“Общий знаменатель”: как найти согласие между собственником и персоналом компании

Как достичь консенсуса во взаимоотношениях между собственником компании и ее персоналом? Есть два пути преодоления возникающих противоречий: борьба до победного конца или попытка договориться. Опыт показывает, что второй более продуктивен, но движение по нему будет успешным лишь в случае соблюдения определенных правил.

Марина Вишнякова
"Общий знаменатель": как найти согласие между собственником и персоналом компании
"Экономические стратегии", 2001, №2, стр. 74-81

"Кто не знает, куда направляется,
тот очень удивится, попав не туда…"
Джером К. Джером

Многие проблемы, возникающие между собственниками и персоналом компании в процессе формирования их совместной трудовой биографии, связаны с наличием конкуренции интересов, путей достижения целей, стандартов поведения, ожиданий и требований. Ее преодоление может реализовываться через борьбу до победы одной из сторон, то есть через борьбу позиций, или попытку договориться, что всегда лучше, чем конфликтовать. Поэтому, используя свой опыт и опыт моих коллег по консалтинговой компании "Бизнес Консалтинг Груп", я попытаюсь обозначить некоторые возможные пути согласования интересов и принципиально игнорирую путь конфликта. Мы полагаем, что в процессе выработки "общего знаменателя" между собственником и персоналом, большую положительную роль может сыграть правильное использование знаний о различных психологических типах и широких возможностях, предоставляемых миссией организации.

Корпоративная культура и миссия как предпосылки "общего знаменателя"

Многие проблемы, возникающие между собственниками и персоналом компании в процессе формирования их совместной трудовой биографии, связаны с наличием конкуренции интересов, путей достижения целей, стандартов поведения, ожиданий и требований. Ее преодоление может реализовываться через борьбу до победы одной из сторон, то есть через борьбу позиций, или попытку договориться, что всегда лучше, чем конфликтовать. Поэтому, используя свой опыт и опыт моих коллег по консалтинговой компании "Бизнес Консалтинг Груп", я попытаюсь обозначить некоторые возможные пути согласования интересов и принципиально игнорирую путь конфликта. Мы полагаем, что в процессе выработки "общего знаменателя" между собственником и персоналом, большую положительную роль может сыграть правильное использование знаний о различных психологических типах и широких возможностях, предоставляемых миссией организации.

Выработка миссии компании – важный процесс корректировки и сведения воедино неявных представлений руководства о целях и задачах своего бизнеса и принципов корпоративной культуры, которые складываются в компании на данном этапе ее развития.

Иными словами, миссия представляет собой область пересечения ответов собственника и персонала компании на основной вопрос: "Чего мы хотим достичь, затеяв этот бизнес?" Сведение их воедино придает осмысленность процессу целеполагания и разработке путей достижения поставленных целей. Выработка единого видения будущего позволяет достичь реального результата, избежав анекдотической ситуации: "Вся рота шагает в ногу и только один прапорщик – не в ногу!"

Мы хотим подчеркнуть значимость созидательного аспекта в ответе на вопрос о смысле затеваемого бизнеса. Например, ответ: "Мы хотим заработать много денег" – не является миссионным, поскольку не отражает специфики конкретного бизнеса. Много денег легче всего заработать продажей наркотиков и, если ваш бизнес не относится к этой малопочтенной сфере, вы не сможете сформировать стратегическую программу развития своего дела. То же самое можно сказать и об ответе: "Задавить всех конкурентов". При этом уровень мотивации за счет агрессивности может быть довольно высоким, но ограниченный период времени. Энтузиазм по поводу борьбы с внешним "врагом" существует до первой серьезной победы. Потом наступает либо период шапкозакидательства, либо период ослабления рвения – и то и другое не приводит к устойчивым положительным результатам.

Гораздо более конструктивным является использование миссии, основанной на удовлетворении конкретной потребности рынка. Например, компания "Система Телеком" формулирует миссию следующим образом: "Сделать мир современных средств связи доступным для каждого". Подобная миссия может объединить персонал и собственников для реализации достижимой цели и существенно укрепить корпоративную культуру компании.

