Прогнозирование на 50 лет вперед

Александр Хлопонин – генеральный директор и председатель правления РАО “Норильский никель”, одного из крупнейших в мире производителей цветных металлов. Сегодня он работает над трансформацией промышленного гиганта социалистического типа в конкурентоспособную компанию и затем – в транснациональную корпорацию. В интервью журналу “Экономические стратегии” Александр Хлопонин рассказывает о корпоративной стратегии РАО и механизмах ее реализации.  

Александр Хлопонин
Прогнозирование на 50 лет вперед
"Экономические стратегии", 2001, №1, стр. 56-65.

Александр Геннадиевич Хлопонин – генеральный директор и председатель Правления РАО "Норильский никель", одного из крупнейших в мире производителей цветных и драгоценных металлов. Сегодня он работает более активно, чем любой другой руководитель в России, а возможно, во всей Центральной и Восточной Европе. Его цель – трансформация промышленного гиганта социалистического типа в конкурентоспособную корпорацию, которая соединяет глобальный размах с организационной гибкостью.

Александр Хлопонин занял должность генерального директора РАО "Норильский никель" после того, как финансово-промышленная группа "Интеррос" получила контроль над компанией. Тогда кое-кто сомневался, что он, коренной москвич, человек, не имевший практического опыта руководства крупным промышленным объектом, сможет выправить ситуацию на предприятии, чья кредиторская задолженность к тому времени превышала 2 миллиарда долларов США. Единственное, что Александр Хлопонин мог противопоставить недоверию – это искусство организационного управления и сплоченную команду, которую он подбирал, руководствуясь тремя основными критериями: опыт, энергичность и профессионализм. Свою деятельность Александр Хлопонин сравнивает с работой дирижера оркестра: "…скрипач или барабанщик исполняет собственную партию, и только благодаря дирижеру оркестр достигает гармонии".

Практика показывает, что избранный им подход оправдывает себя. Финансовые результаты РАО "Норильский никель" с каждым годом улучшаются. Инвесторы также оптимистично рассматривают деятельность руководства РАО – цена на его акции в течение 1999-2000 годов существенно возросла.

Однако будет ли этот рост продолжаться? Сможет ли руководство РАО "Норильский никель" превратить компанию в транснациональную корпорацию? Хватит ли для этого управленческих ресурсов? Будет ли произведено техническое переоснащение основного производства?

В значительной степени решение этих вопросов зависит от самого Александра Хлопонина. В интервью журналу "Экономические стратегии" он рассказывает о своей долгосрочной программе действий – корпоративной стратегии РАО – и механизмах ее реализации.

– Каким Вы видите "Норильский никель" через 10 лет?

– На сегодняшний день "Норильский никель" – крупнейший производитель цветных и драгоценных металлов, занимающий достойное место на мировом рынке никеля, кобальта, металлов платиновой группы. Как по объемам производства, так и по уровню конкурентоспособности, наша компания фигурирует в числе лидеров. Безусловно, мне хотелось бы, чтобы через десять лет это преимущество сохранилось, а возможно, и укрепилось. Но потенциал нашей компании позволяет добиться большего, чем простое наращивание объемов производства. Основная задача любой компании – получение максимальной прибыли. Для достижения этой цели мы активно работаем в области перспективного развития, планируя не на десять, а на пятьдесят лет вперед.

В соответствии с нашими планами работа ведется по трем основным направлениям. Первое – крупномасштабная модернизация производства, завершение которой намечено на 2010 год, то есть как раз через 10 лет. Это позволит перейти на новые, современные технологии, значительно сократить издержки и повысить эффективность. Второе перспективное направление – углубленная переработка производимых металлов вплоть до выпуска конечной продукции, а третье – диверсификация производства, предполагающая внедрение в новые виды бизнеса. Таким образом, я надеюсь, что через десятилетие ассортимент продукции, производимой нашей компанией, будет значительно расширен, в нем появятся новые металлы, например, хром, титан, а также полуфабрикаты и готовые изделия. Это могут быть катализаторы для автомобилей, минеральные удобрения, ювелирные изделия, трубная продукция и многое другое. Предприятия "Норильского никеля" станут работать в разных отраслях бизнеса, что сделает компанию еще более устойчивой и эффективной.

