Обмануть императора
В постоянной рубрике «Стратагемы» авторы разбирают первую из 36 стратагем – «Обманув Сына Неба, переплыть море». Ее суть в том, что лучшая ложь – это немного недосказанная правда. Важно создать у противника впечатление, что высказанная часть правды намного важнее, чем скрытая.
Бронислав Виногродский, Сергей Мстиславский
Обмануть императора
"Экономические стратегии", №5-6-2004, стр. 44-49
Мало найдется людей, которые бы не считали, что, окажись они на месте того-то и того-то, добились бы лучших результатов или не совершили некоторых ошибок. Еще меньше тех, кто, обращаясь к руководству, не употребляет выражения: "Я же предупреждал…" При этом люди свято верят, что именно так и есть: будь они на месте Сидорова, никогда не допустили бы… Либо: если бы Сидоров их послушал, то все было бы просто замечательно. В свое время авторы тоже были уверены, что их ценные советы весьма важны. Однако затем, обратив свой пытливый ум к сокровищницам народной мудрости, они (авторы) обнаружили там замечательный анекдот советских времен о том, как житель отдаленного горного селения пытался одолжить барана у соседей. Если помните, барана ему никто не дал, зато каждый что-то посоветовал. Так герой анекдота узнал, что у нас "страна Советов, а не страна баранов". И авторы поняли, что умение давать замечательные советы должно основываться на чем-то более весомом, чем просто уверенность в собственной правоте. Например, хотя бы на поголовье мелкого рогатого скота. А еще лучше – на чувстве ответственности за собственные советы и соответственно на готовности разделить все возможные негативные последствия своего ошибочного совета.
В случае с приведенным анекдотом соседи незадачливого горца не ощущали никакой ответственности за состояние его хозяйства и потому охотно давали советы, отлично зная, что результат будет нулевым. Ведь все дело в том, что у нас страна такая – нет баранов. Зато советов очень даже много, можно делиться и делиться. И нет дураков отвечать за все эти советы, когда есть начальство, и оно за все ответит. Поэтому, если что, мы тут ни при чем, баранов нет. Страна такая.
Принято считать, что для того, чтобы влиять на ситуацию, необходимо обладать номинальной властью. А если номинальной власти нет, то нет и ответственности за результат. Не было распоряжения – мы не делали. Будет, даже самое дурацкое, – сделаем. С одной стороны, конечно, такое чинопочитание вроде бы способствует укреплению социального организма. Однако с другой – это приводит к чрезмерной концентрации ответственности в одних руках, что неизбежно ведет к недовольству и потере взаимного доверия верхов и низов. Если за все отвечают только верхи и судьба низов полностью зависит от точности высочайших указаний, то нет никакой возможности защититься от ошибок руководства, которые неизбежны, ибо errare humanum est (человеку свойственно ошибаться (лат). – Примеч. ред.). А поскольку отсутствуют сдерживающие механизмы и любая высочайшая воля немедленно претворяется, ошибочность отдельных решений сразу подрывает авторитет и доверие к власти. А как только доверие к власти подорвано, она оказывается во все более шатком положении и вынуждена во все большей степени опираться на насилие. Так власть попадает в растущую зависимость от системы насилия и начинает ассоциироваться с этой системой.
В конце концов у власти кроме насилия не остается больше ничего. Но поскольку чисто физически власть имущие всегда в меньшинстве, то насилие по отношению к управляемой массе в итоге оборачивается против них. Так кажущийся максимум власти превращается в ее отсутствие.
Не так давно на ТВ промелькнул очень показательный репортаж на эту тему. Жители одного российского села подали в суд на председателя своего колхоза за то, что за год руководства он довел хозяйство до полного разорения. Трагические кадры: трупы животных, погибших от бескормицы, складывают в местной церкви. Председатель сбежал полгода назад, нового не избрали, и люди решили подать в суд, потому что считают себя обманутыми. Действительно, трагедия. Трагедия полного непонимания ответственности за собственную жизнь. Вроде как избрали председателя (читай – нашли барана, который взвалил все на себя), теперь пусть крутится как знает. А председатель вовсе не баран. Нахапал, сколько сумел, и был таков. И больше в селе баранов не нашлось. Зато все знают, кто виноват: конечно, сбежавший председатель.
