Новый путь к рынку

Сегодня, когда темпы развития рынков растут все быстрее, специалисты по маркетингу стараются не отстать от них. Традиционные способы не дают той оперативности, которая необходима в этой гонке. Поэтому все более популярными становятся новые продуктивные методики. Специалисты компании McKinsey уверены: путь к успеху лежит через венчурно-маркетинговый подход, позволяющий быстро распознавать новые возможности, оптимально распределять ресурсы и сокращать затраты.  

Нора А. Офрайтер, Тери Л. Ловер, Кандис Д. Лан
Новый путь к рынку
"Экономические стратегии", 2001, №1, стр. 74-81.

Сегодня, когда темпы развития рынков растут все быстрее, специалисты по маркетингу изо всех сил стараются не отстать от них. Им помогают традиционные хитрости: перекраивание рыночных сегментов, создание стабильной торговой марки, привлечение знающих менеджеров. Однако стоит в чем-то замешкаться, и вы окажетесь позади конкурентов, ибо в наши дни многие лидеры рынка, похоже, предпочитают совершенно иной способ построения своих компаний, позволяющий им не упускать реальных шансов. Организации нового типа можно назвать венчурно-маркетинговыми – (venture-marketing organizations), поскольку они, как и венчурные компании, способны быстро распознавать новые возможности, оптимально распределять ресурсы и сокращать затраты.

В венчурно-маркетинговых организациях осознают тот факт, что для устойчивого опережения рынка необходимо не только создавать гибкие и подвижные организационные структуры, но и проявлять бескомпромиссность в оценке своих показателей и принятии решений. Вот почему их доходы в среднем в полтора раза превышают доходы конкурентов (таблица 1). И неважно, давно они действуют на рынке или только пытаются проникнуть на него, им всегда достается больше, чем причитается.

Таблица 1. Венчурно-маркетинговые организации лидируют по темпам роста доходов

* Доходы представлены в виде среднегодовых темпов роста
неоплаченных счетов по кредитным карточкам в 1994-1997 годах
(до приобретения First USA банком Bank One)

Оперативность и расторопность

Обычно для специалистов по маркетингу организация означает структуру: отдельные товары, каналы сбыта и группы потребителей, и в своей деятельности они традиционно сосредоточивают внимание на конкретных функциональных задачах, таких, как управление торговыми марками, работа с потребительскими сегментами и исследование рынка. Управляющие корпоративными службами играют центральную роль в этих ориентированных на функциональные задачи группах, ответственных за разработку и внедрение идей.

Но традиционный подход препятствует оперативности, которая необходима в погоне за рынком. Дело в том, что, когда на рынке происходит смена приоритетов, традиционалисты действуют по принципу: "ломай и строй заново", а это требует от руководителей затрат драгоценного времени, вносит хаос в работу рядовых сотрудников и, что хуже всего, часто не обеспечивает желаемых результатов. В ходе исследования Watson Wyatt (См.: Successful meetings, McKinsey Quarterly, October 1998, pp. 79-82) 67% опрошенных подтвердили, что чаще всего радикальные, сбивающие с толку изменения, которые компании проводят в ходе таких реорганизаций, оказываются неэффективными с точки зрения повышения производительности.

Маркетологи, работающие в новом стиле, знают, что формальные структуры не могут создавать потребительскую стоимость в быстро меняющихся условиях окружающей среды. Чтобы не оказаться в хвосте у рынка, они уповают не на периодические перестройки, а на непрерывный процесс эволюции. В венчурно-маркетинговых организациях тоже есть управляющие, в чьи ежедневные обязанности входит контроль за основными товарами, группами покупателей и каналами сбыта, но число таких управляющих, масштаб их ответственности и люди, перед которыми они отчитываются, постоянно меняются в зависимости от новых возможностей.

В компании Dell Computer, например, введена система поощрений, позволяющая награждать тех руководителей маркетинговых отделов, которым удается уловить и успешно использовать столько рыночных возможностей, что приходится передавать часть их бизнеса другим управляющим. В результате подразделения компании все более дробятся, а ответственность за прибыли и убытки распространяется на все большее число управляющих. Такой подход побуждает всех служащих максимально быстро трансформировать запросы потребителей в продукты и услуги.

