Оптимизатор решений Белкина

В «одноразовом» обществе выживают, писал Чарльз Хэнди, лишь те организации, которые становятся инструментами создания благосостояния, будь то деньги, здоровье, образование или услуги того или иного рода.

Андрей Кузьмичев
Оптимизатор решений Белкина
"Экономические стратегии", 2003, №1, стр. 104-109.

Сегодня, 25 декабря 2012 года, Дима Белкин принял решение отказаться от опционов и других выплат и получить, как это сделал десять лет назад Джон Чамберс, президент и генеральный директор Cisco Systems, только один рубль за весь год. Правда, Чамберс получил 1 доллар. Но сегодня это одно и то же. Ведь Россия вступила в "одноразовое" общество, о котором писал Чарльз Хэнди.

Дима Белкин, получив очередное сообщение, грустно вздохнул: "Ну, вот, опять вкалывать днем и ночью, Юлечке и Мишутке ноль внимания… Да что это я? Лет 10 назад все бы коту под хвост, личную жизнь, поездку в Непал, о которой мечтали два года". Быстро пробежав по клавиатуре, он нашел оптимизатор решений и поставил сетевой фильтр-координатор. Через час, пока он станет паковать чемоданы, решение будет найдено, или набор решений. И пусть победит сильнейший! Так, кажется, говорили древние!

Образовательный капитал

10 лет назад Дима, будучи еще студентом, по моему совету открыл для себя Чарльза Хэнди. Теперь его классические труды, изданные "Питером", он всегда держит под рукой – дома у компьютера на отдельной полке или в ноутбуке.

В поездку обязательно берет какой-нибудь том в солидном переплете – бестелесный текст монитора утомляет. Да и Мишутка, видя папу с книгой, тоже сидит с умным видом, листая свои книжки.

Что поразило в Хэнди? То, как надо делать карьеру!

Как делали карьеру родители? Карабкались по лестнице. Лестница была высоченная, ступеньки разнокалиберные, с собой, кроме образовательного капитала, добираемого на старших курсах института, еще что-то надо было обязательно брать! Чуть-чуть экономического, хотя бы еду, чтобы выжить в этой гонке! А ведь рядом лезли вверх другие. Правда, некоторым вертикальная мобильность казалась не гонкой на выживание, а прогулкой на яхте. Но Дима-то был обычным студентом из семьи со средними доходами. Правда, родители всегда говорили, что институт надо закончить обязательно, что терпение и труд все перетрут. Да, как же, перетрут цепи на мозолистых руках пролетариата!

Так вот, Чарльз Хэнди предложил отказаться от линейного – восходящего – характера автобиографий. Он посоветовал относиться к жизни как к круговой диаграмме, в которой разные сегменты означают различные виды деятельности и каждый раскрашен в свой цвет соответственно типу и объему предполагаемого вознаграждения. В одних случаях это деньги, в других – любовь, творческое удовлетворение, власть, радость и тому подобные вещи. И, конечно же, диаграмма эта находится в постоянном движении. В зависимости от посвященного сегментам времени они увеличиваются или уменьшаются, а в зависимости от полученной "прибыли" их расцветка становится ярче или тусклее, и происходит это не раз в несколько лет, а еженедельно.
Дима помнит тот день, когда нарисовал свою первую круговую диаграмму. Родители оказались в ближнем синем кругу, но цвет был тусклым; потом шли сокурсники с мобильными телефонами на ярком сиреневом фоне; потом почему-то была девушка Катя, окрашенная в жуткий желтый цвет; вслед за ней маячила вишневая девятка; а за девяткой располагалось автоматизированное рабочее место финансового аналитика с зеленым социальным пакетом. Через месяц Дима обнаружил, что никаких изменений в диаграмме и его личной жизни не наблюдается, и наткнулся у Хэнди на размышления о "своего рода работе". "Ни один менеджмент в мире не способен представить вынос товаров на прилавки, или упаковку коробок, или продажу футболок, кружек, пластиковых игрушек, даже пластиковой еды как достойную человека, адекватную его предназначению осмысленную деятельность, – писал сын шотландского священника. – Это тяжелый и монотонный труд, а вовсе не та достойная работа, которую мы требуем для каждого нашего гражданина. Это труд ради денег, ради того единственного, что дает доступ к обещанной нами самим себе экономике благосостояния. Чтобы обеспечить людей современными товарами первой необходимости, мы должны тратить больше своих денег – и больше их времени – на производство второстепенных благ, на "бесполезные вещи", на мусор жизни".

