Парадоксы побед

Президент баскетбольного клуба ЦСКА – об особенностях командной игры, являющейся атрибутом не только спорта. но и бизнеса.

Александр Гомельский
Парадоксы побед
"Экономические стратегии", 2001, №3, стр. 34-39

У всех на слуху имена великих предпринимателей и руководителей: Игорь Курчатов, Сергей Королев, Генри Форд, Билл Гейтс, Коносукэ Мацусита… Эти люди достигли многого, но все же за ними стояли команды единомышленников и последователей. Великие предприниматели стали таковыми во многом благодаря способности создавать, развивать и вести вперед команды специалистов из разных областей. Сегодня, когда конкуренция на российских рынках обостряется год от года, а отечественные компании стремятся выйти на мировые рынки, командный подход превращается, пожалуй, в один из главных механизмов роста (см. подверстку "Арифметика Команд"). В то время как работе в командах только начали уделять пристальное внимание в российском бизнесе, этот вопрос уже давно волнует спортивных тренеров, особенно по "командным" видам спорта. Александр Яковлевич Гомельский – один из тех, кто умеет воспитывать великие команды. Александр Гомельский родился 18 января 1928 года в Ленинграде. С его именем связан расцвет советского баскетбола. Под началом Гомельского сборная страны стала восьмикратным чемпионом Европы, чемпионом мира в Уругвае в 1967 году и в Колумбии в 1982 году, олимпийским чемпионом в Сеуле в 1988 году. 16 января 1998 года за выдающиеся спортивные достижения Александр Яковлевич был удостоен Олимпийского Ордена Славы, который ему вручил президент Международного Олимпийского Комитета Хуан Антонио Самаранч. В интервью журналу "Экономические стратегии" Александр Гомельский рассказывает об основных секретах тренерского искусства как одного из ярчайших проявлений управленческого гения.

– Что отличает хорошего тренера от посредственного?

– В профессиональном спорте класс тренера определяется результатами его команды. Если тренер приводит своих воспитанников к победе, значит, он профессионально пригоден. Конечно, следует учитывать реальные возможности команды и силу соперников, однако, если шансы равны, многое определяет тренер, его умение оперативно влиять на ход игры, меняя тактику, игроков, правильно готовить команду к соревнованиям.

Кроме результатов соревнований профессиональные качества тренера определяют ученики, которых он подготовил, их мастерство, прогресс, стабильность. Например, студенческая команда "Duke" из Северной Каролины (США) не может победить баскетболистов из "Chicago Bulls", игравших еще с Майклом Джорданом, хотя она одна из лучших в студенческой лиге США, а тренер "Duke" Майкл Крзезевский воспитывает классных игроков, пополняющих команду НБА.
Команды, с которыми я работал, побеждали в чемпионатах СССР, Европы, мира и Олимпийских играх. Я вырастил более 50 заслуженных мастеров спорта. Согласитесь, это показатель.

– Как повысить производительность сложной системы, состоящей из разных игроков с их собственными проблемами и задачами? Как преодолеть разрыв между хорошими идеями и эффективными действиями?

– Тренер должен постоянно внушать игрокам, что они – часть единого целого и что от их мастерства, продуктивности зависит успех команды, а значит, и их личный успех. Я всегда повторяю: в победе команды славы хватает на вcex игроков. А раз так, то каждый обязан улучшать технику игры, наращивать атлетические качества: силу, скорость, ловкость, смелость, прыгучесть, выносливость. В день нужно совершать не менее 1000 бросков в состоянии утомления, соревновательного, психологического напряжения, при трехразовых тренировках. Следует ежемесячно проводить контрольные тесты по атлетизму и технике игры, которые объективно показывают, как трудится тот или иной игрок, каков его прогресс в динамике.

Создать сильную команду можно только тогда, когда каждый игрок будет стремиться внести вклад в победу, будет стремиться попасть в стартовый состав, стать лидером в своем амплуа, в своем звене, в команде в целом. Это первое. И второе – если тренерские идеи в стратегии и тактике реальны и основаны на возможностях игроков, они получат поддержку команды, они порождают стремление ее членов эффективно трудиться. Нацеленность команды на успех, победу исключает пассивность каждого в отдельности, повышает дисциплину, ответственность, сплачивает коллектив игроков.

И наоборот, если ваши идеи красивы, но нереальны, они не вызовут энтузиазма. Например, вы предлагаете команде сверхбыстрый баскетбол с применением 40-минутного прессинга, быстрых контратак, а у вас в составе медлительные, тяжелые игроки, не готовые к такой тактике. Эта идея никогда не будет поддержана командой, вхолостую спортсмены работать не станут, даже из-под палки.

