Поле битвы – мозг

Рецензия на книгу Эла Райса и Джека Траута «Маркетинговые войны».

Елена Митина
Поле битвы – мозг
"Экономические стратегии", 2001, №3, стр. 96-103

Эл Райс, Джек Траут. Маркетинговые войны. Издательство «Питер», СПб., М., Харьков, Минск.– 2000.

«…Была одна волшебная книга, прочтя
которую можно было уже никого
не стесняться и ни в чем не сомневаться.
Она называлась «Маркетинговые войны»,
а написали ее два продвинутых
американских колдуна».
Виктор Пелевин, «Generation «П»

Проигрывали ли вы когда-нибудь в битве за потребителя? Ломали ли голову над тем, почему клиент, который наверняка должен был заинтересоваться вашим новым продуктом и на которого вы так рассчитывали, предпочел товар фирмы-конкурента? Испытывали ли шок от того, что тщательно спланированная вами маркетинговая кампания разбилась о кирпичную стену, заботливо возведенную вашим противником как раз в тот момент, когда вы меньше всего этого ожидали? Если вы все еще ищете ответ на эти и многие другие вопросы, книга "Маркетинговые войны" – для вас.

Впервые выйдя в свет в 1986 году, она сразу стала одним из самых авторитетных пособий для специалистов по маркетингу. Книга не перегружена теоретическими изысканиями, читается легко и интересно, в том числе благодаря обилию практических примеров из истории успехов и неудач всемирно известных компаний – IBM, General Motors, Johnson & Johnson, Coca-Cola, McDonald’s – и их не менее известных конкурентов. "Маркетинговые войны" – это оригинальная попытка заставить читателя взглянуть на маркетинг как на военную кампанию. Логика военных сражений, уверенно перенесенная авторами в мир жестких деловых игр современных маркетологов, поразит вас своей простотой. Но не все так очевидно, как кажется. "Маркетинговые войны" – это книга о том, как придерживаться правильной стратегии, независимо от сферы деятельности и масштабов вашей компании.

Истинная природа маркетинга сегодня – это конфликт между корпорациями, а не удовлетворение человеческих нужд и потребностей, считают авторы. И с ними трудно не согласиться. Современный рынок представляет собой поле острейшей конкуренции, где одной ориентации на потребителя недостаточно, поскольку каждая его потребность уже обслуживается десятком-другим компаний. Из года в год все сложнее становится искать свободные ниши и удерживать имеющиеся позиции. За благосклонность избалованного вниманием, окруженного заботой, все более требовательного и разборчивого потребителя с его пресловутым "черным ящиком", до отказа забитым информацией о тысячах фирм и продуктов, компании сражаются всеми доступными легальными, а иногда и не совсем, способами. Итак, маркетинг – это война, где конкуренты – враги, и ваша цель – их победить.

История человечества, как справедливо замечают авторы, изобилует хрониками успешных военных кампаний. На протяжении многих веков в бесчисленных битвах совершенствовались принципы военной стратегии. Если маркетинг – это война, так почему бы не использовать накопленный опыт в борьбе с конкурентами? Принципы, определяющие успех любой войны, описаны одним из величайших стратегов и философов, прусским генералом Карлом фон Клаузевицем в книге "О войне", впервые опубликованной в 1832 году. Идеи Клаузевица стали основой для создания "Маркетинговых войн".

Фундаментальные принципы ведения маркетинговой войны

В решающий момент в действие должно вступить наиболее возможное число войск.
Оборонительная форма войны сама по себе сильнее, чем наступательная.
Карл фон Клаузевиц

Один из важнейших принципов ведения войны – это принцип силы. Битву при прочих равных выигрывает тот, у кого большая армия. Большие компании одерживают верх над маленькими. Авторы подвергают сомнению слова тех, кто говорит, что удержаться на вершине сложнее, чем до нее добраться, потому что на самом деле это не так. Ни один другой принцип ведения войны не отличается такой фундаментальностью, как принцип силы.

На незанятой еще территории компания с большим штатом работников, скорее всего, добьется большей доли рынка. После того, как рынок поделен, компания, обладающая его более крупной долей, вероятно, будет продолжать уводить клиентов у мелких фирм. Большая компания может позволить себе большие расходы на исследование рынка и рекламу. Она имеет больше торговых точек и дольше удерживает низкие цены на свою продукцию или услуги.

