Оптимизация деятельности предприятия на основе концепции CRM (управление взаимоотношениями с клиентом)

В статье рассмотрены некоторые методологические аспекты одного из современных направлений менеджмента — концепции  CRM.

Аркадий Силенко, Иван Трубников
Оптимизация деятельности предприятия на основе концепции CRM (управление взаимоотношениями с клиентом)
"Экономические стратегии", №02-2009, стр. 102-109

Силенко Аркадий Николаевич – доцент Экономико-аналитического института МИФИ, к.т.н. Трубников Иван Валерьевич – сотрудник ЗАО "Финансовое лизинговое агентство".

Вопросы, связанные с повышением качества, являются ключевыми при решении проблем достижения и поддержания конкурентоспособности любой компании. Следует помнить, что современные представления об уровне качества продукта/услуги опираются на способность товара удовлетворять установленные и предполагаемые потребности. В данном определении развивается современная тенденция оценки качества, известная как "подход потребителя".

Данный факт находит свое отражение в формулировке наиболее популярного и обеспеченного методологически направления в управлении качеством – всеобщего менеджмента качества (TQM). В соответствии с Международным стандартом ISO 8402: 1994, менеджмент качества – метод управления организацией, основанный на сотрудничестве всех ее работников, ориентированный на качество, обеспечивающий достижение целей долговременного предпринимательского успеха и выгоды для всех работников организации и хозяйства в целом через удовлетворение запросов потребителей (1).

Как мы видим, ключевым моментом в достижении предпринимательского успеха является удовлетворение потребностей клиентов. В этой связи представляется целесообразным рассмотреть некоторые методологические аспекты одного из современных направлений менеджмента – концепции CRM.

Основы концепции и стратегическая структура CRM

CRM – Customer Relationship Management (управление взаимоотношениями с клиентами).

В последнее десятилетие менеджмент взаимоотношений с клиентами, или CRM, превратился в тему первостепенной важности. Хотя сам термин CRM (с недавних пор известный как "клиентский менеджмент") появился во второй половине 1990-х гг., принципы, на которых основан CRM, берут свое начало в построении взаимовыгодных отношений поставщика и клиентов в коммерции как одном из видов деятельности человека. CRM – это целостный стратегический подход к управлению взаимоотношениями с клиентами, направленный на создание акционерной ценности. В настоящее время специалисты выделяют пять функциональных процессов в менеджменте взаимоотношений:

• процесс разработки стратегии;
  
• процесс создания ценности;
  
• процесс многоканальной интеграции;
  
• процесс менеджмента информации;
  
• процесс оценки эффективности.
  

Стратегическая структура CRM представлена на рис. 1.

Смысл CRM-стратегии наиболее точно передан в определении: "Стратегия есть искусство создания ценности. Она задает рациональные рамки, концептуальные модели и направляющие идеи, которые позволяют менеджерам компании находить пути донесения ценности клиентам, причем делать это с выгодой. В данном смысле стратегия – это то, как компания определяет свой бизнес и как связывает воедино два самых значимых в современной экономике ресурса: знания и взаимоотношения, или компетенции компании и клиентов" (2).

Бизнес-стратегия – это процесс разработки эффективной стратегии (или набора стратегий), позволяющей компании достичь ее корпоративных целей.

Клиентская стратегия касается изучения существующих и потенциальных клиентов и выяснения того, каким образом их множество может быть сегментировано. Успешная сегментация рынка означает удовлетворение потребностей клиентов на четко очерченном рынке.

Согласование и интеграция бизнес-стратегии и клиентской стратегии должны стать приоритетными задачами. Центральными в процессе разработки стратегии CRM становятся:

• выбор клиентов и их характеристик, степени сегментации;
  
• определение, в какой степени индивидуальный подход к сегментации соответствует целям и средствам компании;
  
• оценка полноты информации о клиентах.
  

Оценить текущую и будущую ситуации компании помогает стратегическая матрица CRM, представленная на рис. 2. На вертикальной оси этой матрицы отмечена полнота информации о клиентах, т.е. комбинация уже имеющейся информации о клиентах и степени всесторонности анализа этой информации. На горизонтальной оси отмечена степень индивидуализации клиентов, т.е. степень, в которой компания использует наличную информацию о клиентах для оказания им кастомизированных услуг.

В результате рассматриваются четыре общие стратегические позиции, которые может занимать компания в зависимости от специфики ее бизнеса и обстоятельств.