"Мусором жизни" Диме заниматься как-то сразу расхотелось, тем более что возможностей попасть в круг тех, кто занимается в организациях стержневыми бизнес-процессами, у него практически не было. Зато рядом со старой карьерной диаграммой вскоре появилась еще одна – конфигурация рабочего мира, состоящая как бы из трех вложенных друг в друга колец.
В центре находились корпоративные "жители", инсайдеры, тот тип менеджеров, что столетиями процветают в любом коммерциализованном обществе – предприниматели, всю жизнь посвящающие своему бизнесу, высококвалифицированные руководители, перехватывающие древко "знамени", когда у предпринимателей опускаются руки, и молодые, целеустремленные покорители служебных лестниц, стремящиеся заменить собой старших по возрасту менеджеров. В эту стержневую группу также входят технические специалисты, маркетинговые стратеги и торговые работники, выступающие в роли агентов между покупателями и фирмой, изучающие и удовлетворяющие их потребности. Стержневой части живется относительно хорошо, именно ей выгодна формула современного корпоративного бизнеса 2х2х3 – наполовину сократите число сотрудников, платите им в два раза больше, и выпуск возрастет в три раза. Но как раз в ней Дима себя не видел.

Во внешнем кольце оказались взаимозаменяемые работники, будущее которых, по сравнению с их прошлым, представлялось менее радужным. Они – те самые "кто-то" во фразе "кто-то должен это делать", самые малоквалифицированные клерки и чернорабочие, обслуживающий персонал сферы услуг. Многие из них, возможно, весьма значительная часть от целого, не способны принести фирме достаточную выгоду, чтобы покрыть издержки на свое содержание, а потому вскоре покинут категорию занятых и будут находиться на содержании у общества. Немаловажный вопрос: будет ли это содержание системы образования, профессионального обучения и трудоустройства в государственном секторе или же содержание полиции, тюрем, ночлежек и пособий по безработице? И в этом кольце Дима себя не видел, хотя уже успел в нем побывать.

А вот в среднем кольце происходило нечто новое. Там были люди, которые по своей воле или по воле случая оказались вне организаций, но работали на них. Хэнди назвал их портфельными индивидами. "Объяснить, что я имею в виду, – писал он, – проще всего фразой, которую я сказал своим окончившим колледж детям. "Надеюсь, вам не придется искать работу". Я не имел в виду праздность или жизнь за чужой счет. Я имел в виду, что вместо того, чтобы идти по пути карьерного роста или узкоспециальной деятельности, им лучше создать товар, услугу или приобрести навыки, составить портфель, иллюстрирующий эти предложения, и искать для них покупателей".

Новую круговую диаграмму своей карьеры Дима рисовал три месяца, изводя вопросами родителей и девушку Катю, которая через два месяца сказала, что ей эта чепуха надоела. Он донимал преподавателей, соседей по лестничной клетке, даже чатился по сети с каким-то американом в 3 часа ночи, пока, наконец, совершенно случайно не наткнулся у Хэнди на одно место. Тот писал, что в организациях, "те, кто не связан со стержневыми бизнес-процессами, – юристы и повара, бухгалтеры и пиарщики, арт-директоры и охранники, банковские экономисты и мастера по ремонту банкоматов – вскоре окажутся в новых отношениях со своими теперь уже бывшими работодателями. Они станут более или менее независимыми деятелями в контрактной "бахроме" компаний – консультантами, временными сотрудниками всех сортов – и будут активно искать применение своему ремеслу и навыкам".

Ремесло и навыки нового поколения

Что Дима любил самозабвенно, так это компьютер со всеми причиндалами – сканером, беспроводной мышкой и многим другим. Постоянно наращивал мощность компьютера, покупал новые программы, короче – баловал свою игрушку, но пока еще не развивал навыки, не говоря уже об умении что-то делать. И вот, однажды, соображая с друзьями на троих в институтском буфете (чай с булочками был по карману), Дима на салфетке написал: "оптимизатор решений". Булат, который всегда во всем сомневался, сразу же сказал, что это фантастика. Лингвист Никита, читающий не только по-английски, но и по-китайски, добавил по обыкновению из Конфуция: "знать – значит уметь". Эта фраза все и решила.

Что знали три друга из теории? Что принятие решений – основа менеджмента. Что решения бывают спонтанными, интуитивными и рациональными. Спонтанные были сразу отброшены, потому что они хороши лишь для развеселой компании. В интуитивных была какая-то закавыка, которую можно было обсудить. А вот в рациональных решениях, это они проходили, изучая школу науки управления, существовала "ограниченная рациональность", более понятная по выражению Козьмы Пруткова "нельзя объять необъятное".