Лихорадка слияний и поглощений, охватившая в последние годы компании в самых разных сферах бизнеса и ставшая неотъемлемой частью, а также причиной и следствием бурного процесса глобализации, – вот, пожалуй, самое наглядное подтверждение действенности этого принципа. Крупные корпорации растут все больше, рискуя налететь на скалы антимонопольного законодательства и даже, в худшем случае, быть принудительно расчлененными. Менее крупные фирмы объединяют свои усилия в борьбе за выживание, чтобы сполна насладиться преимуществом силы или погрязнуть во внутренних распрях, утратив даже те позиции, которые имели раньше.

Означает ли это, что у мелких компаний нет никаких шансов? Вовсе нет. Суть использования принципа силы в борьбе с более крупным конкурентом состоит в том, чтобы всегда иметь в точке атаки или обороны большие силы, чем у него. И все же малому и среднему бизнесу почти всегда приходится намного тяжелее, чем крупному.

Второй фундаментальный принцип ведения войны – превосходство оборонительной позиции. Опыт военных кампаний показывает: для того чтобы добиться успеха, атакующие должны как минимум втрое превосходить по численности силы соперника в месте атаки. Переманить клиента от конкурента гораздо труднее, чем привлечь к себе человека, который еще не определился с выбором. Самая большая ошибка, которую допускают маркетологи, собирающиеся напасть на чужие позиции, – это недооценка противника. Против лобовой атаки у лидера всегда есть в запасе пара-тройка приемов, чтобы послать вас, вместе с вашим новым суперпродуктом, в глубокий нокаут. Кроме того, провести такую атаку неожиданно обычно бывает тяжело: конкуренты узнают о ней гораздо раньше, чем потребитель – о новом продукте. Лидеров побеждают только тогда, когда они игнорируют грозящую им опасность, а это случается, увы, далеко не всегда.

---

Клаузевиц, Карл Филипп Готфрид фон (1780-1831) – немецкий военный теоретик и историк, генерал-майор прусской армии. Родился в Бурге, недалеко от Магдебурга, вступил в прусскую армию и воевал против французов на Рейне в 1793-94 годах. Затем поступил в Берлинскую военную академию, позже служил в прусском генеральном штабе. В 1812 году предпочел, как многие генералы, дезертировать в Россию, чем служить Наполеону. В России он был штабным офицером в корпусах Палена и Витгенштейна и помогал вести переговоры о конвенции под Тауррогеном, благодаря чему армия Йорка фон Вартенбурга перешла на сторону русских. В 1814 году Клаузевиц вновь вернулся в прусскую армию, был начальником штаба армейского корпуса под командованием Тильмана под Линьи и Вавром. Однако его подлинные достижения относятся к интеллектуальной сфере. В 1818 году в звании генерал-майора он был назначен начальником Берлинского военного училища. Его пост оказался синекурой, и он посвятил свой досуг написанию трактатов о войне. Его философская работа "О войне", обнаруженная после смерти Клаузевица (он умер во время великой эпидемии холеры 1831 года), получила всемирную известность. Карл фон Клаузевиц рассматривал войну как "продолжение государственной мирной политики", считал, что основной целью общей стратегии является уничтожение основной силы противника в решительной битве. Его идеи оказали влияние на развитие прусской армии, на них строилась стратегия войн 1866 и 1870-х годов. Идеи Клаузевица использовали все армии, участвовавшие в первой и второй мировых войнах. Сегодня военные аспекты философии Клаузевица, может быть, несколько устарели. Однако в качестве тезиса в стратегической диалектике его труд сохраняет непреходящее значение.

---

Однако столь обескураживающее начало книги не должно вынудить вас, подающего надежды маркетолога, весьма амбициозного человека, оптимиста, опустить руки и сменить профессию на какую-нибудь менее сложную, например, заняться расшифровкой ДНК.