Корпоративная культура представляет собой некий набор как формальных, так и неформальных правил и норм поведения, принятых в данной компании. Мы не видим принципиальных различий между корпоративной и организационной культурой, так как и та и другая складываются, во многом, из представлений коллектива об алгоритмах действий в тех или иных случаях, в том числе – в процессе реализации целей разного уровня. При этом корпоративная культура весьма динамична:

• в первом случае корпоративная культура меняется вслед за изменением стратегических целей компании, другими словами, она подстраивается под миссию, которая может мотивировать принятие нововведений;
• во втором случае корпоративная культура соответствует стратегическим целям компании; тогда наступает золотое время для формализации ее принципов, введения правил для новичков, внутренних распорядков и иных "уставов караульной службы";
• в третьем случае корпоративная культура опережает стратегические цели компании, то есть начинает "вытягивать за собой" собственника на новый уровень понимания его же представлений о целях и задачах принадлежащего ему бизнеса;
• возможен еще и четвертый случай, являющийся крайней разновидностью первого – корпоративная культура так сильно отстает от миссии, что не может следовать за ней и поэтому препятствует ее осуществлению; тогда миссия, увы, "остается на бумаге" до тех пор, пока совокупность внутренних и внешних факторов не спровоцирует развитие ситуации в соответствии с одним из трех вышеперечисленных вариантов.

Во всех случаях между руководством компании и персоналом могут возникнуть проблемы осознания неодинаковой приоритетности целей. Например, мысль о том, что нельзя одновременно и человечество осчастливить, и денег заработать, не сразу воспринимается на разных уровнях менеджмента в компании. Эти цели могут быть реализованы последовательно (или одна может стать результатом реализации другой). При этом приоритетная цель должна соответствовать ожиданиям внешней среды или рынка. Этот факт содержит в себе два следствия:

1. Если миссия компании вырабатывается на уровне высшего руководства и спускается на более низкие уровни менеджмента как информация о свершившемся факте, то зачастую она является ни чем иным, как труднопереводимым слоганом, размещенным при входе в компанию, который вряд ли кто-нибудь из рядового персонала может воспроизвести наизусть (и уж тем более – объяснить его смысл!).

2. В случае следования корпоративной культуры за миссией есть резервы сплочения коллектива вокруг последней для достижения избранных целей.
Мы уже отмечали, что если корпоративная культура изменяется в соответствии с миссией, последняя может выступать в качестве самостоятельного нововведения (или потенцировать действие системы нововведений). И тогда руководству компании следует "выгодно продать" ее сотрудникам. Иными словами, сотрудники компании должны захотеть "купить" классную миссию своей фирмы, поверить в нее, принять все нововведения, связанные с ней, и объединиться в группу единомышленников, то есть прийти к "общему знаменателю" для успешного осуществления стратегических задач. Миссия становится одной из ведущих форм моральной мотивации, объединяющих персонал разных уровней в единую команду, формирующих и усиливающих корпоративный дух. Этот факт мы докажем в конце статьи, но прежде, чтобы не ограничиваться только этим подходом, предлагаем рассмотреть еще один потенциальный "общий знаменатель" для разнородного коллектива.

Психологический портрет – основа "общего знаменателя"

Причиной затягивания периода ввода миссии в обиход компании до полной потери смысла может быть как несоответствие корпоративной культуры целям компании, так и различие в восприятии руководителей и персонала, обусловленное их принадлежностью к разным психологическим типам (по MBTI) (1).

Мы предлагаем привести миссию, выработанную руководителем того или иного типа, к "общему знаменателю" с видением разных групп персонала. В зависимости от типа, руководитель с радостью воспримет (или сам выработает) миссию, наиболее совпадающую с теми ожиданиями, которые он возлагает на свой бизнес. В соответствии с психологическими характеристиками, руководителей можно разделить на четыре большие группы:

Представители первого типа (SP) руководствуются принципом: "Здесь и сейчас". Они предпочитают быстро принимать решения, имеют небольшой горизонт планирования (1-2 месяца) и, постоянно стремясь к упорядочению деятельности, немедленно взрывают ситуацию изнутри, как только она становится предсказуемой, алгоритмизируемой. Такие люди часто "бегут впереди паровоза", могут поручить дела опытным "наемникам", но время от времени будут стараться "порулить" сами, особенно, если ситуация, по их мнению, развивается недостаточно быстро. Для удобства назовем представителей этого типа "авантюристами".

Представители второго типа (SJ) чувствуют себя комфортно только в процессе планомерной деятельности, ориентированной на достижение результата. Их принцип: "Запланированный результат в установленные сроки". Для результативной работы им необходимо знание правил игры. Горизонт планирования близок к оперативному (1-2 года). Они стараются представить реальность в виде модели для достижения высокой точности прогнозирования развития ситуации. Часто излишне мешкают. Собственниками бывают редко (избегают риска), обычно остаются "наемниками" высшего управленческого звена. Представителей этого типа можно назвать "тактиками".

