ООО «Путь капитализма»: использование функции ценности при эксплуатации сбалансированной системы показателей для планирования и мониторинга

В рубрике «Консультационное бюро» журнал «ЭС» продолжает публикацию статей по актуальным моделям управления… По просьбе читателей мы начинаем третий год рубрики статьей в игровой диалоговой форме. Сегодня трудно найти менеджера, который не слышал о сбалансированной системе показателей, но лишь немногие сталкиваются с ней на работе каждый день. Публикуемая статья знакомит читателей с самым важным балансом, позволяющим согласовать целевые значения показателей и обеспечивающим творческое начало в работе менеджеров.

Андрей Мицкевич
ООО "Путь капитализма": использование функции ценности при эксплуатации сбалансированной системы показателей для планирования и мониторинга
"Экономические стратегии", №1-2006, стр. 114-120

В рубрике «Консультационное бюро» журнал «ЭС» продолжает публикацию статей по актуальным моделям управления. За два года Вы могли познакомиться с самыми современными методами управленческого учета и мотивации, а также со сбалансированной системой показателей. По просьбе читателей мы начинаем третий год рубрики статьей в игровой диалоговой форме. Сегодня трудно найти менеджера, который не слышал о сбалансированной системе показателей, но лишь немногие сталкиваются с ней на работе каждый день. Публикуемая статья знакомит читателей с самым важным балансом, позволяющим согласовать целевые значения показателей и обеспечивающим творческое начало в работе менеджеров.

Мицкевич Андрей Алексеевич — руководитель консультационного бюро ИНЭС, к.э.н., доцент Высшей школы финансового менеджмента АНХ при Правительстве РФ. Преподаватель Международной Лиги стратегического управления. Ухова Ольга Александровна — аспирантка кафедры экономической кибернетики Государственного университета управления.

Начало января 2005 г.

Директор оптового предприятия "Путь капитализма" пригласил к себе финансиста, руководителей отдела продаж, планово-экономического отдела (ПЭО) и складского хозяйства, а также начальника отдела кадров.

Директор. Товарищи, наше предприятие достигло определенных успехов в обеспечении строительных организаций материалами и оборудованием. Я собрал Вас для того, чтобы найти пути повышения прибыли и рентабельности с помощью сбалансированной системы показателей, разработанной Сан Санычем Пупкиным (компания "СамБизнесКонсалтинг") и руководителями наших подразделений. Нам необходимо прямо сейчас обсудить показатели на январь. Ваши предложения? Начнем с финансового директора.

Финансовый директор. Проделав большую работу, финансовая служба установила, что наше предприятие добилось следующих экономических показателей (см. табл. 1). Чтобы улучшить результаты, надо сократить расходы. Во-первых, следует задуматься о дебиторской задолженности. Во-вторых, хочу обратить Ваше внимание на торговые затраты. Зарплата менеджеров по продажам в нашей фирме выше, чем у конкурентов. Считаю возможным улучшить данный показатель. Об этом также настоятельно просили собственники.

Таблица 1. Счет прибылей и убытков

Директор. Конечно, надо сокращать расходы, однако все думают о расходах в других подразделениях, а я бы предложил покопаться у себя в отделе: сдать мобильный телефон, отказаться от персональной машины или уволить половину девочек из бухгалтерии. Ладно уж, живите. А что думает начальник ПЭО?

Начальник ПЭО. Планировать деятельность нашего предприятия достаточно сложно из-за большой номенклатуры товаров. Кроме того, оптимизировать ассортимент за счет сокращения малоприбыльных позиций нельзя, так как наши клиенты в основном берут у нас пакет товаров. Старые проверенные методы управленческого учета, такие как директ-костинг и анализ маржинальной прибыли, не работают.

Еще в 1973 г. ПЭО предлагал планировать деятельность отдела продаж и проводить ее мониторинг на основе сбалансированной системы показателей. Результаты декабря 2004 г. в свете сбалансированной системы показателей выглядят так (см. табл. 2). Давайте возьмем за основу эти данные и запланируем значения показателей на январь.

Таблица 2. Сбалансированная система показателей (ключевые показатели)

Директор. Спасибо. Кажется, Ваша новая идея нам пригодится. Что Вы думаете по этому поводу?