В постперестроечной России принято относить этот тип коллективной безответственности на счет "тоталитарного советского режима". Говорят: "рабская психология". Предполагается, что в свободном демократическом гражданском обществе, к которому мы вроде как движемся, эта проблема будет снята сама собой. Однако при внимательном рассмотрении вопроса оказывается, что не все так просто. Дело не только в "рабах", которые не хотят ни за что отвечать, но и в "хозяевах", не готовых ни с кем делиться ответственностью, ибо так они понимают власть.
Авторы, имея корыстный интерес, меряют ту или иную ситуацию аршином китайской стратегической мудрости, а она учит правителя всегда оставлять себе и, что может показаться странным, противнику пространство для маневра. Это нужно нам, чтобы иметь право на ошибку и возможность вовремя ее исправить, а противнику – чтобы отступить с достоинством, сохранив лицо и, таким образом, не оставив почвы для будущего конфликта.
Если вся ответственность (и вся власть) только у правителя, то у него нет ни права на ошибку, ни пространства для маневра. Он сам себя загоняет в угол. Если же загнать в угол противника, то можно легко потерять над ним контроль, потому что, оказавшись в безвыходном положении, он может решиться на все, и предугадать его поведение будет невозможно. Ситуация перестанет быть предсказуемой и может из выигрышной превратиться в проигрышную.
Поэтому среди древнекитайских правителей считалось хорошим тоном иметь мудрых советников, готовых, впрочем, ответить головой за свои советы. Считалось, что императору негоже заниматься мелочным контролем за подданными. Для подданных же император был лишь наместником Неба на земле, а воля Неба – выше императорской воли. Поэтому подданный был вправе следовать воле Неба даже вопреки воле императора, а император мог себе позволить простить такое своеволие, не разрушая доверия народа к императорской власти. Совершение подданным благородного поступка во имя Поднебесной есть проявление моральной силы императора, воспитавшего такого подданного. В китайской традиционной системе ценностей, каков бы ни был император, благородство подданных всегда идет ему "в зачет". В то же время для правителя нет ничего зазорного в том, чтобы, следуя призыву подданных, отрешиться от собственных слов и поступков, если они ошибочны. Более того, только такой образ действия правителя и будет признан правильным. Самое главное, чтобы император и подданные чувствовали свою ответственность за Поднебесную, ответственность реальную, а не абстрактную. А воспитание этой ответственности в народе – главная задача Сына Неба. Потому к императору в Китае всегда предъявлялись очень высокие требования – он должен был служить моральным образцом, поднимающим дух нации одним своим присутствием.
В середине ХХ века судьбу китайского народа решали между собой две мощные группировки, возглавляемые генералиссимусом Чан Кайши и политкомиссаром Мао Цзэдуном. Мы знаем исход этой битвы: победа осталась за коммунистами. Чан Кайши, сам возведший себя в высший армейский чин, славился мелочностью и недоверием к подчиненным. Он старался лично контролировать каждый шаг военного командования, самостоятельно принимать все решения и утверждать все планы, даже малозначительные. Результат – военное поражение сначала от Японии, а затем от коммунистов несмотря на активную военную помощь со стороны не только США, но и китайской диаспоры. Окружение генералиссимуса не сильно дорожило военными секретами, среди высшего командования Гоминьдана всегда находились агенты КПК и японцев.
Что касается Мао, то в период войны он регулировал только общую стратегию, старательно навязывая ее армии, вводя ее как элемент военной дисциплины. Эта стратегия была несложной. Во-первых, солдаты коммунистов, несмотря на бедную экипировку, всегда должны были отличаться более высоким боевым духом, тактической подготовкой и являть собой пример благородства. Поэтому на первом этапе войны, когда армия коммунистов была крайне малочисленна, ее ряды активно пополнялись перебежчиками, которые переходили на сторону коммунистов целыми подразделениями. В армии коммунистов мародерство наказывалось расстрелом, а запасы продовольствия пополнялись либо за счет покупки его у населения, либо путем сбора дани с богатых.