– Часто ли нужно оказывать давление на людей, используя при этом эмоции: "Я не думаю, что вы работаете в полную силу – вы можете работать лучше".

– Разные виды деятельности требуют различных проявлений эмоциональности со стороны руководителя. Я буду говорить о своем, тренерском деле.
Тренировочный процесс и соревнования отличаются друг от друга по характеру и интенсивности эмоций. За более чем 50 лет тренерской деятельности я ни разу не опоздал на тренировку, ни разу не пришел, не подготовив чего-нибудь нового в упражнениях по атлетизму, перестроениях по отработке технических приемов и тактических взаимодействий. Новшества повышают интерес к работе у самих игроков. Я всегда был настроен на энергичную, эмоциональную игру, старался своей харизмой, уверенностью в правильности выбранных идей "зажечь" ребят, побудить их к максимальной активности. Конечно, не легко переносить такое нервное напряжение три раза в день на протяжении 50-ти с лишним лет, но без этого нет успеха в работе, нет побед команды, нет ярких "звезд". Фальшь тренера игроки чувствуют мгновенно, и тренироваться с полной отдачей не будут. Я не могу вспомнить ни одной тренировки, ни в СКА Рига 1953-1966 годов, ни в ЦСКА 1966-1988 годов, ни в сборной СССР 1959-1988 годов, чтобы игроки работали без эмоций, без абсолютной самоотдачи. Думаю, все это мои нервы, мое искусство тренера. Создание конкуренции внутри команды также необходимо для прогресса в тренировочном процессе.

Другое дело соревнования. Если команда кипит от волнения, нервное перенапряжение может отрицательно повлиять на результат, особенно вначале игры. Я должен сдерживать свои эмоции и находить слова, чтобы успокоить игроков, снять напряжение. Пошутить, укрепить уверенность, напомнить, "что в случае неудачи виноват всегда я, тренер". Сначала лучше делать это индивидуально: убедить игрока в его силе и возможностях, рассказать, как он обыграет оппонента, в чем он сильнее. Затем нужно провести командную установку, сделать обстоятельный разбор игры, поддержать людей. И наоборот, если команда слишком самоуверенна, флегматична, не настроена на бой – тренер это моментально чувствует по разговорам, по действиям, по глазам, наконец, по тренировке в день игры – то следует взбодрить ее, добавив адреналина, прежде всего, лидерам, капитану. Здесь нужны тренерские эмоции, страсть, горение. Без этого команду не расшевелить, не зажечь.

– Команда терпит несколько поражений подряд, и ей становится трудно представить себя победительницей. Что нужно сделать, чтобы переломить этот настрой?

– К моему тренерскому счастью, у меня такого не случалось. Все мои команды всегда сражались достойно, гораздо чаще побеждая, чем проигрывая. И тем не менее, вот как бы я поступил, а иногда и поступал. Если очевидно, что команда может играть лучше и побеждать, проанализируйте, в чем причина поражения? Может, ваша тренерская система не соответствует возможностям команды? Может, ваши тренерские, управленческие решения в играх не верны или тренировки не достаточно эффективны? Покопайтесь в себе, в своих ошибках. Не щадите себя, не бойтесь открыто признать свои промахи, это не подорвет вашего авторитета, а скорее, наоборот, укрепит контакт с людьми, усилит влияние на команду. Затем посмотрите с помощью протокола, цифр, статистики, кто из игроков не дорабатывает в защите, в атаке. Опять же с цифрами в руках в индивидуальной доверительной беседе объясните человеку, где он не прав, как ему прибавить в игре. Необходимо показать игроку, насколько он силен, как вы верите в него. Такая индивидуальная работа с каждым игроком позволит вам укрепить в людях веру в себя и волю к борьбе. При этом беседа не должна быть сухой, трафаретной. Ваши слова, эмоции призваны задеть за живое. Используйте для этого друзей, семью, девушек, жен, родителей, клуб, команду, страну, наконец. После индивидуальных бесед следует собрать команду и зарядить ее своей верой, своей страстью. Кроме того, второй тренер, капитан команды, лидер, лидеры по позициям должны вас поддержать. Конечно, предварительно всех нужно индивидуально подготовить.
Затем можно собрать всех игроков вокруг тренера и, взявшись за руки, бросить клич вроде: "Мы победим!", "Вперед, ЦСКА!", "Россия за нами!".

– Может ли команда пресытиться победами?

– Никогда не следует выступать в соревнованиях, которые не интересны, не значимы для игроков. Но, если уж так получилось, и вы по каким-то причинам вынуждены играть, дайте шанс молодежи, которая всегда рвется в бой, стремится себя проявить, закрепиться в команде, пробиться в стартовый состав. Этим вы подтяните и ветеранов, и лидеров. Поставьте задачу победить с определенным разрывом в счете.

– Что Вы делаете, если тот или иной баскетболист играет плохо?

– Вначале надо определить, в чем причина ухудшения показателей – провести медицинские тесты, собрать информацию о положении дел в семье, в институте, в бизнесе, выяснить отношение партнеров по команде – и только после этого принимать решения.

Если человек устал физически, перенапрягся, следует дать ему отдохнуть, переключить на другие виды спорта, кросс, плавание, а зимой – лыжи, увеличить время сна, усилить прием витаминов. При психологическом спаде необходимо поднять настроение, укрепить веру в свои силы, показать, что его возможности не исчерпаны.

– Как найти баланс между тактическими и стратегическими задачами? Стоит ли решать мелкие проблемы, или лучше отдать предпочтение главным целям?

Если у вас и ваших игроков есть потенциал для больших побед, не суетитесь, настойчиво идите к цели, используйте промежуточные соревнования для тактической подготовки. Приведу пример. Сборная нашей страны стремилась выиграть Олимпиаду в Сеуле, это была стратегическая цель. И выиграли!
Из чего складывалась стратегия команды:

• прогнозирование развития баскетбола на ближайшие 5-7 лет в тактике, атлетизме, технике, правилах игры с учетом его возросшей популярности, привлечение телевидения, большого числа зрителей, прессы;
• формирование команды, построение главных схем защиты и нападения;
• способы управления командой на соревнованиях, с учетом решающих игр;
• моделирование главных соперников: команд США и Югославии.

Тактика: отработка наших действий на моделях соперников в ежедневных тренировочных играх, в международных и внутренних соревнованиях, в первую очередь, проверка комбинации атаки и защиты.

– Каковы три главных урока работы с людьми Александра Гомельского?

1) Найти, подобрать нужный материал, талантливый потенциально, из которого можно сделать яркую личность.

2) Внушить, заставить поверить, вдохновить, вселить надежду и эмоционально трудиться для достижения поставленной цели.

3) Определить, за счет каких качеств, технических и атлетических, игрок станет звездой, а затем целенаправленно работать для этого, не щадя времени и сил. Доведя эти качества до совершенства, автоматизма и виртуозности, не следует забывать, что быть великим во всех аспектах игры трудно. Посему каждому предлагается, по согласованию с игроком, 3-4 главных приема, на которых делается акцент в тренировочном процессе.

– Расскажите, пожалуйста, какими принципами Вы руководствуетесь в работе и в жизни?

1) Максимализм и стремление идти к намеченной цели, несмотряна неудачи и сопротивление, увлекая своей идеей и страстью команду.

2) Работать, не жалея себя, заставляя то же делать и своих игроков.

3) Анализ собственных поступков, чувство юмора, уверенность в себе, своей правоте, любовь к детям и женщинам.

Вот то, что помогает мне трудиться и побеждать.

---

Арифметика команд
В условиях рыночной экономики мы живем неполных десять лет.
Еще совсем недавно никто не говорил об эффективном управлении, в том числе и о командах. Конечно, они существовали, но были традиционными.
Однако с тех пор многое изменилось. Новые экономические реалии России заставляют искать новые формы работы. Традиционные команды вытесняются командами другого типа. Существуют рабочие команды, навыки всех членов которых одинаковы, но каждому дано особое задание, команды, работающие над определенным проектом и объединяющие людей с разным опытом, причем каждый выполняет отдельную часть общего задания, функциональные команды и перекрестно-функциональные команды.
Создаются команды, работающие на базе нескольких предприятий, и команды, состоящие из сотрудников только одного предприятия. Члены некоторых команд, как солдаты в армейском взводе, живут вместе и дышат одним воздухом. Другие команды объединяют людей из разных областей страны. Бывают команды, которые работают десять лет, и команды, которые собираются только на пару минут, а после распадаются. Есть команды, ведомые одним лидером, и команды без определенного руководителя или такие, где каждый по очереди становится руководителем, и команды, в которых каждый лидирует все время.
Команды могут состоять из сотни, из двух и даже — из одного человека.
Дать определение слову «команда» очень легко — это люди, которые делают что-то вместе. Это могла бы быть баскетбольная команда ЦСКА, одерживающая спортивные победы, или конструкторская команда, разгадывающая интеллектуальные загадки, или команда спасателей МЧС, вытаскивающая ребенка из-под обвалившегося дома, или семья, живущая вместе.
Однако не общая цель делает команду командой, а совместный труд, необходимый для ее достижения.
Почему идея команды сегодня так популярна? Существует, по меньшей мере, несколько однозначных ответов.

• Команды экономят деньги. Они позволяют сократить звено средних управляющих.
  
• Команды повышают производительность. Команды видят такие возможности для повышения эффективности, которые боссы даже и не надеются увидеть.
  
