Организация системы стратегического управления на предприятии

Выводы, сделанные автором, сводятся к нескольким пунктам.
1. Стратегическое управление предприятием должно строиться на основе трехканального подхода, где каналам соответствуют управление ресурсами, технологией и организацией производства.
2. Для объективной оценки проводимых стратегических изменений на предприятии целесообразно обратиться к методам агрегирования (группирования) издержек производства в соответствии со структурой стратегического потенциала предприятия.
3. Стратегическое управление предприятием имеет смысл осуществлять на основе модульного принципа, в основу которого кладется структурирование стратегического потенциала.
4. Каждый блок стратегического управления, ответственный за конкретные выходные характеристики товара, должен подчиняться лицам, теснее всего связанным с данным видом деятельности.
5. Для использования метода агрегирования в данном качестве необходимо формирование соответствующей системы управленческого учета на предприятии, позволяющей получать количественное отображение элементов составляющих потенциала.

Алексей Новиков
Организация системы стратегического управления на предприятии
"Экономические стратегии", №05-06-2009, стр. 176-179

Новиков Алексей Вячеславович – доцент кафедры "Экономики и менеджмента" Филиала СПбГМТУ "Севмашвтуз", к.э.н.

Введение. Каналы стратегического управления предприятием

И в случае развития, и в случае функционирования внешняя среда указывает те параметры, к которым должно стремиться предприятие – в процессах функционирования это связано со свойством гомеостаза (поддержания динамического равновесия со средой), а в рамках процессов развития внешняя среда указывает потенциальные направления совершенствования предприятия, "правильного" расходования денежных средств.

В литературе (1-4) указывается, что в условиях рынка управление конкурентоспособностью предприятия должно соответствовать изменениям трех основных параметров товаров – рыночной цены, объема продаж и требуемого качества (см. рис. 1). К сожалению, эти рыночные параметры не зависят от конкретного предприятия, поэтому их нельзя использовать во внутрифирменном управлении. Им необходимо найти внутрифирменные аналоги, способные изменяться под воздействием управленческих процедур, осуществляемых на предприятии. Как видно из рис. 1, к таковым относятся себестоимость продукции, точность ее изготовления и объем производства. Перечисленные параметры являются объектами оперативного управления на предприятиях, работающих на рынок. Однако для стратегического управления, объектом которого выступает процесс развития производственной системы, в силу своей пространственно-временной локальности они не представляют интереса. Но, поскольку они находятся под постоянным давлением рынка, возникает необходимость перевода этих локальных параметров в обобщенные характеристики жизнедеятельности предприятия.

Выполненные исследования позволили констатировать наличие параметра, изменения которого следует использовать в качестве объекта стратегического управления. Оказалось, что таким стратегическим параметром является промышленный потенциал предприятия. Поскольку протекание любого процесса, в том числе и процесса развития, возможно лишь при наличии соответствующих ему структур, потребовалось решить задачу структурирования потенциала предприятия. Была выявлена неоднородность этого понятия, т.е. включенность в него ресурсной (экономической), технологической и организационной составляющих потенциала. Каждая из них имеет взаимно однозначное соответствие с показателями оперативного управления (себестоимостью продукции, точностью ее изготовления и объемом производства), что свидетельствует о наличии на предприятии трех взаимосвязанных каналов стратегического и оперативного управления. Таким образом, для стратегического управления также характерно наличие трехканального управления, в рамках которого под управленческим воздействием находятся объем потребляемых ресурсов, технология изготовления продукции и организация производства.

Метод агрегирования затрат как механизм управления составляющими потенциала

Таким образом, рынок активно влияет на формирование системы стратегического управления на предприятии, определяя объекты, предметы, рычаги управления и многое другое.

Рассматриваемое в рамках настоящей работы трехмерное содержание промышленного потенциала предприятия свидетельствует о многообразии его стратегических структур, каждая из которых отображает лишь одну сторону жизнедеятельности производственной системы. Более того, каждая из них информирует о целостности производственной системы. Такой подход позволяет предположить, что все ресурсы предприятия следует рассматривать как условие осуществимости каждой из составляющих его потенциала.

Как представляется, в силу аддитивности элементов расходной части баланса предприятия сумма потребляемых ресурсов по каждой из составляющих его потенциала будет равна совокупным издержкам производства:
[1],
где:

R – совокупные производственные издержки предприятия;
– элемент издержек производства.

Иными словами, ресурсы предприятия обеспечивают одновременно выполнение трех функций –
формирование ресурсной, технологической и организационной составляющих потенциала:

R = RP = RT = RO, [2],
где:

RP ,RT , RO – ресурсная, технологическая и организационная составляющие потенциала предприятия соответственно.

В результате исследований было выявлено, что каждая составляющая потенциала включает в себя по три относительно независимых друг от друга элемента, которые обладают специфическими функциями (см. табл. 1).

