Не нужно разгадывать ребусы рынка, или как увеличить производство в 36 раз

генеральный директор ОАО «Пивоваренная компания «Балтика» – один из тех людей, для кого работа – это жизненное кредо. Все, кто когда-либо был причастен к пивоварению, остаются пивоварами до конца жизни. 

Таймураз Боллоев
Не нужно разгадывать ребусы рынка, или как увеличить производство в 36 раз
"Экономические стратегии", 2001, №3, стр. 60-69

Когда вы спрашиваете американца о его работе, он отвечает: «Я работаю бухгалтером, консультантом, электриком». Он говорит вам о своей профессии — о том, чем зарабатывает на жизнь. Сегодня он бухгалтер в компании по производству компьютеров, завтра — в компании по обслуживанию большегрузных автомобилей, послезавтра он станет консультантом и на тот же вопрос ответит: «Я консультирую других людей». Если вы спросите японца о его работе, он скажет, что работает в компании «Sony», «Toyota», «Sharp», «Hitachi». Человек может выполнять на фирме какую угодно функцию (бухгалтер, охранник, электрик), но главное — в компании «Sony». Но есть еще один, особый тип людей. Для них работа — это не способ зарабатывать деньги и не причастность к той или иной компании. Это кредо жизни или даже философия, а зачастую — связь с предыдущими поколениями, потому как секреты того или иного вида деятельности передаются от отца к детям. Один из таких людей — генеральный директор ОАО «Пивоваренная компания «Балтика» Таймураз Боллоев: «Пиво всегда было национальным напитком осетин, также как вино — у грузин. В наших селах практически испокон веков варили и пили пиво… Пивоварение — это как медицина, здесь много неизведанных направлений. Все люди, которые когда-либо были к этому причастны, все равно возвращаются в эту отрасль. С пивоваренного завода можно уйти только на пивоваренный завод». В начале 1990-х Таймураз Боллоев возглавил компанию, которая за последние девять лет увеличила объемы производства в 36 раз, став лидером российской пивоваренной отрасли, и в 2000 году сварила более 976 миллионов литров пива. С 1998 года «Балтика» является крупнейшим налогоплательщиком Санкт-Петербурга. В настоящее время «Балтика» имеет ряд крупных подразделений в различных городах России — это не только головной Санкт-Петербургский завод, но и ОАО «Балтика-Дон» в Ростове-на-Дону, а также недавно вошедшее в состав «Балтики» ОАО «Тульское пиво» в Туле. Таймураз Казбекович Боллоев — лауреат в номинации «Управленец 2000 года» программы «Действующие лица», проводимой Институтом экономических стратегий и журналом «Экономические стратегии», — отвечает на вопросы «ЭС».

– Какой Вы представляете себе "Балтику" через 10 лет?

– Своей историей "Балтика" продемонстрировала: в России все, что декларируется, может быть воплощено в жизнь. Власти объявили о том, что можно привлекать иностранные инвестиции – мы это делаем, призвали заниматься реинвестированием – и это сделано, новые технологии – это у нас, экспансия в другие регионы – тоже мы. Кстати, сейчас ведем переговоры с руководством Беларуси по поводу одного из проектов, который нам хотелось бы осуществить там.
Что говорить, "Балтика" – это удачный пример чубайсовской приватизации. Один ваучер обменивался на три акции нашей компании, каждая из которых до кризиса стоила 601 доллар, значит, три – 1803 доллара. На эти деньги можно приобрести машину, то есть то, о чем говорил Чубайс – за один ваучер можно будет купить легковой автомобиль, – у нас осуществилось.

"Балтика" является своего рода аргументом, знаком, показателем очень интересной ситуации. Она своим существованием разрушает многие стереотипы. На Западе считают, что для создания популярной торговой марки нужно минимум пятнадцать лет. Мы это сделали за пять: торговая марка "Балтика" появилась в 1992 году, а в 1997 году она стала самой продаваемой в Восточной Европе.

Более всего я хотел бы, чтобы через 10 лет мы не заболели "кессонной болезнью", к которой может привести такое быстрое "всплытие", как у нас. 10 лет в бизнесе – это мгновение. Было бы замечательно, если бы через 20 лет мы смогли сохранить сегодняшний уровень. Я говорю о торговой марке, потому что все остальное – это не сложно. Производство можно организовать в любом месте, главное – престиж брэнда, его имидж, востребованность и признание.
Мы привыкли к тому, что продукт бывает первого или второго сорта. На самом деле он должен быть только качественный. Для того чтобы обеспечить необходимое качество, у нас на "Балтике" есть все необходимое: сырье, оборудование и высококвалифицированные сотрудники.

