Путь самурая

Руководитель компании Nissan Карлос Госн, которому приходилось сталкиваться с различными национальными традициями, рассуждает о японской деловой культуре, лидерстве, опасностях и возможностях корпоративного восхождения к звездам.

Карлос Госн
Путь самурая
"Экономические стратегии", 2003, №4, стр. 60-63

Когда три с половиной года назад Карлос Госн возглавил Nissan, многие думали, что на его долю выпало участвовать в заранее проигранном сражении против неизлечимых болезней этой корпорации. Но он вернул Nissan к жизни, и с фантастической скоростью, учитывая исходное состояние компании. Благодаря этим достижениям в начале 2003 года он возглавил ежегодный рейтинг самых уважаемых лидеров мирового бизнеса Financial Times/PricewaterhouseCoopers. В Японии популярность Карлоса Госна настолько велика, что его фотография в кимоно украсила обложку известного мужского журнала. Осуществление "Плана спасения компании Nissan" будет продолжаться еще два года, но уже сегодня он наполовину выполнен. Руководитель компании Nissan, которому приходилось сталкиваться с различными национальными традициями, рассуждает о японской деловой культуре, лидерстве, опасностях и возможностях корпоративного восхождения к звездам.

В компании Nissan Вы распустили кейрецу (японскую систему тесного взаимодействия с поставщиками), закрыли пять заводов, уволили 21 тысячу рабочих и прекратили практику продвижения по службе на основе выслуги лет. Не было ли рискованно покушаться на эти священные устои японской деловой культуры?
Когда я, человек со стороны, в январе 1999 года пришел в компанию, то был поражен мощным национальным самосознанием и национальной гордостью японцев, а также тем, как они управляют своими сильными и слабыми сторонами. Япония – это уникальная страна. Никто не стал бы винить меня, если бы мне не удалось добиться положительных результатов. Неудача здесь настолько частое явление, что практически никто не может надеяться на успех. Многие из тех, кто пытался инициировать перемены, потерпели крах. Но я думаю, что это произошло по достаточно простой причине. Они не задали себе три главных вопроса: что? почему? как? Для того чтобы достичь успеха в Японии, необходим точный и простой подход, который мы использовали, и именно он позволил нам победить. Бесцветным идеям не место в Японии.

Японцы думают, что у Вас с ними много общего, мы даже слышали о Вашей "этике самурая". Так ли это на самом деле?
Знакомство с различными культурами делает вас более практичным. Японцы и французы применяют разные подходы к решению одних и тех же проблем. Чтобы определить общий знаменатель таких решений, нужно сначала найти то, что роднит эти народы. Необходимо общее основание и общие измеримые цели. В исходном плане я определил три задачи: вернуться к уровню прибыльности 2000 года, достичь к 2002 году оперативной прибыльности 4,5% и к этому же сроку наполовину сократить долг. Я обещал, что уйду в отставку, если указанные цели не будут выполнены. Отвечая на Ваш вопрос, хочу сказать, что во мне вряд ли есть что-то японское. Может быть, какая-то черта моего характера родственна характеру японцев, а работа в Японии усилила эту черту.

В какой степени это черта характера является врожденной и в какой – приобретенной?
Успех – это позиция, а не личность. Моя позиция заключалась в том, чтобы осуществлять процесс, основываясь на конкретных фактах, и быть готовым к тому, что Япония меня удивит.

Считаете ли Вы, что легче спасти компанию, находящуюся в катастрофическом положении, как Nissan, чем компанию, которая просто не в лучшей форме?
Вспомните ситуацию 1999 года: Renault являлась единственной компанией, готовой купить Nissan, наши шансы на успех практически равнялись нулю. Боб Луц, бывший в то время президентом корпорации Chrysler, сказал: "Это все равно, что положить пять миллиардов долларов в контейнер и затем выбросить его за борт". Теперь, когда мы приняли вызов и исправили ситуацию, всем кажется, что это было легко. Но я могу сказать: перед нами стояла очень сложная задача, поэтому хочу отдать должное всем тем, кто внес посильный вклад в ее решение.

