать – так можно вызвать всеобщее раздражение.

Вы должны проводить реорганизацию сразу в двух направлениях – техническом и социальном. Руководители нередко пытаются ограничиться технической реорганизацией, но это не приносит желаемых результатов, поскольку мало затрагивает людей.

И наконец, необходимо в полной мере использовать временные управленческие структуры, не забывая об обратной связи.

Для вас должно быть совершенно очевидно, что всесторонняя перестройка отбрасывает тень на все происходящее в компании. Не стоит думать, что все произойдет в один день. Можно с уверенностью сказать, что такая перестройка займет 5-7 лет.

Неудивительно, что мало кого из руководителей радует перспектива лишиться покоя лет на пять-семь. Но если вы не смиритесь с этими сроками, вы никогда не добьетесь заветной цели.
“Поразмыслите над этим, – предлагают авторы, – и вы поймете, почему необходимо так много времени. В переменах нуждается слишком многое. Нужно изменить методы конкурентной борьбы. По-иному взглянуть на выпускаемую продукцию. Переменить самую природу труда. Изменить квалификацию служащих и их отношение к делу. Изменить формальную и неформальную структуру организации. И все это требует времени”.

Продолжительность переходного периода зависит от величины компании. Небольшую контору изменить проще и быстрее, чем огромную корпорацию.

На основании опыта компании “Ксерокс” Кернс и Недлер формулируют восемь положений, связанных с перестройкой крупных систем.
1. Необходимы спад и кризис. Нет ни одного примера перестройки крупной корпорации без общего кризиса.
2. Улучшение качества должно определять собой взгляд на производство. Обычно это происходит не сразу.
3. Улучшение качества требует изменения всей системы – как технической, так и социальной.
4. Улучшение качества должно быть связано с изменением стереотипов поведения.
5. При внедрении нововведений необходимы последовательность и постоянство.
6. Корпоративное руководство призвано играть в переменах решающую роль.
7. Руководство отдельных предприятий также должно играть решающую роль.
8. Особую важность имеет обучение.

На основе этих положений авторы делают несколько общих выводов. Внедрение фундаментальных изменений – занятие сложное и требует огромных усилий. Это, в общем, задача высшего руководства. Приступать к подобной работе, вкладывать в нее средства следует лишь тогда, когда перемены действительно необходимы.

“Ксерокс” ступил на этот путь, испробовав другие средства, такие как сокращение расходов и приобретение предприятий иного профиля. Если продукции, которую производит ваша компания, на рынке недостаточно и спрос превышает предложение, приступать к реорганизации совершенно незачем. Во многих книгах по организации производства говорится, что для улучшения качества необходимо менять всю систему целиком, но это вовсе не обязательно.

Вы должны понимать, что внедрение нововведений немедленно скажется на балансе вашей компании и ожидать прироста раньше чем через год бессмысленно. Потому Кернс и Недлер предлагают модели поведения руководителей на весь переходный период.

Исполнительный директор

Глава исполнительной дирекции может вести себя следующим образом.
1. Заниматься делами как обычно. Ни во что не вмешиваться, но определить улучшение качества как задачу организации в целом.
2. Передавать полномочия. Уполномочить руководителей, желающих поддержать нововведения и внедрить программу качества на конкретных предприятиях.
3. Ввести качество в повестку дня. Включать его в повестку дня всех совещаний и год за годом обращать на него особое внимание.
4. Сделать качество отправным моментом в любых начинаниях и в любой деятельности.
Чтобы добиться полной поддержки программы качества, лучше использовать модели 3 и 4. Модели 1 и 2, безусловно, тоже принесут свои плоды, но добиться поддержки будет намного сложнее.

Выбрав для себя модель, выберите и базу для эксперимента. Нельзя начинать с высадки в Нормандии, начните с “партизанских” действий.
Предварительно следует уточнить диагноз, определить “болевые точки”. Затем созвать совещание старших управляющих и предложить конкретный план. В плане должны присутствовать заключение руководителя компании, анализ текущего состояния и опыт экспериментального предприятия.