"Балтика" не стремится скомпрометировать конкурентов, но и себя не позволит дискредитировать. Для этого в компании разработана специальная PR-акция: недавно мы начали проводить экскурсии, демонстрировать свои технологии, производство. Приглашаем к себе сотрудников других предприятий, студентов, специалистов. Каждый день на заводе бывает несколько таких групп.

Представьте себе 1991 год – не было не только оборотных средств, отсутствовала элементарная система учета. В этой ситуации предприятие начинает производить пиво, которое никому не нужно. Надо иметь в виду, что "Завод имени Степана Разина", "Вена" и "Красная Бавария" производили те же сорта, что и мы, а расположение у них выгоднее. Отдел сбыта обзванивает торговлю, а нам говорят: "Спасибо, но до вас далеко ехать, и вообще вот тут рядом у нас такое же пиво, договоры с другими заводами". Тогда и сработал инстинкт самосохранения. Нужно было уйти от производства общепринятых сортов пива и придумать что-то свое. И мы создали "Балтику". Вначале долго думали, как назвать новое пиво, вариантов было много, но в конечном счете мы остановились на "Балтике", потому что это ассоциируется с Петербургом.

– Вы не боитесь подделок?

– Пиво подделывать невыгодно, так как его производство – это очень сложный и дорогостоящий процесс. Другой вопрос – подделка торговой марки. Это возможно, и такие случаи бывают. Как-то в Лужниках я попробовал пиво "Балтика". По запаху и вкусу, да и по бочке, из которой его наливали, понял, что не наше. Начал выяснять, но потом меня кто-то отвлек. Когда я вернулся, чтобы разобраться с этим делом, то увидел, что у пива, которое я пил, уже изменились и название, и цена.

Для борьбы с этим безобразием мы придумали вот что: будем менять оформление бутылки, закрывать пробку специальной фольгой, приобрести которую довольно сложно и дорого, как бы пломбировать ее.

Динамика развития рынка пива в России и рост объема продаж ОАО “Пивоваренная компания «Балтика»” в 1990–2000 гг.

– Как строится баланс корпоративной культуры на "Балтике"? Какова система ценностей в компании?

В разные периоды у нас были различные корпоративные приоритеты. Вначале нам казалось, что самое важное – это финансы. Если есть деньги, то можно нанять высококвалифицированного менеджера, купить оборудование, осуществить любое техническое перевооружение. Да, действительно, тогда это было важно, но время прошло, и такая проблема отпала. Последние три года основная ценность для нас – персонал, люди. Если сотрудники компании – это профессионалы, самоотверженно работающие во имя поддержания ее престижа, то доверие к ней очень высоко. У нее не будет трудностей ни с заключением контрактов, ни с получением кредитов. Есть еще одна проблема: часть наших сотрудников не может или не хочет отрешиться от старых советских стереотипов. Это относится не только к представителям старшего поколения. Иной раз, человек хоть и молод, и при социализме не жил, а послушаешь – вылитый комсомолец тех лет.
Хорошо сказал Владимир Владимирович Путин на встрече с предпринимателями: у нас нет времени водить свой народ по пустыне 40 лет, поэтому будем исходить из того, что мы сегодня имеем.

– Что Вы делаете, чтобы изменить старые установки в сознании людей?

Мне кажется, нужно, чтобы человек сам задал себе вопрос, как он оказался в нашей компании – по зову сердца или ему просто больше негде работать. Если он лишь отбывает трудовую повинность, то из него ничего не получится. Пивовар- это очень сложная профессия, история которой исчисляется тысячелетиями. Производственный цикл организован таким образом, что от идеи до конечного продукта должно пройти определенное технологическое время. Сегодня, когда за окном еще лежит снег, мы думаем о лете, летом – живем осенью, а с наступлением осени – начинаем планировать с расчетом на раннюю весну. Поэтому каждый профессионал, вкладывающий душу в свою работу, настолько зависим от этого цикла, что живет не сегодняшним, а завтрашним днем, обязательно смотрит вперед. Здесь, на мой взгляд, уместно провести аналогию с хозяином и собакой, которые постепенно становятся друг на друга похожи.