В нижнем левом углу матрицы СRМ-стратегии находятся "продуктоориентированные продажи". Основное внимание в продуктоориентированных продажах уделяется не клиентам, а продукции и каналам продаж. Уровень интеллектуальной составляющей в плане CRM здесь довольно низок.

В нижнем правом углу стратегической матрицы находится "регулируемый сервис и поддержка". На практике большинство компаний двигаются от продуктоориентированных продаж к регулируемому сервису и поддержке как первому шагу в CRM путем открытия cаll-центра или службы помощи.

В верхнем левом углу матрицы расположен "клиентоориентированный маркетинг". Компании, прибегающие к такому маркетингу, сегодня смещают внимание с индивидуальных продаж продукта на клиентов. При этом компания старается проанализировать ситуацию, в частности провести анализ выгодности клиентов, анализ клиентских оценок компании, анализ управления рисками и т.д.

Со временем у компаний проявляется склонность мигрировать в верхний правый угол матрицы, где находится "индивидуализированный CRM". Он, как правило, предполагает наличие платформ для интеллектуальной обработки данных. На самом высоком уровне индивидуализированного CRM компания способна мгновенно отвечать на запросы клиентов.

Ценность, получаемая клиентом от организации-поставщика, – это целый пакет выгод, усиливающих основной продукт. Ценность, которую клиент приписывает этим выгодам, пропорциональна воспринимаемой им способности предложения компании решать различные проблемы клиента, побудившие его сделать покупку. Предложение компании – своеобразный комплексный набор обещаний ценности.

Процесс многоканальной интеграции играет основную роль в CRM, поскольку он переводит результаты работы бизнес-стратегии в процесс создания ценности, наращивая ценность взаимодействий с клиентами. В число этих взаимодействий входят все предпродажные коммуникации, сами продажи, послепродажное обслуживание и поддержка клиента. Можно выделить шесть главных категорий каналов:

• менеджеры по продажам;
  
• торговые точки;
  
• телефония;
  
• прямой маркетинг (почтовые рассылки, радио, традиционное TV и др., кроме электронной торговли);
  
• электронная торговля;
  
• мобильная торговля (мобильная телефония, SMS, WAP и услуги на базе 3G).
  

Как правило, компании выбирают один из следующих общих вариантов стратегии в отношении каналов:

• моноканальная стратегия – все клиенты взаимодействуют с компанией через один главный канал;
  
• стратегия каналов для каждого клиентского сегмента – разные группы клиентов, возможно, захотят контактировать с компанией через разные типы каналов;
  
• стратегия дифференцированного менеджмента клиентов – подход, при котором важные корпоративные клиенты обслуживаются топ-менеджерами, средний бизнес – постоянно доступными по телефону менеджерами клиентов, а мелкие клиенты – операторами call-центра;
  
• стратегия миграции между каналами – миграция клиентов от канала к каналу. Толчком к принятию этой стратегии может стать потенциальная возможность нового канала обслуживать более прибыльных клиентов;
  
• стратегия выбора канала по видам деятельности основывается на том, что клиенты для решения различных задач могут использовать различные каналы;
  
• интегрированная многоканальная стратегия касается обслуживания клиентов с использованием полного спектра рентабельных с точки зрения бизнеса каналов и интеграции их без попыток навязать клиентам какой-то один из каналов.
  

Процесс управления информацией при внедрении CRM подразумевает сбор информации о клиентах во всех точках контакта, ее проверку и составление обновляемого профиля клиента, который будет использоваться компанией для повышения его удовлетворенности и, таким образом, внесет вклад в процесс создания ценности.

Функция управления информацией в контексте CRM означает превращение информации в практическое знание и применение этого знания для создания потребительской ценности. Понятия CRM и IT (информационные технологии) не являются тождественными. CRM – метод управления, a IT – инструмент управления. Для эффективной работы CRM требуется способность IT-систем предоставлять необходимую информацию о клиентах, а также выполнять целый ряд административных задач.

Чтобы относиться к каждому клиенту как к самостоятельной и уникальной единице, крупной компании необходим орган корпоративной "памяти" о них – интегрированное общекорпоративное хранилище данных. В процессе преобразования данные копируются из тактических баз в хранилище данных, при этом их дублирование сводится к минимуму, а все разногласия между базами снимаются. Сам процесс основан на корпоративной модели представления данных. Выгода от использования этой модели состоит в том, что все правила их копирования и интеграции находятся в одном месте.