В жизни редко все идет по плану. Поэтому через некоторое время следует подвести итоги. Вероятно, следует это сделать через два года, а не через четыре. Откорректируйте план с учетом выявленных приоритетов. Никогда не переставайте смотреть в зеркало. Вы должны постоянно учиться. И конца этому нет.
Реорганизация крупной компании – драма в полном смысле слова, центральную роль в которой играет руководитель компании. Ее последний акт зависит от него больше, чем от кого бы то ни было.

Кого же назначить исполнителем этой важной роли? Если лидерство как таковое изучается уже давно, то субъект лидерства в период коренных изменений удостоился внимания сравнительно недавно. Для совершения крупных преобразований необходим особый тип руководителя – “чудесный руководитель”. Упрощенно этот тип можно определить как “харизматический”. Такой лидер не просто умеет произносить зажигательные речи и отлично смотрится по телевидению. Он обладает тремя важными особенностями.

Во-первых, умением предвидеть. Он имеет четкое представление о будущем и способен увлечь им других – достаточно вспомнить Джона Кеннеди и его замысел послать человека на Луну. Важно, чтобы при этом образ будущего был привлекателен, достоин усилий и не казался недосягаемым. В него должны поверить. Безусловно, каждый человек индивидуален, но всех “чудесных лидеров” объединяет умение создать ясный, привлекательный образ будущего, установить новые стандарты, стать личным примером для подчиненных.

Во-вторых, “чудесный руководитель” должен быть вдохновителем, уметь найти способы подтолкнуть подчиненных к действию. Какие именно? Это зависит от конкретной личности. Но чаще всего главным побудительным средством оказывается личная заинтересованность и энергичная целеустремленность, которой заражаются все окружающие. Кроме того, он должен быть совершенно уверен в успехе и постоянно обращать внимание подчиненных на промежуточные достижения как на подтверждение реальности намеченных целей.

Наконец, “чудесный руководитель” должен делать все возможное для осуществления перемен и оказывать всестороннюю поддержку всем сотрудникам, готовым ему помочь. Мало определить цель и заразить энергией – людям нередко требуется моральная поддержка. Руководитель может оказать ее, отметив достижения сотрудников или подчеркнув свою уверенность в их силах и возможностях.

Руководителями не рождаются; перечисленным выше особенностям поведения можно научиться. Но именно такому руководителю достается самая тяжелая ноша – он может стать объектом неоправданных, завышенных ожиданий, и тогда на каждом шагу от него будут требовать чуда или подвига.

Кроме того, существует такая вещь, как зависимость и взаимозависимость. Зачастую яркий, сильный лидер невольно психологически подчиняет себе окружающих, и тогда деятельность отдельных людей, а то и всей организации оказывается в полной зависимости от своего руководителя. Если его нет, дела стоят на месте. В отсутствие лидера никому и в голову не придет инициировать работу вместо него. Мнение руководителя становится настолько важным, что люди перестают высказывать собственные точки зрения. В результате пропадает возможность полезного обмена. У людей складывается убеждение, что только он и никто другой в состоянии принимать верные решения. Как следствие, “чудесный руководитель” остается один на один со всеми проблемами без поддержки управляющих.

С другой стороны, если в ходе перестройки что-то идет не так, люди чувствуют себя обманутыми, а виноватым оказывается, конечно же, “чудесный руководитель”.

Какой из всего этого следует вывод? Ответ простой – дело не только в “чудесном руководителе”. Если он не сумел обеспечить себе необходимую поддержку снизу, его усилия обречены на провал и даже могут привести организацию к краху.
Для эффективной перестройки требуется еще один тип руководителя, способного предоставить своим подчиненным возможность самостоятельно исполнять всю необходимую работу. Авторы назвали такой тип “инструментальным лидером”. Его сильная сторона – умение структурировать, контролировать и поощрять. Он занят не столько зажигательными выступлениями, сколько незаметной рутинной работой. “Чудесные руководители” обычно не любят этим заниматься. Для успешного завершения преобразований необходимы оба типа лидеров, поскольку невозможно отыскать одного человека, сочетающего в себе свойства обоих типов.