Отдел кредитных карт банка First USA является еще одной организацией, чей активный рост в течение последних нескольких лет был связан с применением новых методов управления. Здесь мало устоявшихся каналов отчетности. Новые рабочие места могут создаваться выше, около или ниже существовавших ранее позиций, и новым людям приходится функционировать в рамках объединенных ресурсов, конфигурация которых постоянно динамично перестраивается.

Хотя банк First USA испытывает трудности со времени его поглощения банком Bank One, его прежние феноменальные темпы роста как эмитента пластиковых карт в значительной степени определялись применявшимся им венчурно-маркетинговым подходом. First USA регулярно проводит организационные изменения в своих рутинных операциях, сохраняя при этом темпы выдвижения новых инициатив. После выявления возможностей, заслуживающих рассмотрения, компания быстро выясняет, какие специальные навыки требуются для их реализации, и собирает подходящую "команду фантазеров". Чтобы не тратить время на поиск квалифицированных управляющих, в банке First USA всегда есть руководители, чьи профессиональные качества можно использовать для разработки и внедрения новых кредитных карт. Если для создания "команды фантазеров" потребуется оторвать людей от их текущей работы, найти их среди партнеров или нанять извне, это будет непременно сделано.
Сравним философию венчурно-маркетинговой компании First USA со стандартным подходом маркетинговых отделов в организациях, предоставляющих финансовые услуги. Некий ведущий традиционный эмитент кредитных карт сосредоточил все свои маркетинговые ресурсы в одной организации, разделенной на отдельные группы, ориентированные на выполнение функциональных задач. Вместо постоянного развития этих групп компания каждые два года проводит их реорганизацию с тем, чтобы создать необходимую структуру под следующий бизнес-цикл. Ответственность за выявление и реализацию новых возможностей возлагается на существующие функциональные группы. Компания, о которой идет речь, имеет известную торговую марку, с большим искусством использует свои каналы сбыта, эффективно работает с рыночными сегментами и весьма успешно осуществляет прямой маркетинг. При этом банк First USA, занимавший в начале более скромное положение, выпустил за последние три года в пять раз больше новых кредитных карт.

Другая компания, использующая венчурно-маркетинговый стиль, Starbucks, реализует новые возможности с помощью команд, чьи руководители часто снимаются с функциональных маркетинговых участков, наиболее важных для достижения успеха. Если у творца идеи есть достаточная квалификация, он может сам возглавить работу. Когда требуются специализированные навыки, которыми сотрудники Starbucks не обладают, она ищет специалистов на стороне. Так, под свой проект "Магазин будущего" компания наняла управляющего из Universal Studios, имеющего опыт розничной торговли, а для разработки концепции обеденных услуг был приглашен менеджер из Host Marriott Services.

После успешного запуска в First USA и Starbucks новых продуктов и услуг некоторые члены команд остались управлять этими процессами; другие вернулись в общий резерв и были быстро переброшены в иные подразделения, нацеленные на реализацию новых возможностей; третьи вновь занялись обычной управленческой работой. Во всех случаях успех, достигнутый в команде, жизненно важен для служебного роста управляющих и для повышения их роли в следующем проекте.

Такой подход к командной работе преобладает и тогда, когда венчурные специалисты по маркетингу сотрудничают с внешними партнерами. Starbucks, например, задумала выпуск нового сорта мороженого, однако вскоре ее руководители поняли, что служащие компании не владеют навыками управления процессом упаковки и каналами сбыта, необходимыми для достаточно быстрого продвижения продукта. Тогда они привлекли к сотрудничеству компанию Dreyer’s Grand Ice Cream. Служащие Starbucks приобрели требуемые рыночные навыки и применили их, используя свой излюбленный командный подход. В результате компании удалось запустить новый продукт в два раза быстрее, чем обычно, и через четыре месяца он стал наиболее продаваемым сортом кофейного мороженого.