Финансовый директор. Исходя из анализа прошлых данных по дебиторке и тенденций рынка, считаю, что в январе дебиторская задолженность должна составить 37 500 тыс. руб., а торговая наценка – 20%. Наш собственник Иван Иванович давно мечтает о прибыли не меньшей, чем у Ивана Никифоровича.

Начальник складского хозяйства. Считаю, что для оптимизации складского хозяйства мы должны держать на складе товара не менее чем на 45 000 тыс. руб. Этого достаточно для удовлетворения всех запросов наших клиентов.

Начальник отдела продаж. Обычно выручка в январе составляет половину от декабрьской. В этом году мы рассчитываем на дополнительные запросы наших клиентов. Поэтому выручка может достигнуть 14 000 тыс. руб. Долю продаж ключевых клиентов оставим на уровне декабря, так как вряд ли за это время мы найдем новых ключевых клиентов. Значения показателей "рейтинг отдела по персоналу" и "уровень сервисного обслуживания" также сохраним на уровне декабря, так как при всем желании осуществить принципиальные сдвиги в этих стратегических сферах нельзя.

Директор. Вам дай волю, Вы все оставите на прежнем уровне. Торговые затраты необходимо снизить до 7% от выручки. У Ивана Никифоровича именно так. Ну да ладно. Изольда Ибрагимовна (начальник ПЭО), покажите, что у нас получилось (см. табл. 3).

Таблица 3. Плановые задания на январь 2005 г.

Начальник ОК. Хочу напомнить, что система премирования у нас бонусная: выполнили все показатели – получите 100% от оклада. Так что к планированию необходимо отнестись серьезно.

Директор. Считаю задание реальным. Возражений нет? Значит, план утверждаем. Подготовьте приказ о плановых показателях на январь. Обещаю: если удастся выполнить запланированное, Ваши портреты я помещу на Доску почета и выдам премию в конверте.

---

"Путь капитализма", начало февраля 2005 г. Срочное совещание. Действующие лица те же

Директор. Ну что же, товарищи, видел я показатели за январь. (см. табл. 4). Хотели как лучше, а получилось как всегда? Будет Вам теперь премия… Доской почета!
Надо разбираться, в чем дело. Ко мне неоднократно приходил начальник отдела кадров с жалобами от персонала. Наши сотрудники считают, что практически невозможно выполнить план по всем показателям одновременно. Что скажет нам руководитель ПЭО?

Таблица 4. Отчет за январь

Начальник ПЭО. По результатам января мы полностью провалили план. Но ССП здесь ни при чем. Виноваты менеджеры по продажам. Они и мне жаловались, что зарплата у них маленькая, а премии не будет. Менеджеры говорят, что если так пойдет и дальше, они уйдут.

Финансовый директор. Но правила есть правила.

Директор. Да… Плановики с финансистами у нас всегда отличались добрым и душевным отношением к людям! Ну что ж, не зря я позвал на это совещание нашего доброго друга и консультанта Сан Саныча Пупкина.

Сан Саныч. Во всем мире планируют деятельность с помощью сбалансированной системы показателей. Как там у них, я точно не знаю, на планерках в Америке не присутствовал. Однако Ваша проблема в том, что Вы берете в качестве плановых наилучшие значения показателей. Это неправильно. Каждый начальник планирует показатели, исходя из своих соображений. Сбалансировать полученные таким образом целевые значения трудно. Я предлагаю на первом этапе согласовать только показатели выручки и торговой наценки. Можно использовать метод, о котором я недавно прочел в одной книге (1). Авторы предлагают для решения таких проблем использовать функцию ценности. Не пугайтесь, господа, математика простая (см. пример 1).

Мы попробуем запланировать показатели выручки и торговой наценки с помощью этого инструмента, а остальные показатели оставить на фактическом уровне.

Я соглашусь с авторами, что для этого подойдет аддитивный вид функции ценности, и она может выглядеть, например, так: U = 0,6U1(выручка) + 0,4U2(торговая наценка)

Директор. Ну, формулу ты написал красивую, а как с ней работать? Вон, Денис Давыдович, главный АСУизатор, говорит, что надо моделировать.