Какой реальной властью обладает глава организации такого масштаба? Каким бы сильным и уважаемым он ни был, действительно ли в его руках ключи от всех замков?
Интересный вопрос! Когда новый руководитель приходит на предприятие, он обладает не властью как таковой, а лишь возможностью ее получить. У него есть шанс реализовать эту возможность, если он будет создавать добавленную стоимость и сможет побудить своих подчиненных действовать. Мотивация подразумевает четкое видение развития организации, вразумительную стратегию, четкий план действий и реальные достижения. Я приведу один пример. В 1999 году наша операционная прибыль снизилась до 1,5%. В 2000 году она выросла до 4,75%, а к 2001 году достигла 7,9%. По результатам первых шести месяцев финансового 2002 года (с апреля по сентябрь) прибыль составила 10,6%, что является наивысшим показателем для нашего промышленного сектора. Такие же тенденции наблюдаются в росте рыночной капитализации и в отношении покупателей к нашей торговой марке: в январе 2003 года на конкурсе "Лучший автомобиль Северной Америки" двумя финалистами из трех оказались машины, произведенные Nissan. Подобного рода достижения укрепляют доверие к компании и повышают мотивацию персонала. Все новые руководители имеют возможность повысить мотивацию, но ее нельзя насаждать насильно. Возможно, это наиболее сложная задача в сфере управления.

Вас цитируют как проповедника стиля "точности" в управлении. Что имеется в виду?
Только то, что я не позаимствовал свой стиль управления из специальной литературы и не писал диссертаций на эту тему. Мой стиль есть следствие непосредственного опыта, он сформировался в том окружении, в котором мне приходилось трудиться – в Бразилии, США, Франции и Японии. Я не думаю, что многим моим ровесникам довелось работать в трех разных компаниях на четырех различных континентах и при этом оказываться в таких сложных ситуациях, в какие попадал я. Подобно другим менеджерам, я читаю книги по управлению, однако, честно говоря, меня не интересуют идеи, которые нельзя применить на практике.

Если Вы не любите теорий, значит, действуете, исходя из интуиции?
Я опасаюсь интуиции. Если на нее можно положиться в 95% случаев и нельзя – в 5%, то обычно именно эти 5% определяют вашу судьбу. Многое идет вразрез с интуицией. Даже в физике. Позвольте спросить, что вы будете делать, если у вашей машины на полном ходу лопнет шина?

Наверное, попытаюсь остановить машину.
Значит, как подсказывает интуиция, нажмете на тормоза и попадете в ловушку – машина выйдет из-под контроля. А ведь надо делать наоборот: набрать скорость, чтобы удержать курс автомобиля. Это противоречит интуиции. Если вы не знаете, как действовать правильно, и доверитесь интуиции, авария неизбежна. Поэтому, вместо того чтобы руководствоваться интуицией, я стараюсь измерять, проверять, считаю своей основной задачей мотивировать окружающих меня людей. Глубоко верю в пользу применения количественных показателей для объективного управления бизнесом.

Можно ли утверждать, что Вы изменили не только компанию, но и менталитет людей?
Прежде всего, хочу отметить, что кое у кого сложилось неверное представление о "Плане спасения компании Nissan". Многие рассматривают его как программу снижения издержек, хотя это не было основной задачей нашего плана. Долги компании, достигшие в то время 2,1 миллиарда долларов, не позволяли ей обновить модельный ряд и реализовать открывающиеся возможности. Сегодня мы завершаем строительство нового завода в штате Миссисипи Соединенных Штатов Америки, реализуем почти миллиардные инвестиции в Китае. Все это было бы невозможно, если бы не удалось высвободить ресурсы в результате закрытия отдельных заводов и продажи нестратегических активов. Сегодня, когда на рынок выходят новые автомобили, наблюдатели начинают понимать, что "План спасения компании Nissan" был не просто программой снижения издержек.

Тем не менее избавиться от репутации "убийцы затрат" достаточно трудно?
Возможно, но это неважно. Такая карикатура выглядит совсем иначе, если рассматривать ее с точки зрения возрождения: возрождения торговой марки Nissan, возрождения продукции Nissan, возрождения технологий Nissan, наконец, возрождения прибыльности компании Nissan. К концу 2002 года мы по уровню капитализации находились где-то между вторым и третьим местом в мировой автомобильной промышленности.