Отчетность и отслеживание показателей

Руководители компаний не слишком стремятся к гибкости, мобильности, потому что в их сознании эти качества ассоциируются с хаосом. Но мобильность можно контролировать при условии наличия должной дисциплины. В венчурно-маркетинговых организациях, в частности, принято отчитываться за каждое задание – то есть ясно формулировать цели, которых намереваются достичь специалисты по маркетингу. Кроме того, здесь соблюдается жесткая дисциплина в отслеживании показателей, вложений в маркетинг и доходов от него. В таких организациях нет должностных инструкций, ограничивающих любые начинания специалистов по маркетингу.

Так, когда одна из молодых сотрудниц компании Enron придумала новый страховой продукт для предприятий коммунального хозяйства, компания позволила ей возглавить группу для разработки и запуска этого продукта. Перед ней были поставлены ясные финансовые цели, и она должна была ежедневно отчитываться о доходах и убытках с тем, чтобы сразу было видно, обеспечивает ли товар требуемую рентабельность инвестиций. Доходы оказались высокими, и группа продолжала развиваться. Но в принципе Enron регулярно закрывает малоэффективные проекты.
Чтобы установить жесткий контроль за выполнением намеченных задач, одна венчурно-маркетинговая компания использует собственное программное обеспечение, позволяющее определять четкие финансовые показатели и сроки исполнения в отношении реализации новых рыночных возможностей. Управляющий, берущий на себя ответственность за реализацию какой-либо возможности, точно знает, чего от него ждут и к какому сроку, и имеет все основания полагать, что награда за хорошие результаты будет немалой.

Обеспечение успеха

Конечно, чтобы достичь успеха, компаниям нужно не только выбрать подход, но и применить его на практике. Эффективные венчурно-маркетинговые организации неизменно следуют трем основным принципам. Во-первых, для того чтобы в работе всегда находилось достаточное количество идей, они нацеливают всех своих сотрудников на выявление новых возможностей. Во-вторых, чтобы выбрать наиболее оптимальные из этих возможностей и быстро распределить ресурсы, венчурно-маркетинговые организации наряду с использованием передовых технологий практикуют принятие решений высшим руководством. Наконец, чтобы стать более гибкими, они нанимают людей на роли, а не на должности.

Распознавание возможностей

В компании, которая хочет постоянно реализовывать новые возможности, поток идей должен быть непрерывным. Венчурно-маркетинговые организации поддерживают этот поток за счет сочетания основных принципов корпоративной культуры, обратной связи и ясных финансовых и профессиональных стимулов, чтобы заставить каждого, а не отдельную группу или отдел, отвечать за распознавание возможностей.
Например, в компании Trilogy Software, по словам вице-президента по маркетингу, задача отдела маркетинга "на сто процентов понимается каждым служащим как выявление и реализация новых наиболее перспективных рыночных возможностей". Вместо того чтобы передать ответственность за распознавание таковых группе развития новых направлений бизнеса, Trilogy вменяет ее в обязанность всем специалистам по маркетингу, более того, всем своим служащим. Так, однажды в ходе семинара для новичков некий только что нанятый сотрудник придумал способ активизации одной из основных услуг путем объединения ряда продуктов и нацеливания их на новый сегмент. Вместо того чтобы вернуться по окончании семинара на свое рабочее место, он вошел в состав группы, созданной для реализации этой идеи, на которую сегодня приходится 30% бизнеса компании.
Компания Starbucks использует мощные рычаги корпоративной культуры для поощрения своих сотрудников к поиску новых возможностей. Всех ее служащих называют "партнерами", что свидетельствует об уровне ответственности, которым могут похвастаться немногие фирмы с товарооборотом в миллиарды долларов. Любой, у кого есть идея, может изложить ее на одной странице, передать руководству и получить ответ. Если компания решает приступить к осуществлению этой идеи, ее автора, вне зависимости от его должности или звания, обычно приглашают присоединиться к рабочей группе в качестве полноправного члена.

Рассмотрим, например, эволюцию того, что в конце концов превратилось в холодный кофейный напиток Frappuccino компании Starbucks. Идея этого продукта возникла в мае 1994 года у рядового менеджера, и вскоре ею вплотную занялась команда высшего уровня из пяти человек. В июне-июле 1994 года они разработали проект маркетинга, упаковки и сбыта; в августе было учреждено совместное предприятие с компанией PepsiCo. Менеджеру, который предложил идею, поручили руководство пилотным проектом; первая продукция появилась в октябре 1994 года. В масштабе всей страны напиток начал производиться в мае 1995 года, и в первый же год на его долю пришлось 11% товарооборота компании.