Сан Саныч. Модели связи значений показателей за месяц построить нереально. "Все течет, все изменяется". Даже если угрохаем миллион долларов в экономико-математическую модель, завтра ее надо будет менять. Однако, имея функцию ценности, менеджер имеет возможность варьировать пути к успеху. И это главное. Задавая различные значения показателей, он может рассчитать, каким при этом будет значение целевой функции (4). Он сам выявляет области деятельности, которые можно улучшить, чтобы достигнуть цели. Это и есть гибкое планирование, оно не сдерживает инициативу и не загоняет нас в тупик бонусной системы. К примеру, на следующий квартал для предприятия запланирован целевой показатель:

Uц% = 65,2%.

Допустим, что этот показатель был определен с помощью метода главного показателя – выручки, так как для оптовых предприятий выручка является основополагающим показателем. Например, Uф% = 59,16% – фактическое значение целевой функции декабря (см. пример 2).

Рассмотрим потенциал увеличения выручки. Найдем значение выручки, которое позволяет достичь целевого значения функции ценности при прочих равных условиях. Для этого надо решить уравнение:

Начальник ПЭО. А как определить сами крайние значения Хmax и Хmin? Откуда мы возьмем верный ориентир для февраля?

Сан Саныч. Общие соображения по выбору крайних значений Xmax и Xmin таковы.

• Xmax следует выбирать на уровне тактического целевого значения. Оно должно быть реально достижимым к окончанию планового периода. Маркетологи считают, что выручка в лучшем случае может составить 32 000 тыс. руб.
  
• Xmin должно соответствовать пассивным действиям при неблагоприятной ситуации. Руководитель отдела продаж считает, что выручка, равная 12 000 тыс. руб., соответствует самой неблагоприятной ситуации.
  
• При существующем положении дел в феврале мы должны продать на 27 000 тыс. руб. Такие данные получены на уровне экстраполяции данных февраля прошлого года с учетом тенденций рынка.
  

Эти общие положения нелегко реализовать, но наш опыт показывает, что цель поставлена верно. 65,2% – 59,16% = 60% *[(Х – 25 100) : (32 000 – 12 000)].

Х = 27 113,3 тыс. руб., то есть при увеличении продаж чуть более чем на 2000 тыс. руб. цель будет достигнута. Если намечена слишком простая цель, то рекомендуем установить более жесткое целевое значение целевой функции, например 70%. Решим соответствующее уравнение: 70% – 59,16% = 60% *[(Х – 25 100) : (32 000 – 12000)].
Это другой метод – метод подбора от обратного. Х = 28 713,3. Увеличение выручки должно составить уже 3613,3 тыс. руб. Вы понимаете, что это нереально, так как за планируемый период вряд ли удастся найти новых клиентов или увеличить продажи старым клиентам. Вот видите, все достаточно просто. Полагаю, для Вас не составит труда планировать деятельность с помощью функции ценности и сбалансированной системы показателей.

Директор. Ничего себе, просто. Как начнешь планировать, всю эту математику выкинешь. Изольда Ибрагимовна, покажите, что у нас получилось со всей этой математикой.

Начальник ПЭО. Если воспользоваться функцией ценности U=0,6U1(выручка) + 0,4U2 (торговая наценка), то можно вычислить фактическое значение функции ценности по данным ССП за декабрь (см. табл. 5).

Таблица 5. Исходные данные для расчета фактического значения функции ценности в декабре

Фактическое значение функции ценности равняется Uф% = 0,6 *0,655 + 0,4*0,890 = 0,74 или 74%. Планируем целевое значение функции ценности с помощью метода главного показателя (см. табл. 6).

Таблица 6. Исходные данные для расчета планового значения функции ценности

Плановое значение функции ценности равняется Uф% = 0,6 *0,750 + 0,4*0,890 = 0,806, или 80,6%.

Директор. Ну и что в итоге-то?!

Начальник ПЭО. В итоге: на февраль плановые значения всех показателей, кроме выручки, остаются на декабрьском уровне. Декабрь все-таки был неплохим месяцем.

Директор. Ну, товарищи, думаю, функция ценности Вам ясна, предлагаю планировать с ее помощью. Кроме того, для контроля над ходом выполнения наших программ отслеживайте значение этой функции ежедневно и докладывайте мне.