Третий тип (NF) старается, прежде всего, наладить отношения. Поэтому такие люди придерживаются принципа: "Ребята, давайте жить дружно". Слова "коллектив", "команда" для них не пустой звук. Они могут плодотворно работать только с сослуживцами, которые им нравятся, часто в ущерб делу, поскольку отделить личное от производственного им трудно. Горизонт планирования размыт, так как на сроки достижения целей влияет социальный климат, окружающий NF. Нередко начинают бизнес на уровне идей и начальных вложений, а потом передают его в руки "наемников". Образно можно назвать руководителей этого типа "тусовочниками".

Четвертый тип (NT) отличается интеллектуальным снобизмом и подчас, уделяя большое внимание стратегии, упускает из вида решение тактических задач. Принцип таких руководителей: "Совершенство в избранной области". Это, как правило, собственники крупного бизнеса. "Наемников" допускают, но не доверяют им, поэтому, декларируя желание "удалиться от дел", на самом деле никогда не сделают этого. "Стратеги" – так их можно назвать.

Несмотря на то, что общее процентное соотношение психологических типов руководителей уже устоялось (см. схему 1), на него все же могут повлиять особенности региона. Например, в районах пионерского (экстремального) освоения "авантюристов" может насчитываться до 50%, в научных центрах доля "стратегов" может доходить до 7-10%, а доля "тактиков" в давно освоенных районах "красного пояса" – до 60-70%.

Схема 1. Процентное соотношение психологических типов руководителей в России

В силу обозначенных отличий понятно, что формулировка миссии для разных типов руководителей должна выглядеть по-разному.

Например, торговая компания, управляемая "авантюристом" (SP-лидером), может взять в качестве миссионного лозунг: "Все свое ношу с собой" и организовать обширную сеть cash and carry – широкий ассортимент и быстрый результат. Или: "Делай все, что тебе нравится с шоколадом "WISPA"", "Бороться и искать, найти и не сдаваться!". Главное – быстрое решение текущих проблем безотносительно принятых в обществе стандартов.

"Тактики" (SJ), руководствуясь "умеренностью и аккуратностью", скорей всего, выберут слоган вроде: "Опираясь на традиции". Любое развитие или изменение своего бизнеса они свяжут с предыдущей социальной эстафетой (многочисленные рекламы чая, "сыра из долины "Фенди" и так далее), преемственностью поколений и общей стабильностью.

"Тусовочники" (NF), в стремлении всех подружить, хорошо отреагируют на лозунги типа: "Ребята, давайте жить дружно!", "Как здорово, что все мы здесь…", "Добро пожаловать в романтический мир волшебных пузырьков…", "Надо чаще встречаться!", – отражающие их внутренние ценностные установки и поэтому легко воспринимающиеся ими.

"Стратеги" (NT) предпочитают стратегическое интеллектуальное творчество, что отражается на их выборе лозунгов: "Мы с теми, кто надеется, в первую очередь, на себя", "Нет предела совершенству", "Мы сделаем мир лучше", "Кто может – пусть сделает лучше!", "Совершенство в реальности!" и так далее. Во всех миссионных слоганах NT явно присутствует стремление конкурировать с Создателем.

Сочетаемость типов собственника и персонала

Возвращаясь к проблеме удачной "продажи" миссии сотрудникам и связывания всех нововведений в единую социальную эстафету, мы понимаем, что скорость принятия миссии зависит от сочетаемости типов собственника и его персонала.

Каждый собственник стремится подобрать персонал в соответствии со своими представлениями (даже если функции подбора целиком делегированы менеджеру, деятельность последнего непременно корригируется с ожиданиями собственника).

Подбор персонала обычно осуществляется по принципу подобия, по принципу дополнительности или исходя из сочетания этих подходов. В таблице 1 представлены возможные варианты такого подбора в зависимости от типа собственника.

Таблица 1. Принципы подбора персонала в зависимости от психологического типа руководителя

В случае подбора кадров по принципу подобия, принятие миссии проходит наиболее быстро из-за совпадения основных мировоззренческих и поведенческих особенностей собственника и наемного персонала. При этом возникает много других управленческих проблем, связанных с однообразием подхода к комплексным задачам, принципиальными различиями в постановке целей и в путях их реализации, усилением конкуренции.