В результате в стране, где была поговорка "хороший человек не пойдет в солдаты", принадлежность к армии Мао стала почетной. Во-вторых, армия коммунистов всегда избегала ложного героизма, не лезла на рожон. "Врага нужно измотать" – вот ведущий принцип ее тактики. При этом управление армией вовсе не сосредоточивалось в руках Мао. Конкретные решения принимали руководители соответствующего уровня при соблюдении "главной линии", которая внедрялась в армии сверху донизу, и поэтому командир, отступающий от нее, всегда рисковал быть отстраненным своими же солдатами. Существует мнение, что успех КПК в гражданской войне был предопределен военной и организационной помощью СССР и Коминтерна. Однако даже западные исследователи признают, что эта помощь не была решающей. Более того, как в тактике, так и в стратегии военное руководство КПК не раз и не два нарушало "линию Коминтерна", хотя нельзя не признать, что и КПК, и Гоминьдан в организационном отношении были "слеплены" по образцу ВКП(б).
Несложно заметить, что Мао делал упор на "воспитание в массах революционной сознательности", то есть ответственности за свои действия перед общим делом, в то время как Чан Кайши внедрял культ своего единоличного правления. Во всех гоминьдановских государственных учреждениях рабочий день начинался с присяги перед портретом Чан Кайши, а Мао в войсках и в народе пользовался неформальным авторитетом; ритуалов, связанных с его именем, никогда не вводилось, вплоть до периода Культурной революции (в КНР нет и никогда не было ни одной улицы или тем более города, названного именем Мао). Чан Кайши никогда не признавал своих стратегических и тактических ошибок и преследовал всех, кто ему на них указывал. Мао тоже не любил, когда ему указывали на ошибки. Но даже в зените своей власти, после провала политики Большого скачка, в 1961 году он публично признал свои решения, связанные с этой политикой, неверными. В итоге успех был на стороне Мао. Но как только почитание этого лидера еще при жизни превратилось в ритуал, его авторитет среди соратников пошатнулся. Один из ближайших сподвижников Великого Кормчего как-то высказался на эту тему в том духе, что если бы он умер сразу после победы, в начале 1950-х годов, то навсегда остался бы народным кумиром; если бы он умер перед Культурной революцией (1966-1976 годы), то и тогда его славу трудно было бы затмить. Но, к сожалению, он умер лишь во второй половине 1970-х годов… Партии пришлось приложить усилия, чтобы сохранить за ним почетное место в истории страны, но его "генеральную линию" сохранить не удалось.
Среди мыслителей Древнего Китая нет ни одного, кто обошел бы вниманием отношения между правителем и подданным, ибо правильная "настройка" этих отношений всегда считалась основой здорового долголетия государства. Как видно из приведенного примера, любая долгосрочная стратегия не может строиться на одном человеке, она должна находить самую широкую опору вовне. Ведь даже если личное обаяние, "харизма", поможет обрести начальное преимущество, в долгосрочной перспективе одержит верх тот, кто сможет создать себе репутацию успешного руководителя, а для этого нужны реальные дела и реальные успехи. Рассуждения о всеобщем благе не помогут: "Воздастся им по делам их". Достижение успеха в одиночку возможно лишь до поры. Череду победоносных сражений может перечеркнуть всего одно поражение. В таких случаях говорят: "Удача отвернулась". Но дело, конечно, не в удаче, а в нас самих. Добиться успеха в управлении в долгосрочной перспективе, полагаясь лишь на личные способности, веря только в себя, невозможно. Сначала нужно создавать базу для достижения успеха, а эта база – люди, которые вас окружают, и отношения, вас с ними связывающие. Отсюда – система распределения ответственности. Ее предметом являетесь не лично вы, а дело, которому вы служите вместе с окружающими. Если правильно выбрано дело, ваша ценность как руководителя может оказаться несказанно выше, чем в случае, когда люди служат исключительно вам. Поэтому в Китае выше императора был даже не Бог (в христианстве, иудаизме и исламе имеющий личностный характер), а полностью обезличенное Небо, которому император был обязан служить, налаживая в Поднебесной правильные взаимоотношения между старшими и младшими.