Скорость и координация

Превратить поток идей в создающий потребительскую стоимость портфель продуктов и услуг – задача не из легких. Многие компании попадают в ловушки, приводящие к затратам времени. Как правило, такие ловушки бывают трех видов. Так, компании дают каждой функциональной группе (например, группе управления разработкой, производством и реализацией продукта) ряд идей для анализа и оценки, а затем руководители этих групп борются за финансирование. Кроме того, компании вводят сложные процессы отбора перспективных идей, часто состоящие из десятков шагов и ступеней. И наконец, прежде чем двигаться дальше, они пытаются достичь согласия между всеми основными руководителями. Организации нового типа, напротив, максимально используют технические средства с целью автоматизации многих решений, а там, где возникают бреши, прибегают к быстрому централизованному принятию решений на высшем уровне.

Компания Trilogy Software, например, помогла своим клиентам (да и себе самой), разработав компьютерную программу, объединяющую данные о прошлых маркетинговых кампаниях и позволяющую определять, какие маркетинговые средства лучше всего подходят для различных комбинаций потребителей и изделий и каким может быть финансовый итог их применения в каждом конкретном случае. Раньше для этого требовались недели кропотливой работы, теперь – лишь несколько часов автоматизированного тестирования.

Когда для отбора нужных вариантов недостаточно технических средств, венчурно-маркетинговые организации прибегают к авторитарному принятию решений группой из трех или четырех членов высшего руководства (среди которых обычно присутствует генеральный директор), в компетенцию которой входит и распределение ресурсов. Ей достаточно работать два дня в месяц, чтобы правильно выбрать приоритеты.

Так, в Starbucks из числа ведущих менеджеров создан руководящий комитет, который заседает раз в две недели, чтобы оценить каждую новую возможность по двум простым критериям: воздействию на рост доходов компании и на степень интегрированности работы ее розничных магазинов. Каждое предложение подается в комитет на стандартном одностраничном бланке. За правильность содержащейся в нем информации отвечает конкретный менеджер. Для перспективных идей Starbucks устанавливает показатель доходности: не менее четырех миллионов долларов США ежегодно. Однако этот показатель может быть увеличен или уменьшен в зависимости от того, насколько повысится или, соответственно, понизится уровень интегрированности розничных точек компании. Артур М. Бланк, генеральный директор The Home Depot, принимает многие новые деловые решения самостоятельно, не дожидаясь достижения консенсуса в организации. Тем не менее в его распоряжении есть данные центральной маркетинговой аналитической группы: быстро принимать решения – не значит делать это небрежно.

Методы, используемые перечисленными компаниями, просты, ясны, оперативны и точно очерчены. Каждый, кто предлагает новую идею, получает свободу и средства для ее разработки или четкое объяснение, почему такая идея была отвергнута. Таким образом, поддерживается дух предпринимательства.

Нанимать на роли, а не на должности

Большинство традиционных маркетинговых компаний нанимают людей на конкретные должности, рассматриваемые как "постоянные". Такой подход не обеспечивает гибкости, необходимой для того, чтобы не отстать от меняющегося рынка.

Например, когда одна телекоммуникационная компания создавала команду для работы с определенными группами потребителей, было решено нанять на ключевые должности отраслевых экспертов: управляющего по продажам из регионального банка для банковского сегмента, специалиста по рознице для работы с розничными клиентами и так далее. Эти люди умели отслеживать специфические для отрасли тенденции, но не обладали опытом прогнозирования изменяющихся запросов конкретных групп потребителей. По мере развития рынка компания осознала, что для создания потребительской стоимости более полезна была бы схема сегментирования, основанная на требованиях, предъявляемых к продукции, а не на отраслевой конкуренции. Но управляющие, ориентированные на отрасль, не обладали навыками в области маркетинга, которые были необходимы для выявления и реализации возможностей за пределами привычных им областей знания. В итоге, пока вице-президент по маркетингу пытался найти замену управляющим сегментами на фоне общих кадровых трудностей, компания уступила свою долю рынка конкурентам, чье сегментирование рынка было основано на требованиях, предъявляемых к продукции.