– А "кессонной болезни" у сотрудников не бывает?

– Бывает. Мы тогда сразу возвращаем их на прежние места для "холодного душа". Случается, что человек, попав на известное предприятие, заболевает "звездной болезнью" или, как говорят, у него "крыша едет". Ничего не успев сделать, не внеся никакого вклада в развитие компании, он, тем не менее, приписывает себе чужие заслуги. Так уж люди устроены. Вот я живу в Петербурге, говорю "у нас в городе", хотя его строили другие, и тут то же самое. А если такой человек занимает высокую должность, то он, подчас, перестает здороваться с окружающими, а если и здоровается, то сквозь зубы. Это огонь, вода и медные трубы. Как сквозь них пройти достойно? Здесь обязательно нужен "холодный душ" и чем раньше, тем лучше. Потому что когда человеку уже за 50, он может сломаться, а если он еще молод, то это только на пользу. Когда тебе поют дифирамбы, начинает казаться, что не место тебя таким сделало, а ты сам необыкновенный.

Каким бы банальным это не выглядело, но в любом деле можно добиться выдающихся успехов только, если у тебя есть талант и любовь к профессии. Вот Александр Дедегкаев практически со школьной скамьи ходил на завод, интересовался. С первого курса бесплатно работал переводчиком. А сейчас директор по производству, хотя ему нет и 30. Помню, мне было 29 лет, я после техникума отслужил в армии, закончил институт и работал мастером на заводе. И вот меня назначают начальником цеха: "Справишься, не растеряешься?" Елки зеленые! Начальник цеха! А мы назначаем директорами людей в 23-24 года. Я считаю, что директор в таком возрасте – это нормально, но не министр. Есть у нас такая тенденция – назначать молодежь руководить государством.

Сегодня учебные заведения, особенно зарубежные, слишком много внимания уделяют проблеме престижа. Вместо того чтобы дать студентам какие-то конкретные знания, им с первого дня начинают внушать, что после окончания вуза они будут стоить сумасшедших денег. Некоторые, к сожалению, этому верят. Приходится учить молодежь непосредственно на предприятии. Так что наша главная ценность, мне кажется, – это люди, которые у нас есть.

Доля ОАО “Пивоваренная компания «Балтика»” на рынке пива России в 1990–2000 гг., %

– Что значит быть лидером, а не просто руководителем большого предприятия? Какими качествами должен обладать подлинный лидер предприятия, чтобы достаточно эффективно управлять им? Что является для Вас постоянным источником энергии, что Вас подпитывает?

– Источник энергии – это результат нашей работы. Если нет положительного результата, если ничего не получается, то, конечно, опускаются руки и пропадает желание что-либо делать. Слава Богу, в такой ситуации я никогда не оказывался. Что же касается лидерства, то мне кажется, что лидером может стать человек, который является примером для подчиненных, тот, у кого теория воплощается в практику. Я пришел на завод в 1991 году. Собрал общее собрание, чтобы поговорить с людьми, смотрю – на лицах ухмылки. В конце 1992 года на предприятии обсуждалась проблема приватизации. Я сделал доклад, сошел со сцены и занял место в зале. Давайте, говорю, обсуждать, по какому пути мы пойдем. Меня спрашивают: "А Вы как считаете?" Отвечаю: "Я такой же, как и вы, член коллектива. Решайте сами, чтобы потом не жаловались, мол, директор привел нас не туда". Поставили мое предложение на голосование, и его приняли единогласно. Это как раз то, что можно назвать признанием – когда люди доверяют тебе свою судьбу. Это и есть, наверное, настоящее лидерство. Оно достигается не красноречием, а реальной работой. Наши сотрудники практически не почувствовали тех экономических катаклизмов, которые переживала вся страна. Когда инфляция составляла более 100% в месяц, у нас стабильно росла зарплата, которую, кстати, ни разу не задерживали даже на день. Что еще нужно человеку? Чтобы его вовремя привезли на работу, вовремя и вкусно накормили, создали соответствующие условия на рабочем месте. По телевизору или из газет он узнает, что происходит кругом: предприятия разоряются, люди оказываются на улице. А у нас все идет нормально, своим чередом, никаких скачков, регулярно увеличивается заработная плата. Штат наших сотрудников постоянно растет – ежегодно почти на 1000 работников. Многим кажется, что так было всегда, они забыли о прошлом или просто не знают о нем. Может быть, так и надо, потому что нельзя все время оглядываться назад. Это означает, что впереди тебя ничего хорошего не ждет.