---

"Путь капитализма", начало марта 2005 г. Те же в том же месте

Директор. Итак, видел я сбалансированную систему показателей за февраль: вроде ситуация исправляется. Регулярно докладывая мне о положении дел, подчиненные использовали прогнозируемое значение нашей функции. Даже моя секретарша разобралась. Но каковы же финансовые результаты?

Финансовый директор. Они удовлетворительны (см. табл. 8).

Таблица 7. Запланированные данные на февраль

Таблица 8. Счет прибылей и убытков за февраль

Начальник ПЭО. По результатам февраля мы план выполнили. Считаю, что для планирования на март мы можем использовать функцию ценности, построенную для восьми показателей. Сан Саныч предложил такую функцию: U=0,42U1(выручка) + 0,18U2 (торговая наценка) + 0,122U3 (дебиторская задолженность) + 0,084U4 (торговые затраты ) + 0,084U5 (уровень складского запаса) + 0,036U6 (уровень сервисного обслуживания) + 0,042U7 (доля продаж ключевым клиентам) + 0,042U8 (рейтинг отдела персонала).
Целевое значение данной функции ценности на март равняется 65,2%. Показатели "коэффициент оборачиваемости склада" и "среднее время дебиторской задолженности" исключены из функции ценности, так как они функционально зависят от других показателей. Несмотря на причинно-следственную зависимость между торговой наценкой и выручкой в соответствии с законом спроса исключать один из этих двух показателей нежелательно. При исключении торговой наценки не остается показателя прибыльности, а при исключении выручки теряется измеритель объема. Сводить же сбалансированную систему показателей к одному показателю экономической прибыли нецелесообразно.

Директор. Ну, математики, Колмогоровы, Ломоносовы. Попробуем, но смотрите у меня. Если опять что-нибудь напутаете, премии не будет. Если возражений нет, идите и работайте.

Примечания
1. Мицкевич А.А., Ухова О.А. Сбалансированная система показателей фирмы. М.: Институт экономических стратегий, 2005.
2. Там же, с. 204-213.
3. Логический знак означает "лучше", знак – "хуже".
3. Кини Р.Л., Райфа Х. Принятие решений при многих критериях: предпочтения и замещения: Пер. с англ. М.: Радио и связь, 1981, с. 380-381.

---

Пример 1. Функция ценности (2)

Интегральные показатели, используемые в сбалансированной системе показателей, с математической точки зрения представляют собой, как правило, функцию ценности. Функция ценности – это любая функция, определенная на множестве альтернатив так, что для более предпочтительной альтернативы значение функции ценности больше.

Последовательность решения задачи с использованием аппарата функций ценностей:
1. Формируется перечень показателей, выбираются те, которые наиболее четко и ясно описывают текущие цели предприятия.

2. Состав показателей анализируется на предмет зависимости между ними по предпочтению. Два показателя являются взаимно независимыми по предпочтению, если предпочтительность одного из двух значений первого показателя не зависит от того, какое значение принимает при этом второй, и наоборот.

4. Определяется вид функции ценности. Шаг 2 важен для выявления возможности построения функции ценности в наиболее простом и удобном виде – аддитивном.

5. Определяются весовые коэффициенты. Для выбора весовых коэффициентов функции ценности мы предлагаем использовать методы экспертной оценки, в частности алгоритм дихотомической экспертной процедуры, в котором все показатели на первом шаге делятся на две группы таким образом, чтобы суммарная значимость каждой группы была близка к 50% от общей значимости. Присваиваем вес каждой группе. Затем в этих группах показатели опять делятся на две группы, снова присваиваем веса каждой группе. Эта процедура выполняется до тех пор, пока неоцененных показателей не останется.

Формула вычисления значения функции ценности не обязательно должна быть линейной, хотя именно линейный случай (то есть сумма значений частных функций ценности показателей, умноженных на веса важности показателей) является важнейшим для практики вследствие простоты и понятной менеджерам интерпретации результатов.

---

Пример 2. Использование функции ценности для планирования

Метод главного показателя. Устанавливается такое целевое значение функции ценности, которое соответствует сегодняшним фактическим значениям всех показателей, кроме главного. А значение главного показателя задается на уровне целевого значения: