Овладение искусством стратегического обновления

Статья посвящена проблеме выбора путей обновления для компаний, имеющих многочисленные подразделения и работающих в секторе финансового обслуживания. Каждый из четырех названных в статье путей имеет свои достоинства и недостатки и является более или менее эффективным в зависимости от стимулов бизнес-среды. На каждом из них топ-менеджеры и менеджеры передовой линии играют разные роли.

Хенк ВОЛЬБЕРДА, Франс ван ден БОШ
Овладение искусством стратегического обновления
"Экономические стратегии", №1-2004, стр. 96-101.

Новые зарубежные исследования свидетельствуют, что некоторые наиболее стабильные европейские финансовые учреждения с трудом приспосабливаются к нормативным и технологическим изменениям. Топ-менеджмент имеет возможность выбирать между четырьмя путями такой адаптации.

Как крупные фирмы, работающие в секторе финансового обслуживания и имеющие множество подразделений, разрешают противоречие между стабильностью, которая приносит прибыль сегодня, и гибкостью, необходимой для того, чтобы приспособиться к завтрашнему дню?

В европейском секторе финансового обслуживания эта проблема становится все более и более очевидной. Крупные финансовые игроки успешно эксплуатируют настоящее, но не в состоянии приспособиться к будущему. Почему так происходит и что можно сделать?

В 1998 году Центр стратегического обновления Frasmus инициировал международную исследовательскую программу, в которой участвовало шесть европейских бизнес-школ (кроме Frasmus это были миланская Bocconi, лондонский City University, парижский HEC, Международная бизнес-школа Jonkoping и Норвежская школа управления), что обеспечило панъевропейский характер исследований. Нужно было ответить на вопрос, изменяются ли, и если да, то как, финансовые учреждения из-за правительственных и нормативных влияний и как они реагируют на изменения технологии и предпочтений покупателей. Выводы Frasmus используются в данной статье.

Европейское финансовое обслуживание – изменяющийся ландшафт

Ландшафт европейского сектора финансового обслуживания изменяется драматически. До середины 1980-х годов для него были характерны значительная вовлеченность правительственных учреждений и многочисленные институциональные и нормативные ограничения на деятельность фирм. Процессы сокращения вмешательства государства в экономику и гармонизации в секторе финансового обслуживания развивались постепенно и в разных странах по-разному.

На рисунке 1 показано, что Великобритания является европейским лидером, успешно вводя нормативные изменения. За ней вплотную следуют Нидерланды. Шведы тем временем хорошо проявили себя там, где дело касалось безотлагательного внедрения новых технологий, например, ATM-сети, удаленные банковские средства обслуживания, бесфилиальные банки. Второе и третье места здесь принадлежат тем же Нидерландам и Великобритании. Франция и Италия занимают последние места по степени распространения как нормативных, так и технологических изменений. Относительная отсталость Швеции в распространении нормативных изменений объясняется тем, что она поздно присоединилась к Европейскому Союзу. Чтобы определить изменения в скорости распространения нормативных и технологических новшеств, мы сложили запаздывания по времени пяти стран для каждого показателя.

Рисунок 1. Страны, рано и поздно начавшие распространение технологических и нормативных изменений

На рисунке 2a показана увеличившаяся скорость распространения нормативных изменений. На начало 1980-х годов запаздывание по времени между введением и применением процентных ставок (введенных при сокращении вмешательства государства в экономику) и движением либерализированных потоков капитала достигало для некоторых стран 11 лет. В середине 1990-х годов время распространения новых, продиктованных благоразумием, нормативов составляло самое большее два года. Скорость распространения не только увеличилась в пять раз, но оказалась схожей в исследованных странах. Тенденция менее ясна для скорости распространения позднейших технологических разработок.

Рисунок 2а. Сложенное время запаздываний

Из рисунка 2b тем не менее следует, что чем более поздними являются технологические разработки, такие, например, как Интернет-банкинг, тем быстрее скорость их внедрения по сравнению с более старыми технологиями, такими как ATM-сеть. В начале 1970-х годов среднее запаздывание по времени между первопроходцами и последователями относительно ATM-сети было около двенадцати лет. В середине 1990-х годов запаздывание относительно введения Интернет-банкинга составило около двух лет. Исходя из представленных данных, можно предположить, что скорость распространения технологических разработок возросла почти в шесть раз.

Рисунок 2b. Сложенное время запаздываний

Эти предварительные результаты дают основание предполагать, что в Европе происходит процесс конвергенции, при котором в странах Европейского Союза нормативные и технологические изменения распространяются все быстрее и быстрее.

Новые технологии, новые модели бизнеса и стратегические альянсы значительно облегчают слияния и приобретения, трудно поддающиеся управлению. В результате нефинансовые игроки, подобные GE и Microsoft, телекоммуникационные компании, такие как KPN и Vodafone, и европейские розничные торговцы, подобные Ahold, Sainsbury’s и Tesco, увеличивают свое присутствие в секторе финансового обслуживания. Конфронтация между этими нефинансовыми игроками и традиционными игроками, занимающими определенное официальное положение, каждый из которых ищет альтернативы стратегического обновления, усилится при более динамическом и взаимозависимом – "шершавом" – ландшафте финансового обслуживания, в котором границы станут менее ясны. Традиционным игрокам трудно будет и конкурировать, и сотрудничать с новичками, превращающими стратегическое обновление в условие выживания.

Мобилизующее движение по путям обновления в стабильных фирмах

Возникает вопрос: существует ли единственный, самый лучший, путь обновления для фирм или есть множество путей, движение по которым приводит к той же самой цели? Мы рассмотрим четыре идеализированных пути обновления: Производный, Прямой, Облегченный и Трансформационный. Два из них – Производный и Прямой – явно связаны с тем, что многие банки делают сегодня. Они характеризуются пассивным управлением передовой и средней линии (см. таблицу 1).

Таблица 1. Идеализированные пути обновления финансовых фирм

Производный путь: следуй за рынком

Движение по Производному пути обосновывается следующим предположением: некоторые менеджеры полагают, что они должны прежде всего ориентироваться на внешние по отношению к организации факторы, что их роль – использовать силы рынка и его сигналы, исходя из того, насколько это выгодно менеджерам подразделений. Например, топ-менеджеры намечают цели работы их бизнес-подразделения, ориентируясь на прибыли, а не на внутренние процессы.

Производный путь не требует высоких административных затрат. Он приемлем для работы в стабильной, зрелой, медленно меняющейся среде, в условиях недостаточной информированности о синергиях между подразделениями, которые не могут быть осуществлены через рынок. Исторически многие компании, занимающиеся финансовым обслуживанием, такие, как Barclays и ING, применяли этот подход в стабильных условиях. Вряд он оправдан в изменчивой среде, где есть потребность строить синергии.

Прямое обновление: топ-менеджмент должен управлять

Движение по пути Прямого обновления априори регулируется при помощи административных концепций, спускаемых сверху вниз. Основная задача топ-менеджмента – указать цель и наметить стратегию управления. Осуществление стратегии сверху вниз позволяет таким фирмам обдуманно менять ее, приспосабливаясь к конкурентному окружению.
Методы руководства сэра Брайна Питмэна в период, когда он руководил Lloyds/TSB, также весьма близки идеалам Прямого обновления. Его предвидение в области индустрии дало результаты: Lloyds/TSB, один из самых маленьких клиринговых банков Великобритании, превратился в одного из наиболее успешных и прибыльных финансовых игроков. Его влияние было столь велико, что менеджеры Lloyds вопреки собственному мнению были склонны принимать решения, предвосхищая пожелания Питмэна.

Прямое обновление особенно подходит фирмам, постоянно переживающим рост или упадок. В этом случае выгоды иерархии в смысле формального планирования и контроля могут быть полностью реализованы.

Но что делать организациям, когда недостаточно следовать за рынком или когда топ-менеджмент не руководит? Движение по двум другим путям – Облегченного и Трансформационного обновления – дает возможность получить ясное представление о возможном будущем. Эти пути реже используются в стабильной бизнес-среде и представляют значительную трудность для традиционно мыслящего менеджмента. Они требуют, чтобы менеджеры передовой линии и среднего звена заняли более активную позицию. Эти пути олицетворяют собой более сложный и тонкий подход к менеджменту.

Облегченное обновление: увеличение разнообразия обновленческих инициатив

При движении по пути Облегченного обновления менеджеры низшего звена активны в выборе обновления и его механизмов. Роль топ-менеджмента – создать стратегический фон (контекст) для разработки и выбора многообещающих проектов обновления за счет максимально возможного стимулирования инициативы передовой линии. Логика движения по этому пути такова: менеджеры передовой линии обладают наиболее современными знаниями и опытом, они критичны по отношению к результатам инноваций, они могут предпринимать действия, направленные на поддержку инициатив менеджеров более низкого уровня. На пути Облегченного обновления прибыль и доля рынка не являются больше единственным мерилом, их заменяет более сбалансированный взгляд изнутри/извне фирмы. Топ-менеджеры могут вмешиваться в руководство структурой подразделений, предлагая новые формы.

Облегченный путь потенциально гораздо более плодотворен, когда бизнес-среда бурлит и есть необходимость перекрестной координации подразделений. Однако недостаточность прямого контроля над организацией со стороны топ-менеджмента делает невозможным широкомасштабное развитие, которое требует координации из центра или синергии всех подразделений. Следовательно, Облегченное обновление плодотворно в условиях очень сложных и динамичных рынков, когда любая продуманная стратегия маловероятна.

Трансформационное обновление: мобилизация процесса широкого обновления компании

Избравший путь Трансформационного обновления топ-менеджмент полагает, что может влиять на окружение, но также планирует тесно сотрудничать с управляющими низших звеньев. В литературе по корпоративному предпринимательству отмечается, что движение по пути Трансформационного обновления является целостной задачей, в конечном счете включающей в себя весь бизнес, так как требует системных, а не частичных изменений в компании, имеющей множество подразделений. Такие изменения могут происходить в направлении сверху вниз, проходя через всю организацию.

При движении по пути Трансформационного обновления командой топ-менеджеров руководит президент компании. Это лидер трансформации, управляющий процессом с передовой линии и вовлекающий в него других. В случае радикального обновления, предполагающего внедрение новых технологий и новых процессов, необходимым условием является вовлеченность в него всей организации. Для фирм, имеющих множество подразделений, движение по этому пути в корне отлично от движения по пути Прямого обновления. Кроме трансформационного лидерства здесь важна предприимчивость менеджеров среднего звена и связь между различными уровнями организации. Это не тот случай, когда один уровень управляет другим, – это работа команды.

Могут ли фирмы менять путь обновления?

Многим фирмам, занимающимся финансовым обслуживанием, инерция мешает радикально менять пути обновления. Хотя этого нельзя делать часто, мы приведем примеры, подтверждающие, что в принципе такие переходы возможны. Например, Rabobank Group, которая в 1998 году отпраздновала свое столетие, в первой половине 1990-х годов следовала по пути Прямого обновления. Топ-менеджмент был нацелен на руководство интеграцией организационных знаний. Отдельные подразделения были не очень тесно связаны. Когда размеры Rabobank Group увеличились в результате таких приобретений, как покупка кооперативного страхователя Interpolis в 1990 году, компания превратилась в большую централизованную организацию. Ее подразделения стали жаловаться, что корпоративный центр Rabobank Nederland навязывает им (например, местным банкам) свою стратегию. Следовательно, во второй половине 1990-х годов Rabobank Group склонялась в сторону Трансформационного обновления. Было принято решение обновить кооперативную основу Rabobank. Согласно годовому отчету Rabobank Group за 1999 год, высшим приоритетом в этой организации стало создание синергии между подразделениями и децентрализация менеджмента, в результате чего уменьшились размеры корпоративного центра. Кроме того, было решено, что новое название Rabobank Group лучше отражает амбиции сети, чем старое Rabobank organization.

ING за последние десять лет также сменил доминирующий путь обновления – с Производного на Облегченный. Благодаря крупномасштабным слияниям и приобретениям, к началу 1990-х годов ING стал конгломератом не связанных между собой отделений (Postbank, ING Bank, Nationale Nederlanden), каждое из которых выступало в качестве субъекта рынка. Топ-менеджмент ING лишь отслеживал финансовые показатели деятельности подразделений, но не занимался их активной реконструкцией. В это время ING явно следовал по пути Производного обновления. Однако во второй половине 1990-х годов и, в особенности, в 1999 и 2000 годах, топ-менеджмент стал играть значительно более активную роль в создании окружения для внутреннего выбора, которое отражает силы внешнего рынка (квазивыбор), в то время как на менеджеров подразделений была возложена большая ответственность, чтобы стимулировать интеграцию знаний в ранее свободно связанных подразделениях. Сегодня ING переходит от Производного к Облегченному пути обновления.