Одновременно углубленная переработка и диверсификация производства могут сочетаться с интернационализацией бизнеса. Это явление становится все более распространенным в современном мире, и мне бы хотелось, чтобы "Норильский никель" не оставался в стороне от мировых тенденций. Учитывая тот факт, что наша компания обеспечивает никелем и металлами платиновой группы ключевые отрасли за рубежом, такие, как производство нержавеющей стали, автомобилестроение, она и сейчас обладает определенными признаками транснациональной корпорации. Мы намерены развивать это направление, работа уже ведется, и через 10 лет "Норильский никель" мне видится транснациональной диверсифицированной компанией, владеющей в том числе и зарубежными активами.

Вместе с тем за всеми нашими производственными и экономическими планами стоят живые люди, работающие в условиях Крайнего Севера. Поэтому фактором, имеющим особое значение, является обеспечение достойной жизни работникам компании. Уже сейчас многое делается для того, чтобы создать хорошие условия труда и высокий уровень социального обеспечения. Надеюсь, что и через 10 лет люди будут также стремиться работать в "Норильском никеле".

– Расскажите немного о том, как Вы достигли успеха в бизнесе. Что в жизни больше всего повлияло на Вас? Какие книги Вы любите читать?

– Если посмотреть на мою биографию со стороны, то может сложиться впечатление, что это был гладкий и приятный путь. Но ведь восхождение не бывает простым. Первая ступенька, действительно, была заботливо подготовлена моими родителями. Поскольку отец работал во внешнеэкономическом ведомстве, я поступил в престижный вуз и получил хорошее образование.

После первого года обучения мы всем курсом ушли в армию, а вернувшись, оказались в институте самыми старшими, благодаря чему нам, второкурсникам, удалось занять все ключевые посты в комитете комсомола, где я получил первый опыт организационной работы – это была вторая ступенька, которую построил Его величество случай. Но про последующие шаги нельзя сказать, что они легко давались.

Параллельно с учебой я подрабатывал, поскольку уже был женат и чувствовал себя ответственным за семью. Начинал с разгрузки вагонов, а затем впервые познакомился с предпринимательством – на волне кооперативного движения мы с друзьями открыли кооператив.

После окончания института и защиты диплома на "отлично" я по распределению попал во Внешэкономбанк, где до этого проходил практику. Проработав там около полутора лет, уже получив повышение в должности и имея перспективу работы за границей, я совершил действительно смелый шаг. Вместе с Михаилом Прохоровым, моим институтским другом, и Владимиром Потаниным, с которым я познакомился во время работы во Внешэкономбанке, мы приняли решение создать собственную банковскую структуру. В результате в 1992 году был создан банк "Международная финансовая компания" (МФК). Здесь я работал в течение четырех лет, со временем заняв пост председателя правления, а затем – президента банка.

Именно во время работы в МФК состоялось мое первое знакомство с "Норильским никелем": банк стал одной из крупнейших финансовых организаций России, а "Норильский никель" являлся нашим клиентом – брал кредиты. Безусловно, чтобы определить кредитоспособность компании, нам необходимо было изучить ее активы, баланс. Так случилось, что "Норильским никелем" занимался именно я. И чем больше я вникал в ситуацию, сложившуюся в компании, тем больше убеждался, что они сами себя загоняют в долговую яму. Надо сказать, что прежнему руководству это почти удалось – на начало апреля 1996 года кредиторская задолженность РАО превышала 2 миллиарда долларов США, а долги по зарплате равнялись годовой выручке.