Когда преобразования прочно входят в повседневную жизнь компании, активное присутствие лидера становится ненужным. Главное – настроить компанию на изменения, а дальше они начинают возникать самостоятельно. Руководитель должен задать главные вопросы: “Кто мы? Чем занимаемся? Как мы соревнуемся? Какие ценности для нас самые главные?” Ответы на них как раз и могут оказаться причиной технических и социальных преобразований.
Конечно, лучше всего, если в организации имеются оба типа лидеров. В сущности, они необходимы на всех уровнях. Если их нет, то, пока под влиянием харизматического лидера они не появятся, организация будет переживать болезненные трудности перехода. Неплохо начать с хорошей команды высших управляющих – например, директоров отделов. Им следует постоянно объяснять суть преобразований, пока они сами не загорятся новой идеей. Тогда из простых исполнителей они превратятся в активных помощников.
Приступая к преобразованиям, следует продумать подготовку лидеров во всех звеньях управления. В лучшем случае именно на них ляжет тяжесть каждодневного воплощения планов. В худшем – они поддержат “чудесного руководителя”, который подтолкнет их к следующему этапу.

Уроки “Ксерокса”

Сегодня, в эпоху слияния информации на бумажных и цифровых носителях, “Ксерокс” начал еще одну революцию с целью помочь клиентам управлять потоком документации и использовать ее более эффективно. В этом перевороте вместо столкновений с соперниками и создания атмосферы кризиса “Ксерокс” старается предвидеть и поощрять изменения в копировальных технологиях. Более того, компания сделала значительные шаги, чтобы еще больше удовлетворять потребителей и ускорить процесс вывода продуктов на рынок путем реорганизации фирмы вокруг групп потребителей и географических рынков.

Трудно вынести даже одну революцию, не говоря уже о нескольких одновременно. От некоторых основных положений программы качества – таких как политика несокращения штатов – сегодня в “Ксероксе” отказались. Тем не менее, наследие Кернса, связанное с программой качества, остается важным и сегодня.

Не следует забывать, что программа качества не только не покушается на основу основ корпорации – на ее структуры, – но приноравливается к ним как к образцу надежности. А действительно ли они таковы? Скорее всего нет. Более того, в будущем крупные корпорации переосмыслят привычные способы организации труда, передачи информации, подбора людей – иными словами, полностью изменят свою архитектонику.

Необходимо придерживаться более широкого взгляда на организацию, поскольку архитектоника может стать заметным преимуществом в конкурентной борьбе.
Что такое организационная инженерия, можно показать на примере процесса распределения информации – устной, письменной, электронной. Классическая организационная теория предлагает распределять информацию по рабочим группам через иерархию. Для этого нужно разбить рабочий процесс на ячейки, после чего создать систему распределения и контроля. Этот метод известен под названием “механистическая бюрократия”. В настоящее время имеется множество примеров строгих иерархий, обладающих, однако, серьезными недостатками: они дорогостоящи, медленно реагируют на перемены, степень участия в их деятельности низших слоев ничтожна.

Информационные технологии создали замечательную альтернативу бюрократии. Электронные новшества, начиная с электронной почты, упразднили необходимость в иерархическом распределении. Благодаря им стало возможным возникновение самостоятельных рабочих единиц, связанных только центром информации, – то есть свободного типа организации, не грозящего, однако, утратой контроля и координации.

Иерархия – это кирпичная кладка. Информационные технологии – железобетон, строительный материал новой архитектуры.

В настоящее время большинство ведущих компаний экспериментируют с новыми методами организационного переустройства корпораций. Краеугольным камнем эксперимента стали автономные мини-предприятия – рабочие группыы, самостоятельные ячейки, включенные в единый бизнес-процесс. Они работают без контроля свыше, самостоятельно организуя свою деятельность.

Продвигаясь в новых направлениях, такие компании все дальше отходят от бюрократической, иерархической модели организации производства. Примеры новых организационных систем, построенных на основе самостоятельных единиц, можно видеть в автономных бригадах обслуживания “Ксерокса”. Результаты здесь поразительные. Широкие исследования показали, что при улучшившемся качестве продукции ее себестоимость снижается на 25-50%.

Рабочих подобные преобразования не могут не устраивать. Самостоятельность и самоуправление усиливают у них чувство собственной ценности. Многие считают, что самоуправление полнее раскрывает потенциал личности. Подобный подход позволяет наилучшим образом сочетать особенности личности и коллектива.

