Нельзя все болезни лечить одним и тем же лекарством

Резкая смена условий на казахстанском финансовом рынке действительно требует серьезного объяснения

Роман Солодченко
Нельзя все болезни лечить одним и тем же лекарством
"Экономические стратегии – Центральная Азия", №4-2007, стр. 60-65

Отголоски мирового финансового кризиса в Казахстане – сегодня одна из самых обсуждаемых финансовыми аналитиками тем. Рост иностранных заимствований казахстанских банков, безусловно, приводит к увеличению зависимости финансовой системы от конъюнктуры международных финансовых рынков. Глобальный кризис ликвидности, вызванный проблемами ипотечного сектора США, и связанный с ним отток иностранного капитала с развивающихся рынков не могли не отразиться на стоимости межбанковских ресурсов в Казахстане. Действительно в республике развивается серьезный финансовый кризис или отечественные банки, по выражению главы Нацбанка РК, испытывают состояние "легкой простуды"? О чем может сигнализировать беспрецедентный для финансового рынка Казахстана мораторий на кредиты, в особенности на жилищные? Только ли с начавшимся кризисом на рынке мирового финансового капитала, обусловленным проблемами ипотеки в США, все это связано? Резкая смена условий на казахстанском финансовом рынке действительно требует объяснения. О том, каким образом Казахстану удастся избежать финансового кризиса, и о стратегических перспективах банковского сектора РК в интервью главному редактору журнала "Экономические стратегии" Александру Агееву и генеральному директору "ИНЭС – Центральная Азия" Ануару Байшуакову рассказал председатель правления АО "Банк ТуранАлем" (БТА) Роман Солодченко.

Позвольте начать с проблемы, которая сейчас очень актуальна, – с нестабильности на финансовом рынке. Чем Вы ее объясняете?

Все началось с кризиса рынка ипотечных облигаций в Соединенных Штатах. Любые потрясения на финансовых рынках в первую очередь заставляют инвесторов закрывать кредитование на развивающихся рынках, в том числе и в Казахстане. Поэтому для нас на какое-то время закрылся доступ на внешние рынки, что внесло существенные коррективы в тактические планы банков.

А вы не упредили этот кризис?

И да и нет. Безусловно, после длительного бескризисного периода должен был последовать кризис и мы готовились к нему. Однако никто точно не мог сказать, когда именно он случится и что его спровоцирует.

Буквально полгода назад я брал интервью у председателя Нацбанка Казахстана. Уже тогда было явно, что ЦБ хочет чуть охладить конъюнктуру, а банки рвались вперед и протестовали против сдерживания. Получается, политика Центрального банка была весьма предусмотрительной?

Это его обязанность как одного из регуляторов – следить за тем, чтобы рынок развивался стабильно и устойчиво. Заимствования, которые казахстанские банки сделали в начале 00 года, вывели нас на показатели, которые в теории и на практике начинают вызывать вопросы. Поэтому Нацбанк и принял меры. Мы использовали те возможности, которые нам предоставляли международные рынки, и достаточно адекватно оценили риск их закрытия. А значит, это закрытие не имело каких-то серьезных последствий для казахстанских банков. Нам удалось быстро и эффективно перейти на стратегию сдерживания роста кредитного портфеля и избежать значимых потерь по клиентской базе и депозитам. Сейчас, оглядываясь назад, я не вижу каких-либо проблем в том, что мы занимали, и занимали достаточно много. Это позволило вывести банковскую систему на совершенно новый уровень. Пять лет назад никто даже не предполагал, что казахстанские банки станут игроками на международном рынке. Наша банковская система была периферийной. Сегодня ее воспринимают u1089 совершенно по-другому. На пространстве СНГ мы работаем наравне с крупными западными банками, и с нами считаются.

Как Вы думаете, когда можно ждать стабилизации?

Пока трудно сказать, но надеюсь, что до конца года ситуация выровняется. А что касается доступа казахстанских банков на рынок, то на это потребуется чуть больше времени. Еще до кризиса инвесторы были озабочены объемом заимствований наших банков и структурой фондирования. Полагаю, эти вопросы все еще актуальны, и для того, чтобы их снять, надо какое-то время поработать без привлечения внешних ресурсов. Когда мы покажем, что можем устойчиво развиваться без помощи международных рынков, думаю, доступ снова откроется.

А какова доля этих внешних заимствований?

