Нескучный менеджмент

Продолжение, начало в №№ 4-8 за 2004 год.

Иван Мазур, Валерий Шапиро
Нескучный менеджмент: Оценка результатов труда
"Экономические стратегии", №1-2005, стр. 110-111

Начало в № 4/2003. Публикация отрывков из книги Ивана Мазура и Валерия Шапиро «Нескучный менеджмент для руководителей и стремящихся ими стать» будет продолжена в следующих номерах «ЭС».

Оценка результатов труда должна производиться с учетом следующих рекомендаций [2]:

1. Поставьте задачу, объясните, чего именно вы ожидаете в результате, и доведите стандарты до сведения работников. Прямо скажите подчиненным, как и когда вы будете оценивать их работу, покажите им формы, которые вы будете при этом заполнять, и объясните всю процедуру.

2. Обеспечьте непрерывную и конкретную обратную связь. Старайтесь «поймать» ваших работников на том, что они делают хорошо каждый день, и сообщайте им об этом немедленно прямо на месте «преступления». А если вы «поймали» работника на том, что он делает плохо (никто не защищен от ошибок!), то сообщите ему и об этом.

3. Подготовьте формальную оценку результатов работы и зафиксируйте ее. Формальная оценка результатов работы должна подводить итог значимым событиям, имевшим место в оцениваемом периоде, которые вы предварительно обсудили с вашими работниками. Подкрепите свои слова примерами и сделайте оценку результатов труда понятной для подчиненных, основывая ее на том, что непосредственно относится к поставленным задачам, ожиданиям и стандартам, которые вы представили в первом пункте.

4. Обсудите формальную оценку результатов деятельности работников в личной беседе с ними. Собрание по обсуждению формальной оценки должно проходить в положительном ключе и без нажима. Даже если вам необходимо обсудить возникшие проблемы, постройте свой разговор так, чтобы вы и ваши работники смогли совместно найти способы их решения.

5. Поставьте новые задачи, объясните, что ожидается далее, и доведите новые стандарты до сведения работников. Собрание предоставляет вам и вашим работникам удобный случай отойти на некоторое время от неизбежных повседневных дел и бросить взгляд на всю картинку издалека, рассмотреть и обсудить то, что у вас хорошо, и то, что плохо. Затем, основываясь на вынесенной оценке, вы можете поставить перед коллективом новые задачи.

А вот наиболее распространенные ошибки при выполнении оценок:

• Эффект нимба. Это происходит, когда работник настолько хорошо справляется с одной частью своих обязанностей, что вы игнорируете проблемы, которые возникают при выполнении им остальной части.
  
• Эффект камертона. В противоположность эффекту нимба он возникает, когда отдельные случаи плохой работы неблагоприятно сказываются на общей оценке результатов труда работника.
  
• Стереотип. Это случается, когда вы позволяете своим предубеждениям по отношению к работнику диктовать оценку, которую следует ему выставить.
  
• Сравнение. Часто, когда вы выносите оценку двум работникам одновременно, у вас может возникнуть желание сравнить результаты их труда. Вы должны оценивать качество труда отдельного работника, основываясь на его непосредственных результатах, не обращая внимания на то, насколько он плох или хорош по сравнению с другими.
  
• Зеркальность. Это выглядит вполне естественно, когда один человек симпатизирует другому, в значительной степени похожему на него человеку и высоко оценивает его. И наоборот. Примите совет — не делайте этого.