Маркетинговые исследования, или рекогносцировка местности

Из характера позиции неприятеля мы можем сделать вывод о его намерениях
и, вследствие этого, действовать соответственно.
Карл фон Клаузевиц

Успех в предстоящей битве в значительной степени предопределяет знание территории. Что же представляет собой пространство, на котором ведутся маркетинговые войны? Настоящие маркетинговые сражения разыгрываются не иначе как в умах потребителей, констатируют авторы. Такая война – война исключительно интеллектуальная. Именно это делает искусство ее ведения одним из самых сложных для изучения предметов.

Чтобы составить "карту местности", авторы предлагают провести не совсем традиционное маркетинговое исследование. Обычно маркетологи пытаются выяснить отношение потенциальных потребителей к собственному – существующему или планируемому – товару. Достоверную информацию таким образом получить достаточно сложно, поскольку, к примеру, пытаемый агентом потребитель может делать комплименты вашему продукту просто из вежливости. Отвечая на вопрос о "чужой" продукции, потребитель, скорее всего, будет максимально объективен, поэтому целью исследования должно стать изучение позиций, которые занимают другие компании.

На "горе" (в уме потребителя), захватив самые выгодные позиции, может разместиться противник (однако его там может и не оказаться, а это значит, что у вас есть шанс!). Типичный пример: до появления в России сети закусочных Fast-food соответствующая "гора" пустовала. Сегодня, как практически и во всем остальном мире, наверху прочно закрепился McDonald’s. Конкуренты "гамбургерного монстра" все время предпринимают попытки отвоевать принадлежащие ему или найти нетронутые территории – они, вероятно, находятся на склонах "горы".

Выяснив, где окопался враг, вы можете попробовать начать против него войну. Самой разумной в этом случае авторы считают стратегию сегментирования. Когда на "гору" нападают, у ее хозяина или хозяев есть два варианта действий: расшириться или сократиться. Столкнувшись с противником, который намеревается сегментировать рынок, компания может либо напрячь силы в попытке сохранить контроль над всей территорией, либо сконцентрировать их для защиты собственной базы. Как показывает опыт, обычно берут верх инстинкты владельцев "горы". Жадность заставляет лидирующую компанию пытаться контролировать все сегменты. Часто, к большой радости штурмующих, защищая какой-либо небольшой каменистый "склон", лидер теряет все.

Стратегический квадрат – еще один инструмент маркетингового анализа

Самое первое, самое главное и самое важное в смысле последствий решение,
которое должен принять государственный деятель и командир,
это определить тип войны, в которую он погружается;
здесь нельзя ошибиться, равно как и нельзя пытаться
превратить войну в нечто противное её природе.
Карл фон Клаузевиц

Кажется, у российских маркетологов появился еще один инструмент маркетингового анализа, который наравне со столь любимыми всеми консультантами бостонской матрицей и SWOT-анализом достоин украсить любой отчет – стратегический квадрат. К сожалению, авторы "Маркетинговых войн" не дают его схематичного изображения, которое бы прибавило этому инструменту и наглядности, и популярности, ограничиваясь описанием четырех типов возможных стратегий на примере предприятий американской автомобильной промышленности, так называемой большой четверки – General Motors, Ford, Chrysler и American Motors. Стратегический квадрат в данном случае был построен, исходя из одного единственного параметра – доли рынка. Если абстрагироваться от конкретного примера и оставить разработку графической части пытливому уму читателя, то суть анализа можно изложить следующим образом.
Все компании, представленные на рынке, условно делятся на четыре группы:

• лидеры: крупные компании с наибольшей рыночной долей и прочными позициями. Цель – сохранение и укрепление преимущества;
  
• компании №2: рыночная доля меньше, чем у лидера, однако есть ресурсы, чтобы атаковать его. Цель – увеличение доли рынка;
  
• средние компании: небольшая рыночная доля, ресурсы ограничены. Цель – выживание и получение прибыли;
  
• мелкие компании: незначительная рыночная доля. Цель – выживание любыми средствами.
  

Итак, в зависимости от позиции, которую компания занимает в стратегическом квадрате, ей, по мнению авторов, следует вести одну из четырех типов войн: оборонительную, наступательную, фланговую или партизанскую. Военные стратеги давно разработали принципы, следуя которым можно успешно воевать с наименьшими потерями для себя и наибольшими для противника (табл. 1):

Таблица 1. Принципы ведения маркетинговых войн

Итак, оборонительная война – это война лидеров; наступательная – привилегия компаний, дышащих лидерам в затылок; фланговая война – шанс для средних по размерам, уверенных в себе компаний; партизанская война – удел всех остальных.