Когда по итогам залогового аукциона акции "Норильского никеля" поступили в управление ОНЭКСИМБанка, я возглавил компанию и отправился в Норильск вместе со своей командой. Поначалу нас там считали очередными временщиками, желающими "погреть руки". Поэтому мы проводили многочасовые беседы с трудовыми коллективами, с профсоюзами, разъясняя наши планы по выводу предприятия из кризиса. И люди нам поверили. Это была первая победа. Началась напряженная работа по жесткой централизации вертикали управления, сосредоточению финансовых потоков, внедрению бюджетирования с четким контролем приходной и расходной частей, повышению эффективности финансовых операций. Мы отсекли многочисленных посредников, съедавших львиную долю прибыли РАО, централизовали систему сбыта, взяли курс на снижение себестоимости продукции, сокращение издержек.

В результате сегодня РАО "Норильский никель" – прибыльная компания, проводящая масштабную модернизацию производства, увеличившая выпуск продукции; основной налогоплательщик в бюджеты Красноярского края, Мурманской области и Таймырского автономного округа. Придерживаясь политики социального партнерства, компания реализует множество уникальных программ в области переселения людей из районов Крайнего Севера, поддержки материнства, помощи пенсионерам, а зарплата наших работников – самая высокая в российской металлургии.

Несомненно, нынешних результатов было бы невозможно достичь без титанических трудов моей команды. Это высококлассные специалисты, желающие и умеющие работать, единомышленники. Но "Норильский никель" не стал бы сегодня одной из самых эффективных и динамичных компаний России, если бы не вера и поддержка со стороны трудовых коллективов.

Мне кажется, что главные качества, которые помогли мне достичь такого положения, – интуиция и целеустремленность. Безусловно, присутствует и известная доля удачи, без которой не ладятся даже самые интересные и эффективные проекты. А главный учитель – это сама жизнь.

Что же касается книг, то я очень люблю Михаила Булгакова, братьев Стругацких. Жаль только, что в последнее время некогда читать художественную литературу, все больше газеты или профессиональные издания.

– Корпоративная культура не возникает сама по себе, тем более в такой огромной компании, как РАО "Норильский никель". Какова система ценностей на предприятии? Что руководство делает для поддержания необходимого климата в коллективе?

– Корпоративная культура – это тот аспект деятельности компании, над которым надо работать, причем не только в РАО "Норильский никель", но и в подавляющем большинстве российских компаний. Дело в том, что нас этому никто не учил, у нас нет традиций в этой области, потому что при командно-административной системе корпоративная культура была лишней.

Мы стараемся таким образом выстроить систему отношений в коллективах, чтобы люди чувствовали себя не каждый сам по себе, а неотъемлемой частью единого целого. Исходным принципом построения корпоративной культуры является достижение баланса интересов компании и личности. Это предполагает демократичность отношений внутри компании. Я глубоко уверен, что излишняя формализованность препятствует проявлению творческого потенциала, не дает развиваться новым начинаниям и свежим идеям. В живой, динамично развивающейся компании это недопустимо.

Поэтому я не только допускаю возражения со стороны подчиненных, я даже приветствую их, если они подкреплены убедительными аргументами, профессиональны, а не являются следствием чьих-то амбиций. Убежден, что творческую энергию необходимо стимулировать, и уважаю людей, которые верят в свою позицию и отстаивают ее. Однако после того как возражения обсуждены и по ним принято какое-либо решение, к этому вопросу мы больше не возвращаемся.

– Возглавив РАО, Вы начали с жесткой централизации всех рычагов управления. Не кажется ли Вам, что при этом была утрачена часть творческой энергии и инициативы Ваших подчиненных?

– Ни в коем случае. Ведь централизация – это такой процесс, который не менее, чем остальные формы развития компании, требует творческой энергии и инициативы. Люди, работавшие со мной в тот период, хорошо это понимали, и во многом благодаря их идеям и предложениям выведение компании из кризиса было завершено столь успешно.

– Несомненно, перемены в РАО потребовали изменения структуры организационного управления. Какие шаги Вы уже предприняли в этом направлении и что еще планируете сделать?