Следуя традиции нашей рубрики, разберем с этой точки зрения первую из 36 стратагем – "Обманув Сына Неба, переплыть море". Ее суть в том, что лучшая ложь – это немного недосказанная правда. Важно создать у противника впечатление, что высказанная часть правды намного важнее, чем скрытая. Комментируя данную стратагему, многие делают акцент на первом слове, подчеркивая, как важен качественный обман для достижения своих целей. Однако, как уже говорилось в одной из предыдущих публикаций, посвященных теме честности и обмана в китайском стратегическом мышлении, заведомый грубый обман всегда может обернуться против того, кто его применяет. В основе искусства управления, контроля над ситуацией и соответственно стратегического искусства лежит умение работать с ценностями, как материальными, так и нематериальными, умение, не привязываясь к ним самому, изменять их в глазах других. При этом нельзя терять из виду самую главную ценность, относительно которой другие ценности могут меняться. Такой главной ценностью для китайцев всегда была Поднебесная – как время и пространство жизни под Небом. Небо дает свет, отражение которого в нашем сознании порождает "тьму вещей". Поэтому достаточно изменить угол зрения – и мир может измениться. Правильным будет изменить угол зрения так, чтобы это шло на пользу Жизни, а значит – и Поднебесной. Не случайно ключ в иероглифе "МАНЬ" (обманывать) – это знак МУ (глаз), а другие два элемента – "трава" (или "снадобье") и "два человека". Два человека по-разному видят одно и то же, но при этом видение одного человека может включать в себя и видение другого, в то время как второй видит ситуацию только по-своему. Так один может вести за собой другого. В этом – суть знака "ЛЯН" (два человека), который указывает на некое начало, объединяющее двоих людей. Не зря в старом Китае именно этот знак был мерой веса для серебра – главной валюты страны вплоть до 1949 года.
Для нас в данном случае самое главное даже не в том, как понимать слово "обман". Исторический пример, давший название рассматриваемой стратагеме, весьма наглядно показывает, что ее применение неотделимо от определенных моральных установок (того, что в Китае называют словом "ли" – ритуалы), задающих условия и границы эффективности любого действия в человеческом обществе. Чуть нарушишь эти границы – и эффект может оказаться обратным. Обычно эту стратагему переводят как "Обманув императора, переплыть море". Однако в тексте оригинала стоит иероглиф "ТЯНЬ", сокращение от "ТЯНЬ ЦЗЫ" – Сын Неба. Замена его на слово "император" волей-неволей искажает суть. Ведь речь идет не просто об обмане какого-то абстрактного императора, может даже и чужого, не своего (в этом контексте что император, что простой смертный – разницы практически нет), а о введении в заблуждение человека, которого сам говорящий признает высшей сакральной фигурой своего отечества. Надо полагать, что лишь очень веские причины могут заставить поступать подобным образом. В то же время понятно, что в данном случае императора обманывают не для того, чтобы нанести ему вред.
Выражение, давшее название стратагеме, восходит к описанному в "Трактате Юнлэ" поступку легендарного военачальника династии Тан (IX век от Р.Х.) по имени Сюе Жэньгуй. Во время похода, в котором принимал участие император, войска подошли к морю; его необходимо было форсировать. Чтобы не тратить времени на обсуждение способов доставки войск и императора через море и сохранить темп наступления, Сюе Жэньгуй организовал переправу так, что император, ступив на корабль, не заметил, что оказался на плаву. Для этого корабль был замаскирован под дом, стоящий на берегу моря, куда гостеприимный хозяин пригласил Сына Неба отобедать. Зная, что император ни разу в жизни не плавал по морям, Сюе Жэньгуй предположил, что он будет долго колебаться, прежде чем согласится взойти на палубу. Поэтому, договорившись с другими военачальниками, Сюе все устроил так, что вопрос решился до его обсуждения с императором, и пока последний, возможно, размышлял о будущем путешествии через море, на самом деле он уже плыл. Как свидетельствует трактат, император был весьма доволен смекалкой своих генералов.
Для нас в этом примере принципиальны два аспекта:
– готовность Сюе Жэньгуя понести кару за обман императора;
– готовность императора поступиться своей гордыней ради интересов государства.