Если кадры подбираются по принципу дополнительности, возникает проблема адаптации миссии собственника к видению персонала. Мы сталкиваемся с необходимостью адекватного перевода миссии (без ущерба для ее содержания) с ценностного языка собственника на ценностный язык персонала.
Предположим, собственник принадлежит к типу SP и нацелен на быстрый результат, а основная часть наемного персонала подобрана по принципу дополнительности и состоит из представителей NT, обладающих стратегическим мышлением. Тогда основное противоречие между ними сосредоточится в плоскости реализации намеченных целей – собственник будет стремиться к быстродостижимым результатам, а "наемник" – бесконечно совершенствовать результат, подобно Даниле-мастеру, вечно ваяющему Каменный Цветок.

В ситуации, когда NT – собственник, а SP – "наемник", стратегические цели, близкие собственнику, помноженные на стремление к совершенству, станут раздражать "наемников" невозможностью скорой реализации.

Жесткая нацеленность на результат собственника SJ будет эмоционально некомфортной для персонала NF в силу невозможности учета тонких нюансов отношений и необходимости подчинения строгому приказу, невзирая на "объективные" обстоятельства субъекта управления.

Собственник NF, скорей всего, будет раздражать прекраснодушной миссией свой прагматичный персонал SJ.

К счастью, жизнь богаче теорий, поэтому подбор кадров никогда не производится только по принципу дополнительности или только по принципу подобия. Но очень важно и то, какая часть персонала и на какой уровень была принята в соответствии с каждым из принципов. Часто проблемы формирования "второго эшелона конкурентности" между топ-менеджерами и медиум-менеджерами связаны именно с тем фактом, что первые были подобраны по одному принципу, а вторые – по другому.

Например, если топ-менеджеры подбирались по принципу подобия, а медиум-менеджеры – по принципу дополнительности, то проблема может проявляться как постоянная ротация персонала в среднем звене управления (ищем "своих", но выполняющих ту работу, которую не нравится делать нам самим). Имеет место явный отрыв миссии от персонала, начиная со среднего слоя и ниже возникает недовольство тем фактом, что "верхи" крайне далеки от народа и, как следствие – текучесть кадров, проблемы с управляемостью, постоянная корректировка оперативных планов.

Если принципы подбора менеджеров меняются местами, то на предприятии неизбежно возникает ситуация межличностных конфликтов, связанная с тем, что подросшие менеджеры среднего звена, "подобные" собственнику, начинают конкурировать с "дополнительными" топ-менеджерами. Последние пользуются своей властью и стараются ограничить рост медиум-слоя. В этом случае собственник находит поддержку у персонала среднего и низшего уровня, но постоянно борется со своими топ-менеджерами, стремясь замкнуть на себя все основные ресурсные потоки, чтобы передать их потом в более адекватные руки подросших медиум-менеджеров. В то же время, в условиях крупного производства уровень проблем, решаемых топ-менеджерами, существенно отличается от уровня проблем, находящихся в ведении менеджеров среднего звена. Поэтому прямая передача им полномочий может привести к масштабному кризису управления. Создание кадрового резерва является средством решения этой проблемы.

Преодоление "вязкости среды" в принятии миссии

Итак, мы предположили, что различие в психологических типах собственников и персонала может быть одной из причин замедления процесса принятия миссии. Поскольку в реальной жизни в одной компании присутствуют, как правило, представители всех психологических типов (в разной пропорции), мы предлагаем несколько правил, по нашему мнению, облегчающих преодоление "вязкости среды" при принятии как миссии, так и любых нововведений в "усредненной" социальной среде (в той среде, где присутствуют представители всех четырех типов).

Нужно обеспечить преемственность ценностных установок. Объяснение того, как одно логически вытекает из другого, позволяет наемным сотрудникам воссоздать (каждому по-своему, в зависимости от типа) алгоритм обновления прежнего образца корпоративной культуры. Изменяется форма, но сохраняется все то позитивное, что было совместно наработано персоналом компании. У людей не должно возникнуть ощущения как в анекдоте о прорабе на стройке: "Работа окончена… всем спасибо!"
Следует продумать изменение программ обучения, способов распространения новых инструкций, вариантов утверждения новых стандартов образа жизни внутри организации. Когда подобные новшества привносятся извне, то на первом этапе возникает ощущение погружения прежней системы в состояние хаоса – никто ничего не делает "так, как надо", потому что это требует дополнительных усилий, позитивность результата неочевидна, после внедрения новых образцов не происходит немедленного повышения эффективности и так далее. Если же хаос "родной" (то есть вызван начальным этапом реализации вытекающих из миссии целей), то персонал в скором времени сам изобретет правильные объяснения того, как новое состояние системы улучшит жизнь всех.