Принципы оборонительной войны

Государственный деятель, который видит, что война неизбежна,
и не может решиться нанести удар первым,
виновен в преступлении против своей страны.
Карл фон Клаузевиц

По мнению авторов, оборонительная война – это война, которую может себе позволить только маркетинговый лидер. Истинным лидером является тот, кого считают таковым потребители, поэтому авторы советуют руководителям не заблуждаться по поводу принадлежности своей фирмы к числу избранных, если на то нет достаточно серьезных оснований. Тем же, кому повезло, небесполезно внимательно изучить два следующих принципа обороны.

Первый принцип – это атака на собственные позиции. Имеется в виду постоянный выпуск на рынок новых товаров и услуг, появление которых делает предыдущие продукты устаревшими. Ваша компания идет вперед, в то время как конкуренты предпринимают судорожные попытки угнаться за вами или угадать ваш следующий шаг. При этом совершенно необязательно, как показывает практика, предлагать каждый раз что-нибудь кардинально новое. Главное, убедить потребителя в том, что незначительное усовершенствование чрезвычайно полезно и актуально.

Сегодня компаниям приходится атаковать самих себя все чаще и чаще. Потребители становятся все менее и менее лояльными по отношению к маркам. Они постоянно требуют свежего, неизбитого, индивидуального – сплошные расходы и головная боль для маркетологов.

Атака на самого себя может заставить пожертвовать сиюминутными прибылями, предупреждают авторы, но имеет одно фундаментальное преимущество. Она защищает рыночную долю – решающее оружие в любой маркетинговой битве. Верно и обратное: компания, которая не в состоянии атаковать себя, обычно теряет часть рынка и в конечном счете – лидерство на нем.

Фирмы IBM, Gillette достигли в мастерстве атаки собственных позиций выдающихся высот и продолжают выпускать на рынок новинки с завидным постоянством. Их бессменное лидерство является лучшим доказательством эффективности избранной стратегии. Правда, IBM преуспела также и в доведении этого принципа до абсурда, когда атаковала сама себя с компьютером IBM PC, тем самым создав новый рынок, а потом, не уделив ему должного внимания, уступила лидерство другим фирмам (таким, как Compaq, Dell), существенно подорвав свое монопольное положение в компьютерном мире.

Второй принцип: удачные шаги конкурентов всегда нужно блокировать. Как уже отмечалось, лидера можно победить только тогда, когда он игнорирует усилия противников. По наблюдениям авторов, многие лидеры отказываются блокировать шаги конкурентов, поскольку им мешает самолюбие. Уверенность в себе – это не худшее качество, но только в том случае, если она не граничит с беспечностью. Самый худший вариант: лидер до последнего момента продолжает критиковать разработки соперников всего лишь потому, что идея принадлежала не ему. Итак, имейте ответ на каждый вражеский выпад. И пускай потребитель видит вас внешне спокойными, – вы-то знаете, чего стоит вашим сотрудникам постоянная готовность №1.

Позиция лидера, в случае принятия своевременных шагов в ответ на действия конкурентов, дает компании возможность пользоваться их разработками и даже выиграть в сложившейся ситуации. Авторы приводят следующий пример из книги Джона Де Лореана "В ясный день можно увидеть General Motors": "GM не выпустила ничего действительно революционного со времен внедрения автоматической трансмиссии (1939 год) и кузова с жестким верхом (1949 год). В то же время Ford был пионером практически на каждом новом рынке, а Chrysler представлял такие существенные технические новинки, как усилитель руля, усилитель тормозов, электрические стеклоподъемники и генератор переменного тока". Но кто же пользуется всеми этими техническими достижениями? – иронизируют Эл Райс и Джек Траут, – General Motors, конечно. Лидер, несомненно, выигрывает и от психологического давления – истина обычно на его стороне.

Вот еще несколько советов компаниям-лидерам. Во-первых, всегда будьте готовы нанести ответный удар. Вы – лидер, и не в ваших правилах придерживаться стратегии разделения рынка. Во-вторых, всегда оставляйте что-то в резерве. Атакующий может поставить на карту все, что у него есть, но для лидера не всегда желательно вкладывать в маркетинговые операции максимально возможные суммы. Гораздо лучше потратить столько, сколько необходимо, чтобы "держать конкурентов в узде". В-третьих, помните о существовании антимонопольного законодательства. Чтобы сохранять лидирующие позиции, используйте оборонительные стратегии. Вертикальное усиление собственного могущества безопаснее, чем его горизонтальное расширение. И наконец, в-четвертых, помните, что маркетинговый мир, когда конкуренция сводится к единичным партизанским атакам, – это цель любой оборонительной войны. Вашей задачей должно стать расширение общего рынка, а не увеличение собственной доли.

Принципы наступательной войны

Когда абсолютного превосходства достичь невозможно,
вы должны добиться относительного в решающей точке
за счет умелого использования того, что имеете.
Карл фон Клаузевиц

Если ваша компания достаточно сильна, она должна вести наступательную игру. Однако главное, что нужно принимать во внимание, – это сила позиции лидера. Компании №2 необходимо тщательно следить за лидером, за его продуктами, торговым персоналом, дистрибьюторской сетью, ценовой политикой. Прежде чем думать о том, как увеличить свое присутствие на рынке, вам нужно задуматься над тем, как уменьшить там долю лидера.

Найдите слабую точку в позиции лидера и атакуйте его. Это может оказаться не так легко (внимание! высокая цена чаще не является неотъемлемой частью слабости лидера), однако, если вы преуспеете в этом, у вас появятся неплохие шансы на успех. Слабость – это сила, утверждают авторы, а в силе всегда заключена слабость, надо только уметь ее нащупать. Не правда ли, тут есть о чем пофилософствовать. Проводите атаку на возможно более узком фронте, предпочтительно с одним-единственным продуктом. В этом случае на вас работает принцип силы.

Напомним, однако, и второй фундаментальный принцип Клаузевица, который гласит, что преимущество всегда на стороне обороняющегося. Как ни обидно, но сами авторы признают: большинство атак все-таки обречено на неудачу. Согласно приведенной ими статистике, всего 20% атакующих компаний смогли добиться роста доли рынка на 2% и более, в то время как 4 из 5 компаний либо одержали незначительные победы, либо вообще понесли потери. Итак, наступательная война – это дело только самых целеустремленных и опытных специалистов по маркетингу. Однако, раз уж вы оказались на поле боя, выбора у вас нет.

Принципы фланговой войны

Преследование противника – второй акт победы,
в большинстве случаев более важный, чем первый акт.
Карл фон Клаузевиц

Для большинства маркетологов оборона и наступление – это привычные и понятные стратегии. Лидер обороняется, остальные нападают, – что же тут может быть нового?

Фланговая атака является самым инновационным способом ведения маркетинговой войны. И в маркетинговом, и в военном смысле фланговая атака – смелая операция, игра, требующая тщательного планирования действий. Генерал считает оборону и наступление своей повседневной работой, но живет ожиданием того момента, когда ему посчастливится провести фланговую атаку. Это лучший способ достижения крупной, эффектной победы.

Хороший фланговый маневр должен быть направлен на еще не оспариваемую территорию. Для фланговой операции не обязателен какой-то принципиально новый товар, которого еще не видел рынок, достаточно присутствия в нем элемента новизны или эксклюзивности. Традиционная теория маркетинга называет этот подход сегментированием. Ключ к успеху фланговой атаки – это способность заставить потребителя воспринимать ваш продукт как новую товарную категорию. В процессе ее осуществления необходимо первым занять определенный сегмент, в противном случае операция превратится в наступательную. В настоящей фланговой атаке для новых товаров и услуг нет сформировавшегося рынка, а захватить его незащищенную часть можно и небольшим отрядом – вот в чем основная прелесть такой войны.

Тактический сюрприз должен быть важным элементом плана. Наиболее успешные фланговые маневры абсолютно непредсказуемы. Неожиданность оказывает на конкурентов деморализующее действие, их торговый персонал на время теряет дар речи: люди просто не знают, что говорить, пока нет директив руководства. К сожалению, замечают авторы, крупные фланговые маневры часто срываются из-за проведения пробного маркетинга и слишком большого числа исследований, которые выдают стратегию компании.

Преследование противника так же важно, как и сама атака. Тем не менее многие компании, вырвавшись вперед, самоустраняются от дальнейшей борьбы. Достигая своей первоначальной цели, они направляют ресурсы на решение других задач. Старинная военная аксиома гласит: закрепляй успех и избавляйся от неудач. Успех порождает успех. Необходимо использовать свой маркетинговый вес, чтобы обеспечить популярность нового товара у потребителя еще до того, как лидер предпримет ответные действия и наводнит рынок похожими продуктами. А что, если для закрепления результатов успешной фланговой атаки у вас нет средств? В таком случае, полагают авторы, вам, возможно, вообще не следовало делать ничего подобного. Вместо этого надо было начать партизанскую войну.
Фланговая атака – занятие не для робких и осторожных. Это большая игра, в которой можно выиграть, но можно и проиграть по крупному. И помните, что она, скорее, требует дара предвидения, чем умения проводить исследования.

Принципы партизанской войны

Враг наступает – мы отступаем.
Враг разбивает лагерь – мы беспокоимся.
Враг устает – мы атакуем.
Враг бежит – мы преследуем.
Мао Цзедун

Важны не столько масштабы вашей компании, сколько компании-конкурента. Ключ к успеху в маркетинговой войне – умение тактически подстроиться под конкурентов.

Найдите достаточно маленький сегмент рынка, который вы смогли бы защищать. Партизан старается уменьшить поле боя, чтобы достичь превосходства в силе.

В известном смысле партизанская атака похожа на фланговую, однако, есть одно серьезное отличие. Фланговая атака должна проводиться вблизи позиций лидера, чтобы отнять у него часть рынка, в то время как компании-партизаны не посягают на эти позиции. Итак, главное в партизанской войне – это концентрация.

Партизан начинает с малыми средствами. Чтобы выжить, он должен волевым усилием подавить в себе желание распылить силы, ибо это приведет его к катастрофе.

Какого бы успеха вы ни добились, никогда не ведите себя как лидер. В тот день, когда компания-партизан впервые закажет своему директору лимузин, начнется ее упадок, замечают авторы. В типичной большой компании более половины людей занимаются тем, что оказывают услуги своим сослуживцам. Некоторые сотрудники таких компаний могут годами не видеть своих покупателей. Партизаны обязаны использовать эту слабость: максимальное число их работников должно находиться на "линии огня".

Будьте готовы свернуть свои дела в любой момент. Не раздумывайте и бросайте позицию или продукт, если чувствуете, что проигрываете. У партизана нет лишних ресурсов для осуществления заведомо проигрышного плана. Верно и обратное: в случае появления привлекательной возможности, партизан должен быть достаточно гибким и уметь быстро перемещаться на новый рынок.

Итак, какого рода маркетинговую войну вы ведете сегодня? Смело бросаетесь в атаку на ненавистного конкурента или, найдя свою маленькую нишу, мирно соседствуете с ним, сохраняя готовность в любой момент свернуть старый бизнес и начать новый? По подсчетам Эла Райса и Джека Траута, из 100 компаний всего одной следует заниматься обороной, двум – идти в наступление, трем – организовывать фланговые атаки, а остальным девяносто четырем лучше быть партизанами. Увы, похоже, такова реальность.

Баталистика – компьютерные войны

Изучение военной науки невозможно без знания истории сражений – баталистики. Это же справедливо и для маркетинговых войн. Знакомя читателя с различными маркетинговыми баталиями, авторы книги, конечно же, не могли обойти вниманием великую битву за лидерство, которая длится уже не одно десятилетие между компьютерным гигантом – компанией IBM – и ее конкурентами. Мы попытались изобразить эту битву (по состоянию на момент написания книги) на топографической карте (рисунок 1).

На пике Мейнфреймов, ныне вымерающих "динозавров" компьютерного мира, занимавших огромные залы и при этом по мощности не сравнимых с современным персональным компьютером, крепко обосновалась компания-лидер – IBM. Она же пока охраняет и быстро растущую "гору Персональных компьютеров", которую активно атакуют Apple, Compaq, Hewlett Packard и другие. Но здесь позиция лидера не столь неоспорима.