Аналитические средства для эффективного использования хранилища данных поставляются как в пакетах общих программ по добыче данных, так и в пакетах специальных программ. Стандартные программы добычи данных обычно включают некоторые (или все) из перечисленных ниже приемов:

• визуализация (гистограммы, столбчатые и линейчатые графики, диаграммы разброса данных и т.п.);
  
• кластеризация/сегментирование, прогнозирование, фиксация отклонений и анализ связей;
  
• нейронные сети и "деревья решений".
  

Процесс оценки эффективности завершает стратегическую структуру CRM. Целью этого процесса является контроль за тем, чтобы стратегические цели компании в отношении CRM достигались в соответствии с адекватными, приемлемыми стандартами, а также за созданием прочной основы для любых улучшений в будущем.

Предпосылки внедрения концепции CRM в компании "Финансовое лизинговое агентство"

Практическое использование концепции "клиентского менеджмента" предполагалось осуществить в рамках компании "Финансовое лизинговое агентство". Основным каналом привлечения клиентов этой компании являются высококвалифицированные менеджеры, которые за счет своих личных качеств обеспечивают заключение сделок. Используя подобную схему организации работы, можно отказаться от лишних расходов на поиск и привлечение клиентов. Обычно в таких случаях достигаются соглашения об очень крупных проектах.

На данный момент основным источником денежных средств компании являются именно крупные проекты, которые позволяют ей занимать прочное положение на рынке лизинговых услуг. Но в то же время такой подход очень опасен по ряду субъективных причин.

1. Существует вероятность того, что какой-либо лизингополучатель из-за внутренних проблем не сможет своевременно перечислить лизинговый платеж. В данных обстоятельствах может сложиться ситуация, когда лизинговая компания не сможет за счет остальных платежей внести очередную сумму для погашения кредита в банке.

2. Наличие незначительного числа крупных сделок может привести к такой ситуации, когда одна из сделок закроется, а соответствующую ей по объемам не удастся найти вовремя. В результате прибыль компании значительно снизится.

3. Наличие небольшого числа крупных сделок также отрицательно сказывается на процентах по кредитам, когда банк начинает рассматривать лизинговое агентство как потенциального заимополучателя.

В связи с данными трудностями руководство компании решило улучшить качество лизингового портфеля, повысить его ликвидность и степень диверсификации, понизить зависимость компании от крупных сделок.

В частности, одной из целей явилось увеличение общего объема продаж, при котором суммарный объем "мелких" сделок сравнялся бы с объемом крупных контрактов. В этой связи было принято решение о внедрении CRM-концепции.

Для подобного внедрения необходима закупка и установка программного обеспечения. В связи с этим был проведен обзор CRM-решений, предлагаемых на рынке. Из-за большой стоимости зарубежного ПО рассматривались только отечественные производители, предлагающие CRM-решения. Было выбрано CRM-решение одной из российских фирм. Выбор обусловлен приемлемой стоимостью, содержанием всех необходимых функциональных возможностей. Компания предлагает простую установку, легкую интеграцию программного обеспечения с существующей базой данных, разграничение доступа. Одной из ключевых особенностей, по которой было выбрано CRM-решение, является недорогая и гибкая система модернизации. По соотношению цена/качество CRM-решение данной компании выступило лидером.

Внедрение CRM-концепции в работу ЗАО "Финансовое лизинговое агентство"

Итак, основную задачу ЗАО "Финансовое лизинговое агентство" видело в значительном расширении лизингового портфеля за счет большого количества "мелких" сделок. Для успешной реализации этой задачи было принято решение о внедрении в организации CRM-концепции.

С этой целью в первую очередь был создан департамент розничных продаж – подразделение совершенно новое для лизинговой компании.

Основная функция, возложенная на департамент розничных продаж, – организация работы с действующими и потенциальными клиентами, с финансовыми институтами, с поставщиками оборудования и страховыми компаниями.

В процессе создания нового для компании подразделения была разработана схема взаимодействия между подразделениями (рис. 3). Данная схема является одним из ключевых моментов CRM-концепции, она направлена на привлечение и удержание клиентов, а также на создание клиенту максимально комфортных условий работы с лизинговой компанией.

Профессиональные действия сотрудников компании, оперативность решения вопросов, качество предоставленных услуг являются основными факторами в деле повышения удовлетворенности клиента.

Данная схема работы позволила оптимизировать процесс продажи услуг начиная с момента, когда клиент согласился на сотрудничество с компанией, и заканчивая моментом передачи оборудования в лизинг.

Перейдем к рассмотрению схемы по заключению сделки, внедренной в организации (рис. 4).