Чтобы сократить период введения изменений, требуется трансформировать индивидуальные установки членов коллектива. Причем очень важно, кто первым согласится на это. Лучше всего, чтобы это были люди, социально значимые для данного коллектива – не обязательно формальные лидеры. Часто они более эффективно популяризируют новые образцы поведения, поскольку их действия не воспринимаются персоналом как очередные "выверты" руководства и не вызывают активного сопротивления. "Первопроходцы" должны обладать сильной внутренней энергетикой (харизмой), способной увлечь за собой хотя бы некоторую часть наименее инертных сотрудников. Таким образом, формируется "ядро нововведений" (пока только в головах).

От изменения индивидуальных установок следует перейти к изменению индивидуального поведения, что гораздо сложнее. Чаще всего наше ощущение того, что что-то пора менять (ясно что и как!), становится просто поводом для пространных дискуссий "на кухне", на заседаниях, в кулуарах, но не приводит к реальным действиям. Пар уходит в свисток. После долгих и изнурительных обсуждений необходимости изменений возникает иллюзия, что они уже произошли (или произойдут сами собой), в то время как производственный процесс продолжает "идти по накатанной". Здесь очень важны маленькие победы: внедряя каждый новый образец, его следует подавать в русле философии миссии, связывать с предыдущим опытом. Такой образец должен содержать в себе обоснование всеобщего блага и поддерживаться в течение длительного времени, иначе он "растворится" в прежних привычках и создаст ощущение принципиальной невозможности перемен.

Отсюда ясно, насколько важно изменение образцов группового поведения, соответствующее миссионным целям. Пресловутый "морской принцип": "Тебе надо, ты и делай", – не срабатывает в конструктивном осуществлении нововведений. Важно, чтобы новые образцы перенимались и проводились в жизнь группами, занятыми в единой технологической цепочке. Например: продавцов, обученных новым образцам поведения, следует менять посменно. Они должны работать вместе, поскольку один – даже сверхобученный и сверхактивный, но внедренный в необученную "вязкую" смену, – в поле не воин: через какое-то время он присоединится к группе носителей "прежних стандартов". Следовательно, обучение новым образцам должно идти по подразделениям – от начальника до его последнего подчиненного. В новой игре не может быть наблюдателей, есть только участники.

Следует объяснить коллективу необходимость нововведений. Сотрудникам важно связать события в единую цепь, поэтому, получив на вопрос: "Почему?" – ответ: "Потому!", – они обычно удовлетворяются почти любым объяснением, так как его "истинный смысл" додумывают сами. Чем проще объяснение, тем меньше возникает вопросов. Если необходимость нововведений в компании начать обосновывать в стиле: "Реальность экономической ситуации в России требует скорейшего реинжиниринга компаний, желающих соответствовать мировым образцам менеджмента с тем, чтобы потенциал развития компании был задействован в полной мере…" – слушатели, скорей всего, отправят объясняющего подальше и будут глубоко правы, поскольку все это, хотя и верно по сути, ничего не говорит сотруднику, привыкшему заниматься ежедневными рутинными тактическими вопросами. Поэтому объяснение неизбежности нововведений с точки зрения их соответствия миссии компании – наиболее короткий и безболезненный путь: "В соответствии с миссией, у нас так принято". И все.

Все нововведения должны быть связаны в единую логическую цепь. Миссия здесь может выступать "общим знаменателем" для сведения воедино всех изменений. При этом чем более разнообразные нововведения группируются под флагом соответствия миссии, тем быстрее достигается желаемый результат, который можно сформулировать следующим образом: через определенное время у персонала возникнет ассоциативный ряд: изменение соответствие миссии любое предложенное изменение соответствует миссионным целям, и поэтому должно быть принято как руководство к действию. Иными словами, миссия мотивирует принятие нововведений и становится универсальным "переводчиком" между интересами собственника и персонала.

Примечание

1. Тест MBTI создан американскими психологами К. Бриггс и И. Бриггс Майерс на основе классификации Карла Юнга, выделившего устойчивые поведенческие реакции групп людей, обусловленные их врожденными психологическими характеристиками.