– Расскажите, пожалуйста, о международных связях компании. Будет ли ваше пиво продаваться на внешнем рынке и как это осуществить технически?

– Уже продается. Мы действовали по отработанной схеме, которая хорошо показала себя в бизнесе: первоначально освоили свой рынок, то есть Санкт-Петербург, потом Северо-Запад страны, Россию в целом, СНГ. Сейчас на повестке дня экспорт, за которым последует перенос мощностей. Потому что нет смысла производить товар здесь и куда-то везти. Проще сразу варить пиво на месте. Мы поняли это, когда стали поставлять продукцию из Петербурга на юг и в центр России. Поэтому купили заводы в Ростове-на-Дону и Туле. Если поставки в Европу и Азию будут увеличены, то точно так же мы поступим и там.
То есть сначала мы продвигаем свою продукцию на рынок и, если она нужна в том или ином регионе – властям из-за того, что мы платим налоги, потребителю, потому что он предпочитает ее любой другой, – то тогда переносим туда производственные мощности.

– А где легче внедриться на рынок, в Азии или в Европе?

– И тут и там есть своя специфика. Сейчас мы занимаемся проектом по Средней Азии. Государства этого региона объявили о своей заинтересованности в инвестициях. Однако когда наша компания сделала первые конкретные шаги, то оказалось, что это только декларации. Нас ждали совершенно непредвиденные сюрпризы. Дело увязло в болоте бюрократии. И мы поняли: чтобы реализовать задуманное, надо информировать руководство самого высокого уровня. Тогда все вопросы, начиная с бытовых, будут решаться.

В Европе другие проблемы. Здесь повсеместно перепроизводство, поэтому нашу продукцию никто добровольно на свой рынок не пускает. Надо кого-то потеснить, а для этого нужно быть сильнее конкурентов. Но у них огромный опыт, а мы только недавно поняли, что такое реклама. В недалеком прошлом объемы производства нам "спускал" Госплан. Проблемы сбыта вообще не существовало: в эпоху дефицита наша продукция была востребована вне зависимости от качества. Да и требования к нему были тогда смешные.

Сегодня мы выпускаем пиво со стойкостью более шести месяцев. При социализме государственный стандарт позволял восьмисуточную стойкость. Но что такое 8 суток! Если по истечении этого срока продукция портится, значит, она некачественная.

Выход на внешний рынок – это очень сложное дело. При советской власти экспортеры зарабатывали валюту для государства, и оно поддерживало их. Мы сами боремся за место под солнцем. Приведу пример незаинтересованности нашего правительства в продвижении отечественной продукции на внешние рынки. Поставляя продукцию на Украину, мы подвергаемся двойному налогообложению – платим НДС и здесь, и там. В то же время с украинских производителей, которые везут свое пиво в Россию, НДС не берут ни там, ни здесь. Правда, власти пообещали поправить положение с 1 июля. А почему не с 1 января?
Сегодня выживает тот, кто не только делает продукт, пользующийся спросом, но и умеет его продать. И это правильно, это закон рынка, а не кем-то придуманные правила, по которым мы все должны были носить ботинки фабрики "Скороход" и пить восьмисуточное пиво.

– Как Вы работаете с иностранными инвесторами?

С зарубежными акционерами у нас отношения прекрасные. В самом начале, когда заводу нужны были деньги для развития, к нам ездило много иностранцев. Западные экономисты предрекали нам крах. На встрече с делегацией Baltic Beverages Holding я, рассказывая о перспективах предприятия, заметил недоверие на лицах наших гостей. Позже они снова приехали и, посмотрев, как у нас идут дела, решили с нами сотрудничать. Теперь я себе часто задаю вопрос, правильным ли был этот шаг? К сожалению, да. Почему к сожалению? Конечно, хотелось бы развиваться самостоятельно, но в тех условиях это было невозможно: государство нам не верило, мы не могли получить у него кредит.

Нашими первыми партнерами были скандинавские компании, представители которых в течение нескольких лет изучали страну. Сотрудничество с ними складывается успешно: они правильно поняли российскую специфику и не настаивали на применении в наших условиях западных шаблонов.
В то непростое для нас время нам очень помог нынешний Президент России Владимир Владимирович Путин, который был первым заместителем мэра Санкт-Петербурга и Председателем Комитета по внешнеэкономическим связям. Тогда Правительство города предоставило собственные гарантии под иностранные инвестиции, и в этом во многом была личная заслуга Владимира Путина.