Главным препятствием на пути успешного проведения структурной перестройки промышленного предприятия является отсутствие взаимно однозначного соответствия между оперативными (т.е. производственными или хозяйственными), имеющими юридический статус, и стратегическими (т.е. экономической или ресурсной, технологической и организационной), носящими неявный характер, структурами. Необходимость такого соответствия обусловлена рядом причин. Так, решение о структурной перестройке и количественная оценка ее параметров являются результатом процессов, протекающих на стратегическом уровне управления. Однако перестройка стратегических структур, осуществляемая в процессе принятия решения о реструктуризации, представляет собой лишь прогнозный результат возможного развития событий. Только перестройка оперативных структур, являющихся материальными носителями свойств системных объектов (в рассматриваемом случае – предприятий), придает реструктуризации реальный характер. При этом результаты реальной структурной перестройки в силу ряда причин могут отличаться от прогнозных. Однако эти отклонения должны находиться в пределах, не препятствующих достижению поставленных перед реструктуризацией целей. Исследования показали, что центральное место в процедурах прогнозирования путей развития предприятия и контроля его осуществления должен занимать учет потребляемых ресурсов.

Принимая во внимание, что возможности бухгалтерского учета (по причине несоответствия принятых в нем правил агрегирования ресурсов процессу формирования экономической структуры предприятия) уже исчерпаны, представляется целесообразным становление в его рамках управленческого подхода к группированию издержек производства. Речь идет об организации управленческого учета, призванного решать две взаимосвязанные задачи. Во-первых, в его функцию должно входить обеспечение формирования любых структур стратегического назначения. Во-вторых, его элементная база должна обеспечивать взаимнооднозначное соответствие между стратегическими (неявными) и оперативными (явными) структурами промышленного предприятия. Последнее положение означает, что элементный состав управленческого (стратегического) и бухгалтерского (оперативного) учета должен быть единым.

Модульный принцип стратегического управления предприятием

Для обеспечения процесса управления по каждому каналу стратегического управления требуется соответствующая организация. Как видно из рис. 1, организация соответствующего управления возлагается на: коммерческого директора (или главного экономиста) – ресурсное управление; директора-организатора (или, возможно, главного менеджера, первого заместителя генерального директора) – структурное управление; технологического директора (главного инженера) – функциональное управление.
Схема стратегического управления предприятием, таким образом, может быть укрупненно представлена в виде, отраженном на рис. 2.

В данной схеме каждый блок управления связан с определенными модулями управления:

• Ресурсный блок включает в себя управление капитальными, технологическими и структурными ресурсами (А, П и К соответственно). Это вполне обоснованно, поскольку экономическая структура предприятия содержит именно эти элементы. В период кризиса данный вид управления является приоритетным по сравнению со всеми остальными: предприятие должно сформировать структуру себестоимости продукции.
  
• Блок структурного управления соответствует трем уровням реструктуризации на предприятии – экономическому (предприятие в целом), технико-экономическому (структуры основного производства) и организационно-экономическому (структуры подготовки производства, вспомогательного и обслуживающего производств).
  
• Блок функционального управления связан с совершенствованием технологии производства, а также с обновлениями техники и видов продукции (включая управление наукоемкостью производства и продукции).
  

Стратегическое управление на промышленных предприятиях должно осуществляться в плоскости составляющих их стратегического потенциала. Но, поскольку перестройка структуры предприятия инициируется внешней средой, давление которой носит количественный характер (цена, объем продаж), реструктуризация должна происходить в следующем порядке:

1. Перестройка ресурсной структуры предприятия (5).
2. Перестройка организационной структуры предприятия в соответствии с новой ресурсной структурой.
3. Приведение технологической составляющей потенциала предприятия в соответствие с новыми ресурсной и организационной структурами.

Такая последовательность процедур реструктуризации промышленных предприятий характерна для решения задачи по преодолению кризисного состояния. В условиях относительного благополучия стратегия развития предприятия, как представляется, должна строиться в обратном порядке. В качестве первоочередного мероприятия необходимо рассматривать структурную перестройку технологической составляющей потенциала. Затем следуют изменения ресурсной, а в завершение – организационной составляющей потенциала.

Заключение

Таким образом, на основе всего сказанного можно сделать определенные выводы.

1. Стратегическое управление предприятием должно строиться на основе трехканального подхода, где каналам соответствуют управление ресурсами, технологией и организацией производства.
2. Для объективной оценки проводимых стратегических изменений на предприятии целесообразно обратиться к методам агрегирования (группирования) издержек производства в соответствии со структурой стратегического потенциала предприятия.
3. Стратегическое управление предприятием имеет смысл осуществлять на основе модульного принципа, в основу которого кладется структурирование стратегического потенциала.
4. Каждый блок стратегического управления, ответственный за конкретные выходные характеристики товара, должен подчиняться лицам, теснее всего связанным с данным видом деятельности.
5. Для использования метода агрегирования в данном качестве необходимо формирование соответствующей системы управленческого учета на предприятии, позволяющей получать количественное отображение элементов составляющих потенциала.

ПЭС 8316/24.11.2008

Примечания
1. Александров А.А. Судостроительное предприятие в условиях рынка: проблемы адаптации, развития. СПб.: Судостроение, 2004.
2. Новиков А.В. Формирование экономической стратегии производственных систем в условиях кризиса и нестабильности / Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук. СПб.: 2000.
3. Новиков К.В. Формирование механизма стратегического управления предприятиями / Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук. СПб.: 2005.
4. Новиков А.В., Новиков В.М. Стратегический потенциал предприятия и его оценка / Экономика и управление. Проблемы. Вопросы. Предложения. Сборник статей. Выпуск 4. Северодвинск: Севмашвтуз; Северодв. отд. Ломоносовского фонда, 2005.
5. С таким расчетом, чтобы была обеспечена необходимая ценовая конкурентоспособность продукции. В условиях кризиса предприятия себестоимость продукции является самым критичным параметром.