В отличие от такого рода компаний, маркетинговые организации нового типа нанимают специалистов не на должности, но на роли двух видов: интеграторов и экспертов. Интеграторы – это обладающие широким набором навыков специалисты по маркетингу, которые от начала до конца координируют поставку на рынок продукции и услуг. Эксперты же – это узконаправленные специалисты по маркетингу, имеющие специфические навыки. Их можно оперативно привлечь для конкретных консультаций, необходимых данной группе, занятой разработкой перспективной идеи. Нанять людей с соответствующими навыками в области маркетинга – дело серьезное, но одного этого мало. Такие компании, как Starbucks и Trilogy Software, ищут кандидатов с предпринимательской жилкой, способных успешно работать в неопределенных, динамичных условиях. Ответственность за привлечение новых сотрудников в этих компаниях лежит, скорее, на служащих, непосредственно выполняющих работу, чем на отделах кадров, поскольку штатным кадровикам и агентствам по подбору высшего управленческого персонала редко удается подобрать специалистов, в полной мере отвечающих требованиям маркетинговой стратегии.

С чего начать?

Эти три принципа – всеобщая ответственность за выявление возможностей, опора на технические средства и (когда этого недостаточно) на принятие решений высшим руководством, а также наем людей на роли, а не на должности – помогают организациям овладеть новыми возможностями до того, как это сделают их соперники. Независимо от отрасли промышленности, размера компании и ее изначального положения на рынке, маркетинговым организациям, использующим такой подход, всегда удавалось обскакать конкурентов, которые этого не делают.

Если новая методика импонирует вам, то первым необходимым шагом должно стать осознание характера и степени различий между вашей компанией и венчурно-маркетинговыми организациями. И даже если разница велика, вы все равно можете изменить ситуацию. Однако помните: не следует начинать реструктуризацию всей корпорации. Сперва реализуйте не более трех ключевых рыночных возможностей, а затем займитесь более широким внедрением нового подхода.

Расположите ваши компетенции по степени их важности. Большинство компаний буквально наводнены продуктивными новыми идеями, но там не знают, как рассортировать их. Прекрасным началом может стать рабочее совещание руководителей высшего звена, посвященное тщательному анализу имеющихся возможностей, исходя из трех временных горизонтов: шесть месяцев, год и три года. Один человек – как правило, генеральный директор или директор по маркетингу – должен стать ответственным за быстрое установление приоритетов.

Выберите две-три основные идеи, подлежащие реализации в каждом временном интервале, и определите ключевые навыки (а следовательно, и "команду фантазеров"), требуемые для их воплощения, независимо от имеющихся на данный момент ресурсов или текущих бюджетных ограничений. Затем создайте одну-две целевые венчурно-маркетинговые команды, располагающие вышеуказанными навыками, и сделайте их подотчетными генеральному директору или директору по маркетингу, избавив их тем самым от типичных ограничений, связанных с внутрикорпоративными процессами. На опыте таких пилотных проектов научитесь определять, какие конкретные навыки в области маркетинга и какие роли наилучшим образом помогут вашей компании создавать потребительскую стоимость.

Одновременно стимулируйте всех специалистов по маркетингу к распознаванию и реализации новых рыночных возможностей. Хотя в действительности это можно сделать и без изменения существующей системы материального стимулирования, большинство компаний убеждается в том, что определенные стимулы оказываются особенно полезными. Например, в одной хорошо известной венчурно-маркетинговой компании – корпорации 3М – служащим разрешено тратить до 15% своего рабочего времени на новые проекты по собственному выбору, при этом они получают средства из внешних источников. Чтобы менеджеры могли добиться права на финансирование новых проектов, доля продукции, разработанной в течение последних четырех лет, должна составлять как минимум 30% товарооборота их подразделений.

Когда ваши пилотные проекты дадут первые результаты, вы сможете распространить венчурно-маркетинговый подход на стандартные рабочие процедуры. Преуспеть в этой области совсем не просто; как все другие серьезные изменения, это превращение требует от руководства неизменной приверженности и жесткой дисциплины.