Этап 1

На первом этапе сделки менеджер клиентского управления спрашивает клиента о его потребностях в лизинге, он также может предложить уже готовые лизинговые продукты, формируемые на основании соглашений между поставщиками оборудования, лизинговой компанией и финансовыми институтами, изъявившими готовность финансировать лизинговую компанию.

В случае продаж готовых лизинговых продуктов второй этап сделки практически нивелируется, т.к. нет необходимости задействовать внутренние подразделения. Поэтому рассмотрена более сложная ситуация, когда клиент высказывает собственные пожелания относительно объекта лизинга.
После общения с клиентом вся полученная информация заносится в CRM-систему и наступает второй этап работ по заключению сделки.

Этап 2

Данный этап является основным, т.к. предполагает выполнение большого объема работы, незаметного для клиента. На втором этапе работ по заключению сделки информация, собранная сотрудником клиентского отдела, попадает в соответствующие подразделения. В частности, первичную информацию об объекте лизинга получает отдел по работе с поставщиками. Согласовываются проекты договоров, оговаривается стоимость и сроки поставки.

Окончательная информация об объекте лизинга от отдела по работе с поставщиками и информация о клиенте поступает в отдел по работе с финансовыми институтами. Осуществляется подбор наилучшего варианта финансирования данной сделки, согласование с организацией, готовой предоставить финансирование, определение процента и условий предоставления финансовых средств.

Наряду с отделом по работе с финансовыми институтами, информация об объекте лизинга от отдела по работе с поставщиками параллельно поступает в отдел по работе со страховыми компаниями. На основании полученной информации этот отдел выбирает оптимальный вариант страхования объекта лизинга. Информация о клиенте, об объекте лизинга и об условиях финансирования из соответствующих подразделений поступает в уже существующие в организации структуры: отдел расчетов, отдел рисков, службу безопасности.

На основании полученных данных отдел расчетов подготавливает график лизинговых платежей. Отдел рисков рассчитывает возможность заключения данной сделки, оценивает возможные риски и эффективность сделки. Служба безопасности компании проверяет юридическую чистоту и иные аспекты деятельности компании.
После совершения всех соответствующих шагов информация по сделке предоставляется клиентскому управлению, и начинается третий этап сделки.

Этап 3

На третьем этапе заключения сделки в клиентское управление поступает:

• от отдела по работе с поставщиками – детальная информация об объекте лизинга, условиях и сроках поставки, его последующем обслуживании и гарантийном сервисе;
  
• oт отдела по работе со страховыми компаниями – информация об условиях страхования данного объекта лизинга, стоимости страхования и прочих условиях;
  
• совокупно от отделов расчетов, рисков и службы безопасности – информация о возможности заключения данной сделки, условиях оплаты лизинговых платежей и аванса.
  

На данном этапе клиентское подразделение согласовывает с клиентом все аспекты сделки. В случае несогласия клиента с каким-либо из предложенных условий предоставления объекта в лизинг проект сделки возвращается на второй этап соответствующим подразделениям, выдвинувшим условия, из-за которых клиент отказался от сделки. В случае согласия клиента со всеми условиями предоставления объекта в лизинг осуществляется переход к следующему этапу сделки.

Этап 4

На четвертом этапе сделки соответствующие подразделения обеспечивают и осуществляют подписание соответствующих договоров. Следует отметить, что одного заключения сделки с клиентом недостаточно. Большое значение имеет последующее внимание к клиенту и его дальнейшее сопровождение.

Происходит оптимизация продажи клиенту. С конкретным клиентом постоянно работает только один сотрудник компании. Данные, хранящиеся в CRM-системе, позволяют тем не менее данную работу производить и любому из его коллег -как в течение какого-то ограниченного периода времени, так и в случае замены данного сотрудника на длительный срок, например в случае его болезни или увольнения.

Процессы полностью автоматизированы, менеджеры получают соответствующие уведомления. Руководство получает автоматические отчеты о деятельности сотрудников по данному направлению.

Результаты внедрения

На текущий момент главное достижение компания видит как в сохранении всех нематериальных активов, так и в выходе на принципиально новый, более высокий и трудоемкий уровень работы с клиентами, в строительстве новых отношений со страховыми компаниями, финансовыми институтами и поставщиками.

На основе опыта внедрения систем CRM можно говорить о следующих показателях:

Увеличение объема продаж – связано с более эффективной системой продаж, которая позволяет торговым представителям проводить больше времени у клиента, и проводить его более эффективно, а также с более эффективной системой контроля.

Увеличение маржи – связано с лучшим пониманием потребностей клиента, более высоким уровнем удовлетворенности клиентов и как следствие – меньшей необходимостью в дополнительных скидках.