Оптимизатор решений Белкина – Perpetuum mobile менеджмента

Вне пределов "ограниченной рациональности" лежали неструктурируемые проблемы, – новые проблемы, для решения которых есть только неоднозначная или неполная информация и непрограммируемые решения, то есть уникальные решения, требующие нестандартного подхода. Вот о них-то и начали думать три русских богатыря. Но для начала они попробовали идентифицировать свои возможности, создающие ценность, начиная с ресурсов, носящих название уникальных.

Бренд. Его и в помине не было.

Название фирмы. Оно пришло само собой – из истории Англии, где за один 1720 год было учреждено свыше 200 "грюндерских" предприятий. Среди них выделялись акционерные общества – общество для поднятия возделывания льна и конопли в Англии и такое же для Пенсильвании, для мелиорации земель, для излечения венерических болезней, для предоставления труда бедным и даже для изготовления Perpetuum mobile. Так и родилась фирма Perpetuum mobile management.

Собственных производственных технологий, за исключением супернового компьютера и знаний, полученных в институте, описываемых в литературе как "другая интеллектуальная деятельность", у ребят не было. Значит, надо было соединить компьютер, процессы принятия решений и знания в единую технологию.

Внутреннее развитие бизнеса не просто хромало: лебедь, рак и щука характеров и приоритетов тормозили движение к первому шагу. К нему подтолкнула модель "пяти сил" Портера, которая исходит из "расширенного" соперничества за "ценность" вместо обычного соперничества только среди прямых конкурентов. Правда, вскоре выяснилось что есть еще модель "чистой" (итоговой) ценности Адама Брандербургера и Бэрри Нейлбаффа, вводящая в число переменных поставщиков дополняющих составляющих. С их помощью в модель конкурирующих сил добавлялись координаты сотрудничества и, соответственно, увеличивался размер "пирога". Вскоре к этим моделям добавились ключевые компетенции – комбинации разных технологий, коллективного обучения и способности распространять информацию.

Ключевые компетенции решили разрабатывать для карьерного роста по Хэнди, а также для принятия решений во внутренней и внешней среде организации. При проектировании архитектуры цепочки ценности особое внимание уделили карте бизнес-ландшафта; эволюции трендов, набору сценариев и информационным активам. Главная проблема заключалась не только в том, чтобы для каждой ключевой компетенции разработать процесс управления этой цепочкой. Для каждой из них надо было разработать специальные "процессоры сбора данных", в кругу специалистов называемые "текстово-аналитические системы". Именно они являлись сердцевиной программ, которые управляют данными и извлекают нужную информацию, используя средства лингвистического, семантического и статистического анализа.

Булат рассказал, что уже используется французский процессор "Noemic"; что американский процессор "Topic" принадлежит мировому лидеру по сбору данных – калифорнийской компании Verity; что американская фирма Intelligent Solutions выпустила на рынок пакет для сбора разведывательной информации экономического характера в сети Интернет. Широко используются базы данных компаний Dun&Bradstreet (www.dbs.ru) и Experian Information Soluchion. В популярной базе данных Lexis-Nexis (www.lexis-nexis.com) содержится более 2 млрд документов с глубоким архивом (до 30 лет по бизнес-информации и более 200 лет по юридической информации). Каждую неделю к ним добавляется еще 14 млн документов из более чем 24 000 информационных источников. В России интересы Lexis-Nexis представляет "Русское информационное пространство-М" (www.ris.ru). Информационное агентство "Интегрум-Техно" (www.integrum.ru) и агентство экономической информации "Прайм-ТАСС" (www.prime-tass.ru) также обладают своими уникальными базами данных. Вот с этими лидерами в области "текстово-аналитических систем" решила поспорить маленькая фирма Perpetuum mobile management.

"Дело для России"

Линейка продуктов новоявленной фирмы была мала: на первом месте стоял оптимизатор решений творческого духа под названием "My PMM". На втором – оптимизатор внутрифирменной деятельности – "In PMM". На третьем – оптимизатор принятия решений во внешней среде – "Out PMM". В первые три месяца все эти продукты демонстрировались на сайте компании, но клиентов не было. И тут случайно Дима Белкин на сайте Гарвардской школы бизнеса прочитал "кейс стади" про историю китайской корпорации "Хайер", ворвавшейся в лидеры Юго-Восточной Азии. Предложив через сеть Интернет китайским бизнесменам свои оптимизаторы для внутренней и внешней среды организации, фирма получила свой первый заказ и вышла на необъятный китайский рынок, благо вся документация по продуктам велась на английском, китайском и испанском языках. Дело пошло веселее после того, как к корпорации "Хайер" присоединились "Конка", "Ледженд" и "Хуавэй". А вслед за ними оптимизаторы решений творческого духа принялись заказывать сначала китайские, а потом японские, корейские и даже вьетнамские университеты.

Одно огорчало трех богатырей.