Точную цифру по банковской системе назвать не могу, но по нашему банку в структуре фондирования это около 0%. Это, конечно, вызывает вопросы у инвесторов. Тем не менее мы считаем, что с учетом высоких темпов прироста депозитной базы нам удастся изменить тенденцию и добиться более приемлемого соотношения – 50 :50.

А не грозит ли казахстанским банкам дефолт в связи с этим?

Сокращение доступа к внешнему фондированию к дефолту не имеет никакого отношения. Что, собственно, произошло? Прекратилось поступление денег, на которые банки рассчитывали, и им пришлось сократить кредитование. Теперь мы продолжаем кредитовать в объеме погашения. Учитывая, что среднемесячное погашение у нас на уровне 500 млн долл., наш банк может кредитовать и дальше, а в случае роста депозитов даже продемонстрировать рост. Кроме того, надо различать возможности выхода на рынок. Какие-то рынки для казахстанских банков, и для нас в том числе, не закрылись. Это рынок синдицированных заимствований от коммерческих банков, рынок секьюритизации. А для нашего банка это еще и исламское финансирование – рынок, на котором мы уже давно активно работаем и намерены делать это впредь в более широких масштабах. Поэтому говорить о том, что в следующем году не следует ожидать роста банковской системы в Казахстане, я считаю, неправильно. Все равно рост будет. По всей видимости она будет расти процентов на 0 в год. И мы без ущерба будем расти теми же темпами, даже если рынки будут закрыты до конца следующего года.

Известно, что у вас разработана стратегия развития банков до 2015 года. Пришлось ли ее пересматривать в связи с кризисом?

В стратегию мы никаких изменений не вносили, потому что не видим в этом смысла. Стратегия, она на то и стратегия, чтобы ее не корректировать в зависимости от сиюминутной конъюнктуры рынка. Мы будем продолжать работу в СНГ и Китае, как было запланировано. На следующий год основной задачей для нас станет консолидация наших банков-партнеров в СНГ под единым брендом. Это новый бренд группы, который появится в январе, и при сохранении преемственности будет иметь международный характер.

Какие сектора будут наиболее значимыми в структуре ваших будущих кредитных операций? Я не имею в виду нефтяной сектор.

В нашей стратегии зафиксировано, что приоритетными сегментами для нас являются малый, средний бизнес и розница. Именно на них мы будем продолжать делать упор и в Казахстане, и в тех странах СНГ, где присутствуем. По промышленности отраслевая структура портфеля является достаточно диверсифицированной, и я не вижу смысла ее пересматривать.

Каково Ваше видение структурных проблем казахстанской экономики?

Чуть ли не с первых дней независимости нас пугали "голландской болезнью", а на самом деле все ограничилось разговорами и пустыми страхами. Экономика сегодня достаточно эффективно справляется с доходами от нефтяного сектора, хотя и есть некоторое инфляционное давление. Имея опыт работы во Всемирном банке, могу сказать, что и МВФ, и Всемирный банк очень помогли Казахстану в создании финансовой системы и формулировке принципов, на которых такая система должна строиться. За это им больше спасибо. Но если говорить о конкретных рекомендациях, советах по поводу того, как развиваться дальше, то здесь не может быть одинаковых рецептов для разных стран.

Иначе говоря, Вам близка позиция Перкинса и Стиглица?

Безусловно, со Стиглицем мне даже довелось встречаться. Я полностью разделяю его взгляды: нельзя все болезни лечить одним и тем же лекарством в надежде на то, что оно одинаково поможет.

Вопрос о конкуренции на банковском рынке Казахстана: считаете ли Вы, что банковская система республики уже сложилась и вряд ли возможны перемены? Или все-таки могут появиться крупные иностранные игроки?

Думаю, что система сложилась и каких-то кардинальных перемен ожидать не следует. Сегодня степень насыщения рынка банковскими услугами достаточно высока, имеющиеся резервы невелики и вряд ли они позволят какому-то одному банку кардинально изменить свои рыночные позиции. У нас есть два банка, лидирующих с большим отрывом от всех остальных. За ними идет четверка банков, которые находятся более или менее на одном уровне. Они в раза меньше первых двух. И наконец, два-три банка, которые в раза меньше этой четверки. Полагаю, такая структура сохранится, а внутри каждого уровня могут быть какие-то перемещения. Сейчас мы наблюдаем, что "Халык" вернул себе 3-е место на рынке и, наверное, достаточно надежно на этой позиции закрепился. Вряд ли что-то изменит появление на нашем рынке западных финансовых институтов – перечень банков, которые имеет смысл купить, очень невелик. Для стратегических инвесторов могут представлять интерес только "Центр-Кредит" и "Темир". Остальные банки меньше, и превратить их в значимых рыночных игроков будет гораздо сложнее.