Какой путь выбрать?

Можно ли отдать предпочтение какому-либо одному из идеализированных путей? Нет сомнения, что финансовые фирмы верно выбирают Производный путь для больших временных отрезков. Прямое обновление как нельзя лучше подходит компаниям, переживающим постоянный рост или упадок, когда выгоды иерархии в смысле формального планирования и контроля могут быть полностью реализованы. Двигаясь по путям Производного и Прямого обновления, фирмы легче приспосабливаются к правилам отрасли.

Трансформационный путь, когда менеджеры передовой линии теснее всего сотрудничают с топ-менеджерами, а обучение является интенсивным, ведет к исследованиям и обновлению. Здесь топ-менеджмент видит свою роль в инспирировании новых форм поведения, он может даже изменить отраслевые правила. Это, казалось бы, идеальная модель развития, но и она не лишена недостатков. Мы предполагаем, что она не годится в условиях технологических перемен. Движение по пути обновления не может продолжаться долго, так как оно требует от всех участвующих в нем сторон максимальных усилий. От интенсивных исследований фирма переходит к интенсивной эксплуатации. Отсюда серьезные требования, предъявляемые к ее административным возможностям.

Есть данные о том, что может оказаться очень эффективным и, возможно, в перспективе будет преобладать путь Облегченного обновления. Обновление происходит быстрее, если топ-менеджмент производит незначительные корректировки привычного ритма, рекомбинируя портфолио (капитал по ценным бумагам) подразделений так, что нововведение обдуманно производится без отказа от лучших элементов прошлого опыта. Топ-менеджмент косвенно работает на менеджеров подразделений, воспользовавшись тенденцией, в рамках которой мириады локальных взаимодействий самоорганизуются в логически связную структуру. Менеджеры формируют не модель стратегического обновления (Прямое обновление), а контекст, в котором оно осуществляется, ускоряя коэволюционные процессы.

Расширение административного выбора

Движение по описанным путям обновления многому учит практикующих менеджеров и тех, кто их обучает. Мы подчеркиваем возможность реального выбора пути. Каждый из них отличается от другого тем, что имеет достоинства и недостатки, является более или менее эффективным в зависимости от стимулов бизнес-среды. В результате на каждом из путей топ-менеджеры и менеджеры передовой линии играют разные роли.

Библиография
1. Flier, B., F.A.J. van den Bosch, H.W. Volberda, C. Carnevale, N. Tomkin, L. Melin, B. Quelin and M. Kriger, 2001, ‘The Changing Landscape of the European Financial Services Sector’, Long Range Planning, 34 (2), 179-207.
2. Hensmans, M & F.I.J. van den Bosch and H.W. Volberda (2001), ‘Clicks vs. Bricks in the Emerging Online Financial Services Industry’, Long Range Planning, 34 (2), 231-247.
3. Klinkerman, S, 1996, ‘The electronic stampede’, Bank Management, 72(3), 38-42.
4. March, J., 1991, ‘Exploration and exploitation in organizational learning’,Organization Science, 2 (1), 71-87.
5. Volberda, H.W., Ch. Baden-Fuller and F.A.J van den Bosch (2001), ‘Mastering Strategic Renewal; Mobilising Renewal Journeys in Multi-unit Firms’, Long Range Planning, 34 (2), 159-178.
6. Burgelman, R.A., 1983, ‘A process model of internal corporate venturing in the diversified major firm’, Administrative Science Quarterly 28, 223-244.
7. Angle, H.L. & A.H. Van de Ven, 1989, ‘Suggestions for managing the innovation journey’, Research on the management of innovation, Harper & Row, New York.
8. Brown-Humes, C., 1997, ‘Management: A productive dose of panic and fear’, Christopher Brown-Humes on Prudential’s transformation into a financial services retailer, Financial Times,29 August.
9. Barr, P.S., J.L. Stimpert and A.S. Huff, 1992, ‘Cognitive change, strategic action, and organizational renewal’, Strategic Management Journal 13, 15-36.
10.Volberda, H.W., 1996, ‘Towards the flexible form: How to remain vital in hypercompetitive environments’, Organization Science 7 (4), 359-374.

Полный библиографический список можно найти на сайте www.ebfonline.com