Решение вопроса конкурентоспособности отчасти находится вне сферы деятельности конкретной компании. Тем не менее, судя по тому, насколько различна эффективность деятельности разных компаний, можно сказать, что, несмотря на общую ситуацию, личность руководителя продолжает играть немаловажную роль.

Внешние факторы сложны, неоднозначны, трудно поддаются четкому определению – это, скорее, обобщенный термин. Перед руководителем корпорации, напротив, стоит ряд конкретных задач, связанных с деятельностью компании, от которых зависит ее маневренность и эффективность. Кернс и Недлер останавливаются именно на внутренних факторах. Больше всего их интересует вопрос, что способствует радикальному усилению конкурентоспособности? Каковы составляющие успеха? На взгляд руководства компании “Ксерокс”, их четыре.
Первое необходимое условие – стратегический план. Жизнестойкая стратегия является главным требованием успеха. Многие из компаний, добившихся крупных побед на международном рынке, в частности японские, начинали с разработки долгосрочных планов. Они выбирали “мишень” (в том числе “Ксерокс”) и определяли цели. Для достижения целей – например для завоевания международных рынков сбыта – применялись соответствующие средства.

Вторым необходимым условием является качество. Подтверждением этого может служить любая компания, удостоенная американской премии Болдриджа, например “Ксерокс”, “Моторола”, “Дженерал Моторс”, “Ай-Би-Эм” и “Федерел Экспресс”. Компании, где борьба за качество поставлена на уровень стратегического планирования, обладают несравненно большими возможностями не только удержаться на международных рынках, где идет жестокая конкуренция, но и отвоевать утраченные прежде позиции. Перечисленным выше компаниям это удалось благодаря внедрению “всеобщего контроля над качеством”.

Третьим необходимым условием является структурная реорганизация. В конкурентной борьбе многое зависит от быстроты реагирования на новые требования и умения перестраиваться.

Необходимость в быстрой перестройке наводит на мысль о принципиально ином способе организации предприятия. Большинство американских ведущих компаний созданы на бюрократической основе и используют классическую теорию управления. И то и другое возникло в начале XX столетия, вошло в плоть и кровь общества. Но интенсивная конкуренция заставляет вновь и вновь перепроверять надежность привычных устоев, а современные информационные технологии позволяют использовать новые методы организации, управления и координации работы.

Четвертое, и последнее, необходимое условие успеха — обучаемость. Даже тот, кто выдвинул блестящие стратегические планы, осуществил всесторонний контроль над качеством, создал организационные структуры нового типа, сумел сделать это не сразу. Он тоже допускал промахи. Но самым сильным конкурентом становится тот, кто в состоянии быстро находить ошибки, делать из них правильный вывод и немедленно применять его на практике. Такие организации продвигаются вперед быстрее других. Они учатся у потребителей, конкурентов, поставщиков, они учатся и на успехах, и на ошибках. Для них слова «полезный промах» исполнены глубокого смысла и являются руководством к действию. Они понимают: то, что однажды привело к победе, в другой раз может привести к поражению.

Обсуждение четырех составляющих успеха — стратегии, качества, организационных структур и обучаемости — приводит к следующей мысли. Руководство компании слишком погружено в
каждодневные заботы, чтобы с полной отдачей работать над этими составляющими. Для повышения конкурентоспособности необходимо существенное изменение структуры рабочего времени руководителей старшего звена, для чего потребуется перераспределить полномочия между управляющими всех рангов.

В итоге осуществления организационных изменений и проведения программы «Лидерство через качество» корпорация «Ксерокс» вернула свой статус мирового лидера копировальной
техники и была награждена престижной премией Болдриджа.

«Пророки во тьме», прежде всего, — это весьма занимательное чтение. Последняя глава книги посвящена хорошо обоснованным и поучительным замечаниям по управлению. В некоторых местах книга потрясающе откровенна, но ее главный недостаток — это то, что авторы не представили полной картины последствий своих действий. Со стороны авторов некорректно вводить читателя в заблуждение, утверждая, что японцы были отброшены назад. Японцам не дали поглотить «Ксерокс», но до сих пор они владеют львиной долей рынка копировальной техники в США.