А если, скажем, "Юни-Кредит" купит долю "АТФ-банка"?

Я считаю, что АТФ – это вопрос решенный. Будем считать, что "Юни-Кредит" уже зашел, а остальные банки из первой пятерки вышли на IPO. В этой ситуации вопрос о продаже стратегическому инвестору, наверное, не стоит.

Какой характер имеет конкуренция между этими тремя группами банков? Всегда ли она добросовестна, на Ваш взгляд?

В целом конкуренция добросовестная, хотя есть элементы административного вмешательства. Уверен, что в конечном итоге рынок все расставит на свои места.

Давайте вернемся к Вашему опыту работы во Всемирном банке. Вы можете сделать экспресс-сравнение?

Безусловно, интереснее работать в казахстанской компании, чем в любой международной.

Почему?

Потому что гораздо больше динамики, ближе к реальной жизни, если можно так выразиться. Деловая культура международных организаций, в частности организаций группы Всемирного банка, на протяжении пятидесяти лет сознательно формировалась таким образом, чтобы они могли одинаково эффективно работать в странах с совершенно разными экономическими системами. Поэтому в каком-то смысле она как священная корова, которая неприкосновенна, и под специфику конкретной страны или конкретной ситуации не перестраивается по определению. В то же время там есть чему поучиться, и многое из того положительного, что существует в международных организациях, мы сейчас внедряем в банке. Это в первую очередь все, что касается процедур HR – управление персоналом, развитие персонала.

А чем эта система так уж хороша?

Недавно к нам на семинар приезжал Кьел Нордстрём, автор бестселлера "Бизнес в стиле фанк". Он, в частности, сказал следующее: одна из причин того, что большинство Нобелевских премий уходит в США, это то, что там создана детально структурированная система, в которую можно вписать любого человека, независимо от национальности, цвета кожи, пола, склонностей и т. д. Она предоставляет всем людям равные возможности для роста и позволяет оценить каждого сотрудника именно с точки зрения его эффективности. В рамках нашей культуры дело обстоит иначе – очень многое строится на личных взаимоотношениях. Нордстрём привел такой пример: сколько лет надо, чтобы стать американцем? В среднем через три года с момента въезда в страну ты получаешь паспорт, работу, заем, пикап в гараже. И все, ты уже американец. Для того чтобы стать финном, японцем или в данном случае казахом, наверное, одного поколения недостаточно. За счет этого американская структура управления персоналом работает более эффективно. Ее нам, безусловно, надо перенимать, тем более, что мы работаем в странах, хотя и имеющих общее историческое прошлое, но различающихся с точки зрения культурных традиций. Очень важно, чтобы у всех наших подразделений – и в Грузии, и в Китае – был единый стержень, на который можно было бы опереться. Переход к схеме меритократической оценки не займет много времени. Думаю, нам потребуется не более года.

Если мы заговорили об управлении персоналом, хочу попросить Вас сформулировать Ваши три принципа управления.

Я руководствуюсь опытом, накопленным в процессе работы. Первое: индивидуальный подход, потому что в конечном итоге главная ценность организации – это конкретные люди, на которых можно опереться. Второе: организация должна создавать возможности для самовыражения, позволять своим сотрудникам пробовать себя в разных амплуа до тех пор, пока они не решат, что же им больше всего подходит. В противном случае мы будем терять людей, а эти потери с каждым годом становятся все более и более дорогими.

И третий принцип?

А третий принцип – секретный, как формула пепси-колы… Мы его пока не разглашаем, потому что это наше конкурентное преимущество.

У Вас есть любимая книга, которая более всего соответствует Вашим представлениям о жизни и бизнесе?

Книга, которой я искренне восхищаюсь и которая совершила переворот в моем сознании, – это "Бизнес в стиле фанк". А еще "Общество мечты" Йенсена. Вот две книги, позволяющие гораздо точнее понять процессы, которые происходят в мире, в организации, в личной жизни. Я искренний поклонник шведских профессоров и рекомендую всем, кто еще не читал их труды, обязательно прочесть. Это будет открытие.