Повышение удовлетворенности клиентов – происходит в связи с тем, что клиенты рассматривают компанию как организацию, ориентированную на решение их специфических проблем, и ощущают ее внимание к их потребностям.

Снижение административных издержек на продажи и маркетинг. Во-первых, к снижению издержек приводит автоматизация рутинных процессов. Во-вторых, система позволяет более точно определить целевые сегменты клиентов, понять их потребности и персонализировать продукты и услуги для этих сегментов.

Таким образом, на основе вышесказанного можно сделать вывод, что CRM-концепция служит для сокращения издержек, увеличения объема продаж и стратегического влияния компании на рынке лизинговых услуг.

Дальнейшие перспективы внедрения

Последующие шаги по внедрению CRM-технологии в деятельность ЗАО "Финансовое лизинговое агентство" должны способствовать дальнейшему повышению эффективности деятельности компании. Можно прогнозировать следующие улучшения:

1. Совершенствование работы с клиентами:

• улучшение качества сервиса за счет накопления максимально полной информации о клиенте, исключение необходимости задействовать представителей службы поддержки;
  
• повышение удовлетворенности клиента вследствие реализации его желания работать с компанией, вовремя и качественно решающей сервисные проблемы;
  
• повышение лояльности со стороны клиентов благодаря накоплению информации о памятных датах и предпочтениях клиентов, о ключевых моментах по каждой конкретной сделке;
  
• обеспечение повторных покупок за счет накопления положительного опыта у клиента, повышающего желание продолжать взаимодействие с компанией и покупать дополнительные продукты.
  

2. Оптимизация маркетинговой деятельности:

• увеличение вероятности заключения сделки за счет повышения точности прогнозирования продаж;
  
• эффективное управление маркетинговой кампанией посредством систематизации имеющейся информации; представление маркетинговой информации в форме, упрощающей процесс анализа и принятия решения;
  
• целевой маркетинг, основанный на использовании гибких инструментов фильтрации, позволяющих создавать целевые группы клиентов;
  
• точная направленность рекламных кампаний, достигаемая за счет фокусирования на нужной клиентской выборке;
  
• расширение каналов маркетинга на основе широкого использования электронной почты и Интернета – эффективных и перспективных каналов взаимодействия с клиентами.
  

3. Повышение эффективности деятельности персонала:

• повышение процента успешных сделок за счет автоматизации цикла продаж; возможность оценки эффективности использования рабочего времени;
  
• возможность сравнения объема продаж каждого сотрудника с его личным планом продаж;
  
• создание запросов и назначение ответственного; сопровождение запроса до момента разрешения.
  

4. Повышение качества документооборота:

• доступность информации для всех заинтересованных подразделений и сотрудников за счет централизованного хранилища;
  
• разработка и внедрение стандартов, настраиваемых отчетов и информационно-рекламных материалов;
  
• выставление счетов с использованием справочника номенклатуры;
  
• возможность использования для проведения рассылок шаблонов писем и функции слияния Microsoft Word и Outlook.
  

5. Улучшение финансово-экономических показателей:

• увеличение прибыли за счет фокусирования на наиболее прибыльных сделках;
  
• снижение издержек благодаря упрощению трудоемких операций (рассылка, генерация счетов, подготовка отчетов);
  
• превращение службы поддержки в источник прибыли за счет увеличения объема продаж дополнительных продуктов или услуг; предложение новых продуктов или услуг (cross-selling и up-selling);
  
• оптимизация портфеля предложений; минимизация издержек компании; снижение рисков.
  

Заключение

CRM является целостным стратегическим подходом к управлению взаимоотношениями с клиентами для создания акционерной ценности. В ситуации с ЗАО "Финансовое лизинговое агентство" основными элементами оптимизации являлись: эффективный выход на принципиально новый рынок лизинговых услуг с использованием CRM-концепции, модернизация структуры лизингового портфеля, организация эффективной схемы продаж услуг и продуктов компании. В результате анализа было выбрано CRM-решение отечественной фирмы. Этот выбор обусловлен приемлемой стоимостью и содержанием всех необходимых функциональных возможностей. Была предложена новая схема взаимодействия между структурными подразделениями, явившаяся одним из ключевых моментов CRM-концепции, направленной на создание клиенту максимально комфортных условий работы с лизинговой компанией.

ПЭС 9004/16.12.2008

Примечания
1. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Управление качеством. М.: Омега-Л, 2005.
2. http://crmonline.ru