• Команды улучшают связь. Команды могут лучше сосредоточиться на текущей задаче. Самая сущность команды заключается в разделении информации и делегировании функций.
  
• Команды выполняют задания, с которыми не справятся обычные рабочие группы. Если задание является многофункциональным по своей природе, то один человек или бригада из одного отдела не в состоянии выполнить его без команды различных специалистов.
  
• Команды означают лучшее качество продуктов и услуг. Команды позволяют аккумулировать знания, своевременное использование которых — это ключ к стабильному повышению качества.
  

Команды «одновременно разделяют и объединяют». Команды позволяют объединять людей, обладающих разными знаниями; объединение — это профилактическая мера, которая оберегает компанию от шока, связанного с уменьшением ее размеров.

Все это звучит убедительно, и в целом — соответствует действительности. Однако команды являются также причиной новых проблем, с которыми сталкиваются компании. Да, они экономят деньги путем сокращения или объединения рабочих мест, считающихся лишними, — это повышение производительности методом истощения. Но связь, качество и действительные производственные выгоды — все то, что обещают команды и что так воодушевляет управляющих — остаются трудновыполнимыми. Поэтому не стоит осуждать руководителей, которых не слишком вдохновляет идея команды.
Может быть, команды — это всего лишь еще одна безумная мода в современном российском бизнесе? Нет, нет и нет. Во-первых, команды — это не фантазия. Они всегда были и всегда будут. У нас есть только один путь — еще глубже погрузиться в командный опыт.
Но перед тем как мы это сделаем, было бы полезно задуматься над причинами неудач, постигших команды, а затем так изменить наши компании, чтобы максимально использовать потенциал, заложенный в идее командной работы.
Давайте завершим наш исторический урок. В начале 1990-х годов, когда в России стали появляться западные компании и ведущие мировые консалтинговые фирмы, команды считались величайшим достижением человечества. В этот момент предприятия, выбравшие команды, оказались на распутье: в зависимости от корпоративной культуры они повернули либо направо, либо налево. Эти два направления соответствуют двум основным «ориентациям» предприятий. В любой дроби число над чертой — это числитель, число под чертой — знаменатель. Будем считать, что числитель — это возможности для роста, потенциал для cоздания ключевых компетенций, новых продуктов — то есть активная работа.
Тогда как знаменатель — это сдерживание затрат, сокращение размеров компании, увольнения — то есть пассивная работа.
Компании, в которых числитель больше знаменателя, оказавшись на распутье, приходят к выводу: «Мы можем использовать идею команд, чтобы достичь большего роста!» Компании, в которых знаменатель больше числителя, в той же ситуации говорят: «Мы можем использовать идею команд, чтобы сократить рабочую силу!» Эта развилка дорог объясняет многое из того, что связано с неудачами команд. В основном, команды в компаниях первого типа действуют более успешно, чем в компаниях второго типа. Когда команды связывают свою работу с деятельностью компании и перспективой ее роста, когда они имеют много самостоятельности, их творческий потенциал полностью раскрывается и приносит долгожданные плоды. Если же команды являются исключительно механизмом
для экономии денег, их силы вскоре истощаются, и разочарованные члены команды набрасываются друг на друга.
Однако самые нефункциональные команды — это команды промежуточного типа. Их убеждают, что у них знаменатель больше числителя, но в реальности все наоборот. В таких компаниях команды — это троянский конь: превосходный и удивительный подарок, который ввозят в ворота. Но в брюхе коня спрятаны во-
оруженные греки.
В известном смысле разделение на компании с преобладанием числителя и компании с преобладанием знаменателя ошибочно. Нет ничего абсолютно хорошего или абсолютно плохого. Приемлемы оба подхода — как с преобладанием числителя, так и с преобладанием знаменателя. На самом деле, большинство компаний следуют обоими путями одновременно, склоняясь то к одному подходу, то к другому, применяя один подход для функций, связанных с ключевыми компетенциями, а другой — для менее важных функций. Инициативы по сокращению расходов не обязательно пагубны. Они совершенно оправданы из-за конкуренции, с позиций ожиданий инвесторов, а также личных свойств и опыта высшего руководства. И просто потому, что банкротство — это плохо.
Тем не менее, если компании, стратегия которых состоит в сдерживании расходов, оказавшись на распутье, решили использовать команды в первую очередь для снижения расходов, они обрекают свои команды на неудачу. Команда — это не золотая утка, которую можно зарезать, чтобы достать яйцо, это не «механизм» для экономии денег. Команда — это вообще не механизм, это нечто гораздо большее. Удивительное, социальное живое существо, нуждающееся во внимании. Его надо баловать, кормить, ласкать и время от времени выгуливать в прямом смысле этого слова.