– С учетом решения задач антикризисного управления первым шагом стала жесткая централизация всех функций в рамках одной компании. Это коснулось и финансов, и сбыта, и материально-технического снабжения, и планирования, что было необходимым условием для дальнейшего развития, позволившим выстроить четкую вертикаль власти и навести в компании порядок.

Затем начался второй этап – разделение оперативного и стратегического управления. Оперативное управление производством было сосредоточено на местах, а именно, на предприятиях в Норильском промышленном районе и в Мурманской области. Стратегическое управление и контроль остались прерогативой центра, то есть РАО "Норильский никель", работающего в режиме холдинга. Благодаря этому было достигнуто оптимальное соотношение централизации и децентрализации функций.
Сейчас осуществляется новый этап структурных преобразований. Он обусловлен тем, что прежние задачи – вывод компании из кризиса, восстановление платежеспособности, обеспечение социальной стабильности – выполнены, период антикризисного управления завершен. Теперь перед РАО открылись новые горизонты: интернационализация деятельности, диверсификация производства, развитие внутреннего рынка и так далее. В рамках данного этапа корпоративного строительства мы устраняем дублирование, параллелизм в управлении, обеспечиваем формирование более прозрачной и понятной для наших акционеров и инвесторов структуры компании, оптимизируем систему выплаты дивидендов.

Кроме того, мы постепенно внедряем современные методы управления, уже применяемые за рубежом, в частности, все активнее используем метод рабочих групп, что позволит более профессионально и оперативно решать вопросы перспективного развития.

– "Кадры решают все". Создается впечатление, что такая философия господствует в РАО, ведь "Норильский никель" активно участвует в программах подготовки кадров. Расскажите о Вашей политике поддержки кадров.

– Действительно, мы уделяем этому очень большое внимание. У нас есть программы подготовки и переподготовки кадров, и затрагивают они в одинаковой степени всех работников – и руководителей предприятия, и управляющих, и инженеров, и рабочих. Дело в том, что стратегия развития "Норильского никеля" предусматривает как модернизацию производства, так и вертикальную интеграцию компании, и дальнейшую оптимизацию структуры управления. Таким образом, в программах подготовки и переподготовки кадров в области модернизации производства принимают активное участие инженеры и рабочие, а программы, посвященные интеграции и практике управления, предназначены в большинстве своем для управляющих.

Кроме того, довольно высокий уровень переобучения, достигающий на сегодняшний день 30-40% по разным группам работников, связан с тем, что оптимизация количества занятых на предприятиях "Норильского никеля" осуществляется путем естественного оттока, а люди, работающие на местах, которые необходимо сократить, обучаются новым специальностям и занимают открывающиеся вакансии. Поскольку основная часть такой работы уже выполнена, в ближайшие годы ожидается сокращение масштабов переобучения.

Эти шаги осмысленны, и мы рассматриваем их как значительный позитивный вклад в долгосрочную конкурентоспособность РАО. Сегодня, повышая квалификацию своих сотрудников или позволяя им переобучиться, мы не требуем от них подписания контракта, по условиям которого они были бы обязаны проработать в "Норильском никеле" какое-то определенное время. Но в 2001 году мы намерены возобновить практику целевой контрактной подготовки, и в рамках этой формы образования такие обязательства у обучающихся будут.

– В 1999 году численность рабочих РАО сократилась более чем на 12 тысяч человек. Кого это больше коснулось – управляющих, инженеров или рабочих?

– Сокращение численности работников, связанное с оптимизацией структуры компании, касается всех групп и происходит практически пропорционально. Дело в том, что оно осуществляется, главным образом, за счет свертывания вспомогательных производств, а там трудятся и рабочие, и инженеры, и управленцы.
Кроме того, количество занятых в основном производстве постепенно уменьшается по мере реализации программ модернизации. Однако хочу подчеркнуть, что это происходит за счет естественного оттока работников, поэтому никаких социальных конфликтов на предприятиях нет.

– Расскажите о системе оперативного контроля. Что происходит, если поставленные цели не достигнуты? Как ответственность соотносится с самостоятельностью в принятии решений?

– При правильной структуре управления в результате работы людей достигается синергетический эффект. Совершенствование системы управления и призвано решить эту задачу. Ответственные за проект должны работать на достижение поставленной цели, причем не автономно, а в сотрудничестве со специалистами других подразделений. Это позволяет корректировать работу. Кроме того, в нашей компании существует система мониторинга бизнес-процессов, благодаря которой мы не дожидаемся того момента, когда становится ясно, что цель не достигнута, а имеем возможность оперативно менять тактику и добиваться желаемого результата.
Безусловно, сотрудник несет полную ответственность за принятое им самостоятельное решение. А как же иначе?

– В состав РАО входят 5 дочерних предприятий: 4 комбината и НИИ. Как все они складываются в единое целое?

– Перед нашей компанией стоит ряд стратегических задач, решение которых обеспечит ее дальнейшее развитие. Над этим работают все предприятия, входящие в РАО "Норильский никель". Каждое из них занимается своим блоком вопросов, но при этом все они участвуют, дополняя друг друга, в едином процессе, имеющем общую цель.

Связи, основанные на стратегическом соответствии, могут проявляться в области НИОКР, технологии производства, организационных know-how, единых источников сырья и поставщиков комплектующих, одинаковых рынков сбыта, а также в получении синергетического эффекта от использования общей торговой марки. Синергия может возникать в любом звене цепочки создания дополнительной стоимости. Это, в свою очередь, является важным моментом для получения преимуществ над конкурентами, которые не смогли достичь синергии в работе своих подразделений.

Например, если бы институт "Гипроникель" не входил в РАО "Норильский никель", то его постигла бы участь многих научных институтов – отсутствие финансирования исследований, безуспешный поиск заказов, нехватка кадров. Но поскольку он интегрирован в производственный процесс, то этих проблем нет. В свою очередь производственники с успехом используют его разработки. Синергетический эффект налицо. Та же ситуация и с предприятиями, работа которых выстроена с учетом их потенциала и возможностей. Более того, синергия достигается даже на уровне отдельных подразделений разных дочерних обществ, работающих совместно.

– Когда "Интеррос" получил контроль над комбинатом, была создана новая команда управленцев. Какими критериями Вы руководствовались, формируя ее?

– Главный критерий – это профессионализм. Но одного только детального знания своей области деятельности недостаточно. Управляющий должен уметь работать в команде. В этом плане он сродни футболисту, который дает пас другому игроку, чтобы гол был забит наверняка. Он делает свою часть общего дела, и все вместе добиваются победы. А тот, кто не умеет так работать, пытается брать игру на себя, и в результате проигрывают все.

Кроме того, для создания гармоничной управленческой команды я пригласил как опытных руководителей, имеющих за плечами не один десяток лет работы на крупных предприятиях, так и молодых энергичных специалистов, которые продвигают новые идеи и нетрадиционные подходы к бизнесу. При этом ее опорой стали местные кадры – крепкие производственники, прекрасно знающие специфику работы.

– Что значит быть лидером, а не просто руководителем крупной организации? Какие качества лидера необходимы, чтобы эффективно управлять ею?

– Главное качество – это смелость. Смелость принимать решения и брать на себя ответственность за них. Такой человек и является настоящим лидером. И безусловно, пример лидера способствует самостоятельности и творчеству в работе сотрудников компании.

– Насколько сегодня Вы и другие руководители "Норильского никеля" делегируете право принимать решения?

– Конечно, я это делаю, как и мои заместители. В противном случае работа такой огромной компании, как "Норильский никель", была бы значительно менее эффективной. Но иногда, к сожалению, возникают не очень сложные дела, решением которых мне приходится заниматься лично. Таковы реалии нашей жизни: людей, не способных принимать решения и нести ответственность, больше, чем тех, кто это может.

– В последнее время очень много говорилось о том, что экспортно-ориентированные предприятия должны стать локомотивами экономики. Что Вы думаете по этому поводу?

– Фактически крупные экспортно-ориентированные предприятия уже выступают в качестве локомотива экономики страны. Они дают огромный импульс, поскольку обеспечивают значительную часть доходов бюджетов всех уровней, осуществляют большие закупки в области материально-технического снабжения, формируя рынок для отечественных производителей, обеспечивают занятость десятков тысяч людей. Многие предприятия, являясь градообразующими, фактически содержат целые регионы. Но с точки зрения нормально работающей экономики, это неправильно.

Для подъема хозяйства необходимо развивать внутренний рынок. Поэтому следует так организовать экономические процессы, чтобы компаниям, которые сейчас реализуют продукцию за рубежом, стало выгодно продавать ее внутри страны. К примеру, это можно сделать путем создания благоприятных условий для установления кооперационных связей между производствами, выпускающими первичную и конечную продукцию, скажем, построить промышленную цепочку: никель-нержавеющая сталь-кузова для автомобилей. Это позволит увеличить занятость, налоговые отчисления в бюджеты, поможет поднять предприятия, а за ними и целые регионы.

– Чем обусловлен выбор иностранных, а не российских субподрядчиков и поставщиков оборудования? Каковы Ваши требования к российским поставщикам?

– Основополагающим фактором при выборе поставщиков и субподрядчиков является соотношение цены и качества, что вполне естественно для компании, работающей в рыночных условиях. Зачастую в России не производится то оборудование, которое нам необходимо, в частности, это относится к горной технике. В иных случаях его качество не соответствует нашим требованиям. У нас также есть ряд других пожеланий: работа техники в условиях низких температур, обеспечение безопасности труда, возможность сервисного обслуживания. Но в целом, когда российские поставщики изготавливают необходимую нам продукцию, которая выигрывает по соотношению "цена-качество", мы, естественно, пользуемся их услугами.

Более того, поскольку мы активно работаем над программой импортозамещения, то при прочих равных условиях у российского поставщика при размещении заказа будет приоритет перед зарубежным.

– Есть ли на Вашем рабочем столе компьютер?

– Я полностью согласен с тем, что современные компьютерные технологии необходимы. Они дают возможность достаточно оперативно решать многие текущие вопросы, анализировать данные, моделировать различные ситуации и бизнес-процессы, предлагать пути решения сложнейших задач. Однако нужно разделять уровни пользования компьютером. На сегодняшний день управляющему среднего звена без него не обойтись, однако в задачи высшего руководства не входит расчет индексов и коэффициентов, построение трендов, подготовка документов. Конечно, у меня есть компьютер, и время от времени я пользуюсь им, но это не основное мое орудие труда.

– У нас в стране есть понятие "олигарх". Как Вы его определяете для себя?

– В классическом понимании олигархия – это политическое и экономическое господство небольшой группы представителей крупного финансово-промышленного капитала. В нашей стране олигархия существовала еще в эпоху социализма. В начале 1990-х годов это стало очевидно, появился сам термин, который, кстати, толкуют шире, чем это принято в экономической теории. Фактически олигархи, благодаря близости к власти, получали доступ к промышленности и финансовому сектору.
Но в последнее время идет обратный процесс. Тех, кого сегодня называют олигархами, становится все больше, что противоречит самому определению этого слова. Более того, постепенно вытесняется прежнее его значение. На смену приходит осознание того, что речь идет о людях, которые возрождают крупный бизнес, не боятся брать на себя ответственность за него, а также и за тех, кто работает в этом бизнесе и вокруг него. Ведь зачастую речь идет о целых регионах, судьба которых связана с двумя-тремя успешно функционирующими предприятиями.

В последнее время наметилась новая, весьма позитивная, на мой взгляд, тенденция: те, кого называют "олигархами", идут в регионы, чтобы поднять их, используя свои широкие возможности и огромный опыт. Я считаю, что это самое большое достижение Правительства Владимира Путина.

– Смогут ли российские олигархи 1990-х годов создать бизнес, который будет передаваться из поколения в поколение? Будут ли через 100 лет складывать о них легенды?

– Хотелось бы. Но пока мы научились прогнозировать только на 50 лет вперед.

– Вы имеете большой опыт работы в сфере управления, реструктуризации промышленного предприятия. Можно ли будет его использовать во время работы в качестве губернатора?

– Не только можно, но и совершенно необходимо. "Норильский никель" – это не просто промышленное предприятие. Это огромный комплекс. В области производства он включает в себя несколько промышленных площадок, расположенных на Кольском полуострове и в Норильском промышленном районе, каждая из которых по-своему уникальна. Есть транспортная составляющая, например, Дудинский морской порт. В состав РАО входит Оленегорский механический завод в Мурманской области, научно-исследовательский институт "Гипроникель" в Санкт-Петербурге, множество вспомогательных производств. Кроме того, у нас формируется собственная торгово-сбытовая сеть в России и за рубежом.

В компании налажена система материально-технического снабжения, которая в год достигает примерно 1 миллиарда долларов.

Но и это далеко не все. Наши предприятия являются градообразующими, содержат социальную инфраструктуру целых городов, а это дороги, жилой фонд, медицинские, образовательные учреждения. В 2000 году мы обеспечили "северный завоз" на Таймыр.

У РАО огромный опыт в области социальных программ, которые очень эффективны и получили признание не только общественности, но и Правительства России. На предприятиях "Норильского никеля" работает чуть меньше 100 тысяч человек, а в целом они обеспечивают жизнедеятельность примерно 400 тысяч человек.

Таким образом, у меня уже есть опыт успешного решения на уровне РАО "Норильский никель" большинства проблем, входящих в сферу деятельности губернатора. Модель управления регионом практически не отличается от модели управления таким огромным комплексом, как РАО "Норильский никель". Поэтому данный опыт – это мое огромное преимущество.

– Как будет происходить назначение нового генерального директора РАО "Норильский никель"? Сохранится ли команда высших управляющих на РАО? Как будет обеспечена преемственность стратегии развития?

– Генеральный директор РАО "Норильский никель" назначается Советом директоров компании. Но могу сказать Вам заранее: по мнению всех без исключения членов Совета директоров, генеральным директором должен быть Джонсон Талович Хагажеев, занимающий сейчас пост первого заместителя генерального директора РАО и совмещающий его с должностью генерального директора "Норильской горной компании". Это человек с огромным опытом, пользующийся безусловным авторитетом у всех работников компании, человек-глыба. Ему я могу доверить свое детище – "Норильский никель".

Что же касается остальных высших управляющих, они тоже продолжат работать в компании. Потому я и могу спокойно идти в губернаторы – мне есть на кого оставить "Норильский никель". Благодаря этому и будет обеспечена преемственность стратегии развития.

– В завершение расскажите, пожалуйста, притчу или анекдот, которые наиболее ярко характеризуют Ваш подход к управлению и бизнесу?

– Пришел к купцу его работник с жалобой: "Ты платишь мне меньше, чем твоему другому работнику. Как же так? Ведь я делаю то же самое, целыми днями работаю, бегаю!". Тогда купец предлагает работнику: "Видишь, идет караван? Узнай у них, что они везут". Работник побежал, очень быстро вернулся. Везут, говорит, ткань. "Какую ткань?" – спрашивает купец. Работник побежал, через минуту вернулся: везут сукно. Далее следовал еще ряд вопросов: какого качества сукно, сколько стоит, какую могут дать скидку и так далее. За каждым ответом работник бегал и, очень быстро вернувшись, давал ответ.

Тогда купец вызвал своего второго работника и задал тот же самый вопрос "что везет караван?". Второй работник пошел к каравану, вернулся через некоторое время и рассказал, что везут сукно, такого-то качества, такого-то цвета, по такой-то цене, а если взять много, то будет вот такая скидка. После этого купец повысил жалование второму работнику, а первого перевел в посыльные.

Каждый должен делать то, что умеет делать хорошо.