Надо понимать, что в Китае Сын Неба был действительно священной фигурой, и уважение к нему насаждалось порой весьма жестокими методами. За неуважение к императору, проявлением которого был, например, отказ от троекратного коленопреклонения при встрече, подданного могли лишить жизни заодно со всеми родственниками до седьмого колена. Однако Сюе Жэньгуй счел, что для самого императора внешнее почтение менее значимо, чем успех во имя всей страны. Таким образом, он проявил подлинное уважение и доверие к своему императору. И Сын Неба ответил ему тем же.
В продолжение темы отметим, что, хотя китайским стратегиям обычно приписывают низость и коварство, по мнению древних авторов, только благородство помыслов может гарантировать успех в применении различных управленческих приемов. Благородство же неотделимо от ответственности за собственные действия и от уважения к своим противникам и союзникам. Только уважая противника, можно добиться контроля над ним и в конце концов победы. Потому что, проявляя уважение, даже ставя себя ниже, вы всегда обязываете человека, втягивая его в такие отношения с собой, при которых он уже не сможет поднять оружие против вас. Не зря в главном труде даосской традиции, "Трактате о Потоке и Силе" ("Дао Дэ Цзин"), говорится, что, "желая продвинуться в народе, правитель должен расположить себя ниже народа". В Китае говорят: взять, ничего не дав взамен – это нарушение ритуала. В этом смысле христианская заповедь "возлюби ближнего своего как самого себя" получает новое звучание.
Таким образом, мы выводим две важнейшие основы удержания власти: правильная цель и люди, которые "служат делу, а не лицам". Вопросам целеполагания мы уделили немало внимания в предыдущих публикациях. Что касается второго, то это задача также не из простых; она требует от руководителя большого внимания и определенных жертв, которые окупятся с лихвой, если будут вовремя принесены. Собственно говоря, хороший руководитель не должен ни на минуту забывать о воспитании в своих подчиненных духа преданности общему делу. Японской автомобильной промышленности удалось в короткий срок "догнать и обогнать" заокеанских конкурентов. Сами японцы считают, что обязаны этим успехом инициативе "снизу", то есть исходящей от рабочих, днем стоящих у конвейера, а вечером собирающихся, чтобы обсудить, как повысить эффективность производства. Задача инженеров и руководства – воплощать их предложения в жизнь, раз за разом снижая затраты и повышая качество продукции. При этом руководство априори признает, что во всех процессах, инициированных им, то есть "сверху", имеются недочеты, "узкие места", ошибки, которые следует устранять. Принимая предложения рабочих и внедряя их, руководство автоматически признает свои ошибки и извиняется за них, выплачивая рабочим премии за предложения. В результате японская продукция во многих отраслях – синоним знака качества, а японские компании являются одними из самых стабильных в мире, их акции всегда ликвидны на рынке ценных бумаг.
Приведенный пример наглядно демонстрирует, что по-настоящему эффективная экономика неизменно опирается на здоровые общественные отношения, при которых ответственность распределена пропорционально, "верхи" и "низы" доверяют друг другу и проявляют взаимное уважение. Этот принцип действует не только в масштабах страны, но и на уровне небольших фирм. Наверное, многие читатели заметили, что в России компании, "переросшие" определенный уровень, оказываются крайне неэффективными и в конце концов разоряются. На наш взгляд, одна из основных причин именно в том, что большинство руководителей инстинктивно строят работу фирмы на своем личном авторитете, связях и т. п.
И как только компания "перерастает" масштаб личности ее организатора, она попросту становится неуправляемой. Многие, чтобы избежать такого развития событий, внедряют различные подсмотренные на Западе элементы "корпоративной культуры", однако и этого оказывается недостаточно. Внешние атрибуты корпоративной лояльности не заменят чувства ответственности и преданности делу, которые у нас ныне в большом дефиците. Поэтому мы рискнем дать совет тем, кто желает передать свое дело по наследству детям и внукам: похоже, что максимум внимания руководитель современной российской фирмы должен уделять, выражаясь советским новоязом, "работе со своим родным коллективом", или, говоря языком древнекитайских трактатов, "взращиванию и питанию основного в отношениях между старшими и младшими".
В следующей статье на примере XVI стратагемы из трактата "Тайное изложение воинского искусства" мы рассмотрим, как этот принцип воспитания работает во взаимоотношениях с противником.