Вершина Миникомпьютеров, менее производительных и громоздких по сравнению с мейнфреймами, принадлежит компании №2 – DEC, ее атакуют Hewlett Packard и IBM.

Средними компаниями на компьютерном рынке являются Apple, защищающая "возвышенность Домашних компьютеров", менее дорогих и обладающих более ограниченными возможностями по сравнению с персональными компьютерами и Hewlett Packard, контролирующая "вершину Рабочих станций" – мощных профессиональных компьютеров. Однако происходящие тектонические (в смысле, технологические) процессы приводят к постепенному сглаживанию этих трех вершин – компьютер становится все более универсальным.

Партизаном, пытающимся штурмовать вершину Мейнфреймов, является компания Sperry. У хорошего стратега не возникло бы никаких сомнений в том, что она будет сброшена в пропасть, так как позиция партизана ни в коем случае не должна находиться рядом с позицией лидера. Остальные партизаны не фигурируют на карте, потому что для них просто не хватило места.

На что читателю стоит обратить внимание при знакомстве с картой. Во-первых, поскольку маркетинговые войны происходят в человеческих умах, поле битвы чрезвычайно динамично. Ни один военный стратег в реальности не сталкивался с тем, чтобы во время сражения атакуемая или защищаемая им "гора" вырастала в размерах в десятки и сотни раз, как это случилось с "высотой Персональных компьютеров" за последние два десятилетия. Во-вторых, даже тогда, когда в военных действиях участвуют силы более чем двух противников, их войска объединяются между собой так, что образуется два враждующих лагеря, которые на карте обозначаются, например, как красные и синие. Маркетинговые войны следует графически изображать с использованием всех цветов радуги, так как каждая из армий воюет сама за себя со всеми остальными, и лишь в отдельных случаях они (как правило, это партизаны) выступают под общим флагом.
С высоты сегодняшнего дня можно констатировать, что не все предсказания авторов оправдались Hewlett Packard, вопреки ожиданиям, не стала компанией №2 на рынке компьютеров, а переориентировалась в основном на рынок компьютерной периферии. На компьютерном рынке она осталась только партизаном, защищающим две небольшие "высоты" – дорогих высококачественных рабочих станций Vectra и серверов NetServer. Компанией №2 стала некогда безвестная Compaq, которая со своим персональным компьютером Compaq-386 провела в конце 1980-х годов успешную мощную фланговую атаку на неповоротливого монстра IBM. Сегодня Compaq ведет наступательную войну и уже поглотила бывшую компанию №2 – DEC. IBM, нарушив правила ведения оборонительной войны, не заблокировала действия этого удачливого противника и сегодня пожинает плоды своих ошибок.

Вместо заключения

В целом "Маркетинговые войны" – это очень любопытная и увлекательная книга, прочитав которую чувствуешь, что можешь стать хоть боевым генералом, хоть маркетинг-менеджером. Однако в заключение хотелось бы высказать и некоторые критические замечания.

Наверное, стоит согласиться с авторами и признать, что анализ конкурентов незаслуженно игнорируется классической теорией маркетинга. В свою очередь Эл Райс и Джек Траут не слишком много внимания уделяют анализу позиции потребителей. Фактически, авторы смотрят на него сквозь призму мнений компаний-конкурентов, исходя из того, что рынок ими уже достаточно изучен и нет смысла проводить собственные исследования. Однако, если ты привык идти по чьим-то следам, довольно сложно вдруг оказаться впереди. Нельзя согласиться и с тем, что авторы сильно принижают значение качества и потребительских свойств продукта.

Отдельные фрагменты книги страдают излишней категоричностью, что невольно настораживает. Например, утверждение, что успех пива Miller Light по сравнению с Miller High Life объясняется сложностью произнесения названия последнего – явное преувеличение, равно как и заявление, что с большим количеством торгового персонала можно достичь большего успеха, независимо от свойств и качества самого продаваемого продукта.

"Маркетинговые войны" – это не сборник готовых рецептов. И поэтому прочитанное требует вдумчивого критического анализа. Однако рациональные зерна, содержащиеся в книге, будучи отделенными от плевел, являют собой настоящие жемчужины.