В России продаж не было. И тут они прочитали книгу о Дмитрии Зимине "Дело для России". Основатель "ВымпелКома" в ноябре 1996 года, после почти столетнего перерыва вывел русскую компанию на мировой фондовый рынок: в операционном зале Нью-Йоркской фондовой биржи танцевали "Калинку", топ-менеджеры компании фотографировались на фоне вазы Фаберже, подаренной NYSE их предшественниками в 1903-м. После трехмесячных переговоров, завершившихся удачно, "ВымпелКом" вывел Perpetuum mobile management на российский рынок.

"Срединный путь" спасения

3600 метров над уровнем моря. Центр тибетского квартала Лхасы. Кондиционеры в отеле "Shangbala" так же тихо работают, как в редакции. Пока Мишутка спит, надо пообщаться с друзьями. Пошуршав мышкой, Юля первым делом увидела чашку любимой подруги Галины. Чашка, окутанная дымком, означала – "я здесь, позови и я приду". Еще разок пошуршав мышкой и передав зазипованное приветствие, Юля увидела на мониторе Галину в умопомрачительном брючном костюме. Она взяла в руки чашку и спросила: "Как там погода в Лхасе?" "Отличная, после завтрака посмотрим летнюю резиденцию Далай Ламы и пойдем всей семьей в центр тибетской медицины: пора, наконец, избавиться от боли в позвоночнике". Дима с Юлей несколько лет мечтали о поездке. Друзья рассказывали о монастыре Дрепунг, где можно поговорить с ламами о "срединном пути" и заглянуть на гигантскую кухню, о летней резиденции Далай Ламы – садах и дворцах Норбу Лингка, о пещерных городках и фантастических пейзажах. Хотелось самим прикоснуться к этому величию. Прикоснуться и поразмыслить о путях, которые мы выбираем, и над фразой, сказанной Дмитрию знакомым китайским профессором: "Часто мы покупаем вещи не потому, что они нужны, а из жалости к производителю".

Три месяца назад Дима Белкин предложил Булату и Никите взять две недели отпуска и подумать над проблемой организационных изменений. Булат помчался в индийский Бангалор, а Никита уехал к друзьям в Карелию. Было над чем поразмыслить. Perpetuum mobile management прочно вошел в списки 500 мировых лидеров. Рядом с нашей фирмой стояли в списке компании, занимающиеся научными исследованиями: компания MedImmune, разрабатывающая новые лекарства на основе генетических исследований, и JDS Uniphase, разрабатывающая "оптические компьютеры". Чуть ниже расположились America Online (AOL), Bell Atlantic, Cisco Systems, EMC Corp , Network Appliance, Nokia, Haier, Nortel Networks, Omnicom Group, Vodafone AirTouch, Yahoo!, Hughes Electronics, Kyocera, Sony, Konka, Legend, Huawei. Это лидеры "новой экономики".

Инструменты создания благосостояния

Сегодня, 25 декабря 2012 года, Дима Белкин принял решение отказаться от опционов и других выплат, и получить, как это сделал пять лет назад Джон Чамберс, президент и генеральный директор Cisco Systems, только один рубль за весь год. Правда, Чамберс получил 1 доллар. Но сегодня это одно и то же. Ведь Россия вступила в "одноразовое" общество, о котором писал Чарльз Хэнди.

В нем выживают, писал он свыше десяти лет назад, лишь те организации, которые становятся инструментами создания благосостояния, будь то деньги, здоровье, образование или услуги того или иного рода. Ведь сам мир становился более материалистическим и, одновременно, институциональным.

Что стало с организациями?

Лучшие из них превратились из объектов собственности в сообщества, обзавелись членами, а не работниками. Сообщества разделились на относительно небольшие составляющие, и лишь ради достижения конкретных целей перегруппировываются в более крупные образования. Вошла в моду, несмотря на присущие ей противоречия, идея федерализма. Время и талант превратились в наиболее востребованные товары, поскольку они стали собственностью каждого конкретного человека, но не корпорации. Образование – это почетно и престижно, причем в любом виде и в любом возрасте, а философия, или поиск смысла во всем, – движущая сила экономики.

Став философом, Дима Белкин вновь перечитал Чарльза Хэнди и открыл для себя, что:

• оказывается, рынок хорош для торговли, но не для созидания;
  
• семья могла быть смирительной рубашкой, но все же рубашкой, которая в случае чего в состоянии согреть;
  
• работа могла быть скучной, но она заполняла собою день;
  
• "невидимая рука" открытого рынка должна быть уравновешена "невидимым рукопожатием", ибо только тогда идея будет работать на всеобщее благо;
  
• рецессия – всего лишь короткий штрих на долгосрочной линии корпоративной организации.