Отделы управления персоналом: почему они не являются проводниками перемен

По мнению автора, ключ решения проблемы — в том, что организации не должны смешивать роли, предполагающие достижение эффективности в краткосрочном периоде, с теми ролями, которые нацелены на эффективность в долгосрочной перспективе.

Ицхак Адизес
Отделы управления персоналом: почему они не являются проводниками перемен
"Экономические стратегии", №04-2008, стр. 82-83

Адизес Ицхак — профессор Школы менеджмента Калифорнийского универси- тета. Пер. с англ. — Н.Н. Мальцева.

За тридцать лет консультирования по всему миру мне ни разу не удалось успешно проникнуть в компанию через отдел управления человеческими ресурсами и возглавить там изменения. Со временем я пришел к выводу, что если я "приписан" к отделу управления кадрами – это последний удар по любым основным инициативам, нацеленным на изменения. Ничего не произойдет. Будут бесконечные заседания и дискуссии, но, скорее всего, это приведет лишь к проведению одно-двухдневного семинара – и все.

Как правило, когда я обсуждаю необходимые изменения с исполнительным директором, то отговариваю его (ее) от привлечения вице-президента (далее – ВП) по управлению кадрами, так как уже знаю из собственного опыта, что этот ВП будет "тянуть резину" до тех пор, пока инициатива не заглохнет, или "гора родит мышь"
и мы закончим еще одним семинаром-тренингом по коммуникативным навыкам либо какой-нибудь группообразующей программой типа "почувствуй себя сегодня хорошо". Если же целью является изменение второй или третьей степени сложности, как, например, изменение парадигмы всей системы взглядов и ценностей, в соответствии с которыми компания функционирует или должна функционировать, или в соответствии с которыми она должна продвигаться к достижению своих целей и задач, что требует именно структурных изменений или значительного выделения новых ресурсов, специалисты отдела управления кадрами блокируют все самым вежливым образом и будут "тянуть резину", пока инициатива не умрет сама по себе. (Я использую модель Вотславика: первая степень изменений заключается в том, что вы делаете, вторая – в том, как вы это делаете, и третья – в изменении причин того, что Вы делаете.)

Что происходит? Почему роль управления кадрами столь губительна для компаний, хотя исполнительные директора, маркетологи, главные технологи, руководители отдела стратегий всех компаний осознают необходимость изменений?

Это вопрос особой важности, так как все в один голос превозносят ключевую роль управления кадрами в построении успешной компании. Тем не менее отдел управления кадрами в общем и целом имеет наименьшее влияние и поддержку в компании. С ним едва ли советуются по вопросам, имеющим отношение к основным стратегическим инициативам, несмотря на то что тенденция отделов по работе с персоналом оказывать сопротивление любым изменениям может стать основной причиной, по которой эти инициативы могут провалиться.

И снова вопрос: что происходит? Хорошо управляемая компания эффективна и успешна как в краткосрочном периоде, так и в долгосрочной перспективе. Для того чтобы быть эффективной в долгосрочной перспективе, компания должна быть всегда готова к изменениям. Она должна меняться, как только этого потребует поддающееся предвидению будущее.

Проведение изменений, когда еще не вполне ясно, каким будет это будущее, подразумевает наличие креативности и способности идти на риск. Но это не то, что делают департаменты по управлению человеческими ресурсами, эти черты отнюдь не характерны для их сотрудников.

Задачи отдела управления персоналом в общем и целом заключаются в исполнении административных функций: управление и контроль заработной платы и других видов вознаграждений, прием на работу и увольнение, обучение персонала с целью повышения эффективности выполнения задач, которыми они занимаются. Это линейные изменения. Лучше или гораздо лучше – но не другим способом. Это не разрушительные изменения. Не развитие, хотя департамент и называется отделом развития человеческих ресурсов. Разрушительные изменения слишком пугающе действуют на управление кадрами, так как привносят стресс в рабочие отношения.

Другими словами, внимание департамента управления кадрами никоим образом не сфокусировано на проактивных кардинальных изменениях. Он занимается по большому счету лишь эффективностью и администрированием.

В результате исполнения вышеописанных ролей стиль управления сотрудников департамента человеческих ресурсов, как правило, носит административный характер. Многие из них также гуманистичны и добросердечны, но по своему стилю относятся к административному типу. Они – не агрессивные, ориентированные на изменения типы, каковыми должны быть маркетологи или разрабатывающие стратегию сотрудники. Они дружелюбны и следят за тем, чтобы все работало в соответствии с правилами и утвержденными процедурами.

В результате – они не союзники на пути к переменам. Отдел управления персоналом считает основные изменения угрозой своей цели – поддержанию порядка, гармонии и мира на рабочих местах.

Что можно предпринять? Мои рекомендации всем компаниям, которые я консультировал, сводятся к следующему: целесообразно иметь два различных отдела с функциями управления персоналом. Один занимается чистым администрированием и называется HRA (отдел управления человеческими ресурсами). В зону его ответственности входит управление и контроль заработной платы и других видов вознаграждений, оценка производительности, прием на работу и увольнение, обучение персонала с целью повышения эффективности в рамках существующей структуры и выполняемых функций. Второй отдел – HRD (отдел развития человеческих ресурсов) – занимается изменением организационной структуры и необходимым видоизменением ролей, которое всегда сопровождает такое упорядочивание структуры.

Он также занимается командообразованием, улучшением системы и навыков коммуникаций, обучением управленческого персонала среднего звена, выступая в роли центра приема и разбора жалоб для всех сотрудников компании, и т.д. Этот отдел озабочен будущим и тем, как подготовить организацию к этому будущему, в то время как отдел управления человеческими ресурсами занимается настоящим и тем, как сделать его наиболее эффективным.

Будут ли конфликтовать эти два отдела? Вы уверены в этом. Именно поэтому, если структура компании предусматривает только один отдел управления персоналом для исполнения обеих ролей, для решения всех задач, никакого развития персонала в такой компании не происходит. Успешные бюрократы от администрирования задушат любые усилия занимающихся изменениями сотрудников. Специалисты по развитию персонала будут считаться неэффективными и недостаточно продуктивными с точки зрения тех, кто измеряет успех относительно эффективности и результатов текущего момента. В такой организации функция развития персонала тихо умрет или будет настолько кооптирована, что участие отдела в проведении изменений будет сведено к нулю.

В своей структуре организации не должны смешивать роли, предполагающие достижение эффективности в краткосрочном периоде, с теми ролями, которые нацелены на эффективность в долгосрочной перспективе. Мой опыт показывает, что это просто не работает.

ПЭС 8155/24.04.2008