Можно ли использовать стиль управления Карлоса Госна на других предприятиях?
Думаю, можно. Действительно, опыт реструктуризации компании Nissan сегодня привлекает пристальное внимание. На его основе в Гарвардской бизнес-школе были подготовлены два учебных курса. Я выступал перед студентами в Стэнфорде, в бизнес-школе Insead, на очереди бизнес-школа HEC. Наши достижения не привязаны жестко к условиям Японии. Опыт показывает, что возможна глобализация, не наносящая ущерба национальной уникальности.

Вас приглашают читать лекции в бизнес-школах и выступать на конференциях. Может быть, Вы стали новой звездой управления, заменив в этом качестве главу корпорации General Electric Джека Уэлча?
Пока нет. Со временем, возможно, у меня появится такой шанс. Использую ли его, пока не знаю. Если буду подходить к работе творчески, то, вероятно, заслужу звание лидера управления. Когда я впервые приехал в Токио, люди смотрели на меня, как на "темную лошадку", но уже три года спустя, в октябре 2002 года премьер-министр Японии Дзюнъитиро Коидзуми вручил мне специальную премию за вклад в развитие японской экономики. Думаю, что данное событие было знаковым. И это, конечно, большая честь для меня.

Реформы в Японии опять проходят под зарубежным влиянием, в данном случае – под руководством иностранного управляющего. Испытываете ли Вы гордость в этой связи?
В Токио мне часто приходится слышать в той или иной форме: "Не будучи японцем, Вы являетесь частью Японии". Я сфотографировался в кимоно для обложки одного журнала. Говорят, оно мне очень идет. По-моему, такой комплемент в известной степени отражает признание со стороны японцев: я смог вписаться в их культурную и социальную среду и найти с ними общий язык. Это обстоятельство является для меня источником гордости, пусть даже оно повышает ответственность остальных иностранцев, работающих в Японии. Если один из нас столь успешно интегрировался в японскую деловую культуру, то у других, если они не могут достичь подобного успеха, остается меньше доводов для оправдания.

Быть "звездой" – это хорошо или плохо?
Если у вас начинается "звездная болезнь", вы становитесь заносчивым и не замечаете того, что происходит вокруг вас, это плохо. Но если вы ведете себя сдержанно и вас не смущают тысячи направленных на вас прожекторов, то это хорошо. Опасность, с которой я борюсь каждый день, – самодовольство и самоуспокоенность. Под этим я подразумеваю работу ниже имеющегося потенциала.

Не опасно ли быть у всех на виду? В прошлом году мы наблюдали, как пара очень известных бизнесменов потерпела неудачу, попав в свет прожекторов.
В 1999 году мы прекрасно осознавали все риски. В беседах с высшим руководством и с департаментом по связям с общественностью компании Nissan я всегда настаивал на том, чтобы не было никаких сообщений о наших планах, пока нет твердых гарантий их выполнения. Поступить иначе – означает совершить очень серьезную ошибку.

Вы очень требовательный начальник, и это держит компанию в напряжении. Что Вы думаете по поводу стресса, который испытывают управляющие?
Я пристально изучаю эту проблему, но рассматриваю ее не с точки зрения затраченной энергии, а с позиций здравого смысла и той цели, на которую энергия была потрачена. Многие работают до седьмого пота, и в то же время не осознают цели своей работы. В результате их усилия не всегда направлены в надлежащее русло. Сегодня это одна из наиболее серьезных проблем в корпоративном мире. И задача руководителя – показать верную дорогу.

---

ЕГО ИСТОРИЯ
Карлос Госн, с легкой руки президента корпорации DaimlerChrysler Юргена Шремпа получивший прозвище Ледокол, родился в Бразилии в 1954 году. Он окончил Инженерную школу и в 1978 году начал работать в компании Michelin, где «вырос» до президента Североамериканского подразделения. В 1996 году Госн был назначен исполнительным вице-президентом корпорации Renault, а затем, после покупки в 1999 году французским конгломератом компании Nissan, стал во главе этого приобретения. Реструктуризация японской компании началась с «Плана спасения компании Nissan», который был выполнен на два года раньше расчетного срока. Тогда Госн инициировал еще более амбициозный план «Nissan 180», рассчитанный на период до 2005 года. В названии плана цифра «1» означает рост ежегодных продаж на один миллион машин, цифра «8» — восьмипроцентную операционную прибыль, а цифра «0» — отсутствие долгов. В соответствии с текущим планом Карлос Госн будет руководить компанией Nissan до апреля 2005 года, когда он передаст организацию в руки преемника.