Увидев, как мы работаем с инвесторами, к нам потянулись другие иностранные фирмы. Например, совместно с французами (Soufflet Groupе) построен солодовенный завод, крупнейший в Восточной Европе. Он рассчитан на местный ячмень и будет обеспечивать сырьем не только "Балтику", но и другие предприятия. Несмотря на трудности, строительство не останавливалось ни на один день.

Конечно, у нас бывают и разногласия, но мы в любом случае пытаемся найти правильное решение.

Мне кажется, и зарубежные партнеры солидарны с нашей точкой зрения, что основная причина неудач в российском бизнесе – это, прежде всего, чиновники. У нас они позволяют себе делать то, что немыслимо в других странах: ходить на работу, когда заблагорассудится, принимать безответственные решения. И всему отрицательному, что происходит, есть готовое объяснение: так это же Россия, здесь невозможно работать!

Когда мы только начинали, проблем было больше. Но потом наши акционеры сделали для себя очень интересный вывод: в России можно работать, когда управляет россиянин.

– Расскажите, пожалуйста, о том, что нового сейчас внедряется в компании "Балтика" и что планируется на ближайшее время?

– Компания быстро растет. За 1999-2000 годы ее рост составил около 52 процентов. Если в 1991 году мы произвели 27 миллионов литров пива, то в 2000 году – уже 976 миллионов литров. Таким образом, объем производства увеличился в 36 раз. Поэтому у нас все время что-то меняется – только придумаем какую-нибудь схему, а она уже устарела, как одежда на быстро растущего ребенка.

Самое важное для нас сегодня – это изменение структуры управления, необходимость которого обусловлена объективными причинами. Быстрое укрупнение компании влечет за собой ухудшение управляемости. Исправить положение можно путем децентрализации части управленческих функций. Одни из них необходимо передать на места, другие – управление финансами, персоналом и материальными ресурсами, подбор и расстановка кадров, обучение, маркетинг, реклама, определение политики продаж – закрепить за центром. Конкретные предприятия должны заниматься только теми проблемами, которые имеют непосредственное отношение к производству.

Решая эту непростую задачу, мы пытаемся использовать зарубежный опыт, адаптируя его к российским условиям. Например, в советское время мало кто имел представление о логистике. Сегодня без этих знаний невозможно заниматься бизнесом. Тогда могли существовать планово-убыточные организации. Сейчас мы не можем позволить себе быть убыточными, нам никто не восполнит того, что мы потеряем. Поэтому, если не воспользоваться преимуществами логистики, это выльется в большие неоправданные материальные затраты.

– Каким образом компании "Балтика" удалось объединить такие разные заводы, как "Донское пиво", "Тульское пиво", успешно работающие в рамках общей структуры. В целях достичь корпоративной синергии, эти предприятия рассматриваются как самостоятельные подразделения или как органичные составляющие компании, которые должны руководствоваться общей стратегией?

– У самостоятельности должны быть четкие границы. В этом, на мой взгляд, залог успеха. Полтора года назад мы совершили ошибку, когда начали производить одну и ту же продукцию на всех заводах. Рынок моментально отреагировал: в Ростове перестали покупать "Балтику" местного производства. Возникла необходимость создания новых локальных марок. Сегодня это "Дон" в Ростове, выпускаемый в трех модификациях, и "Арсенальное" в Туле. Что касается "Балтики", некоторые ее сорта мы варим в Туле, другие – в Ростове, третьи – в Петербурге. Трудно заранее сказать, какое пиво понравится потребителю, а какое – нет. И это не вопрос качества. Можно провести любое самое скрупулезное исследование разных сортов – все основные характеристики будут одинаковыми. Тем не менее одно пиво люди покупают, а другое – нет.

В чем причина – трудно сказать. Наша задача – оперативно реагировать на сигналы рынка. При этом главное – быстро и точно поставить диагноз происшедшего, не увлекаясь бесконечным выяснением причин. То есть нужно четко представлять, что произошло, и уметь отыскивать оптимальные пути выхода из ситуации. Производственнику не следует заниматься философствованием. Недавно в Петербурге философу Розанову в соответствии с его волей открыли памятник в виде кукиша. Никто не может понять, что он имел в виду. Видимо, хотел сказать: сколько ни трудись, все равно до истины не докопаешься. Если рынок чего-то не воспринимает, и объяснить такое отторжение трудно – не нужно этим заниматься.

Вот, допустим, такой вопрос: почему люди, которые уходят из пивоварения в другие отрасли, там не приживаются? Бог его знает. Они, как правило, возвращаются. Мне кажется, и их там не воспринимают, и сами они в другой отрасли работать не могут. Такова, видимо, специфика нашей профессии.

– Получается, что пивоварение не прощает измен?

– Пиво – это ведь живой продукт. Дрожжи – одноклеточные организмы, у которых есть характер и свои привычки. Я думаю, что они воспринимают биополе человека. За редким исключением пивовары – это добрые люди, чем-то похожие друг на друга. Непорядочных среди них я еще не встречал. А если к нам и попадет кто случайный, надолго не задерживается.

– С какими трудностями приходится сталкиваться компании "Балтика" в условиях изменяющегося рынка?

– Трудность одна и очень большая: бизнес развивается очень быстро, чиновники за ним не поспевают. В Российской Федерации до сих пор существуют правила и законы, принятые в 1930-40-х годах. Допустим, оборудование для определения качества продукции у нас гораздо лучше, чем у тех, кто нас контролирует. То есть в данном случае студент знает больше лектора. Поначалу мне казалось, что это наша российская особенность. Однако, поговорив с зарубежными коллегами, я выяснил, что и у них такие же проблемы. Бизнес ищет новые пути, постоянно работает, а чиновник функционирует в жестких рамках инструкций. Для того чтобы компенсировать разрыв между динамизмом развития бизнеса и статичностью чиновничьего мышления, был создан Совет по предпринимательству при Правительстве, членом которого я являюсь. На его заседаниях рассматриваются вопросы, принципиально важные для развития промышленности, например, налоговые и таможенные правила. Подчас мы имеем дело с "сырыми", несовершенными документами, требующими доработки. Их авторы, скорее, теоретики, чем практики. Они недостаточно хорошо знают жизнь. Мы непосредственно занимаемся производством, поэтому всегда будем идти на шаг впереди тех, кто определяет для нас правила игры.

Среднегодовое потребление пива в России в 1985–2000 гг. (л.)

– Есть сотни определений стратегии, а что Вы понимаете под этим термином?

– Стратегия – это фундаментальная наука, основа основ любого осмысленного процесса. Это целостный план, рассчитанный на годы. А тактика – это способ осуществления стратегии.

– Что Вы считаете самым главным в управлении? Чем из собственного управленческого опыта Вы могли бы поделиться?

– Самое главное – знать суть вопроса и не притворяться. Плохой управленец делает вид, что знает то, в чем на самом деле не разбирается. Это не только личная, но и профессиональная трагедия. Я считаю, что не нужно обладать особым талантом, если ты умеешь вникнуть в суть проблемы. Пройдя все ступени служебной лестницы, от рядового рабочего до президента компании, я, тем не менее, считаю себя средним руководителем, поэтому, если что-то забываю, то не стесняюсь спросить. Не думаю, что пострадает мой авторитет, если я задам вопрос, пусть даже элементарный, вплоть до таблицы умножения. Ничего страшного в этом нет. Человек не может абсолютно все помнить. Не следует притворяться всезнайкой, лучше оставаться самим собой. Это делает руководителя более доступным для окружающих. Вообще, нужно строже относиться к себе и внимательней – к людям. К сожалению, я за собой начал замечать, что стал перебивать собеседника – надо от этого избавляться. Слушать нужно не хвалебные речи, от которых один вред, а замечания и нарекания – взгляд со стороны всегда полезен. У любого руководителя, от бригадира до президента, должны быть советчики, способные помочь ему верно оценить ситуацию.

– Какая литература в юности повлияла на Вас?

– Я читал то же, что и все. Фантастику любил, увлекался Гюго. Но тогда я был другим, веселым человеком, у меня еще не было морщин. Сейчас читаю редко – некогда.

– В завершение расскажите, пожалуйста, какую-нибудь притчу или случай, который характеризует Ваш подход к работе.

– В 1997 году один журналист спросил меня: "Скажите, почему у других не получается, а у вас – получается?". Я не знал, что ответить, а потом говорю: "Надо уметь из недостатков извлекать достоинства!" Он удивился: "А как это?". Я сказал: "Думайте сами!"