На вопросы «ЭС» о консолидации российского бизнеса, слияниях и поглощениях отвечают Владимир Евтушенков, Александр Сафонов, Сергей Недорослев, Сергей Саркисов

"Слияние" и поглощение"
"Экономические стратегии", 2001, №5-6, стр.86-93.

"Слияние" и "поглощение" – эти термины вошли в обиход в российской деловой среде лишь с началом рыночного этапа развития нашей экономики. Западные компании имеют богатый опыт в сфере консолидации бизнеса, он, безусловно, интересен, но не всегда применим к российским реалиям. Отечественные компании делают в этом направлении лишь первые шаги, порой не всегда уверенные, не всегда правильные. И все же дорогу осилит идущий! А значение и эффективность подобных экономических ходов предстоит оценить в ближайшее время, которое, как всегда, расставит все по своим местам и выявит и победителей, и побежденных.
Представляется, что высказывания лидеров российского бизнеса по проблеме консолидации будут интересны и полезны читателям "ЭС".

Евтушенков В.П. – председатель Совета директоров ОАО "АФК "Система"

Большинство слияний и поглощений (С&П) в глобальной экономике происходит между компаниями из схожих отраслей промышленности, что считается одним из ключей к успеху. Каков опыт и логика развития Вашей компании, каковы приоритеты: связанная или несвязанная диверсификация?

На самом деле, несвязанная диверсификация была весьма популярна и в развитых странах в 1960-1970-е годы. Достаточно вспомнить пример огромного холдинга ITT в США, владевшего многочисленными несвязанными компаниями в нескольких десятках отраслей. Кроме того, несвязанная диверсификация характерна для большого числа современных корейских и японских конгломератов.

С нашей точки зрения, вопрос о том, каким образом развиваться – приобретая компании из узкого круга схожих отраслей или работая в более широком спектре, зависит от общего состояния экономики (например, быстрого развития новых сегментов) и конкретного состояния отрасли (концентрации компаний в той или иной части "цепочки добавленной стоимости" и возможностей их приобретения).
Стоит напомнить, что в России есть свои особенности, определяющие стратегию компаний. Например, приватизация проходила достаточно хаотично и привела к значительному дроблению экономики и ее отраслей, а также уменьшению эффективных масштабов производства и сервиса. В то же время, в отдельных сегментах появились локальные и национальные монополии. В одних (например, розничной и оптовой торговле) – отсутствуют операторы национального масштаба, в других (в секторе бытовой техники) – слабо представлены национальные брэнды. Построение эффективных бизнес-единиц – вопрос будущего, и мы не можем это не понимать.

Часть сегментов (услуги дальней связи, транспортировка энергоносителей, железные дороги, электроэнергетика) сильно монополизирована, что ограничивает возможности вертикальной интеграции компаний и эффективной конкуренции поставщиков товаров и услуг. Здесь основное слово должно быть за государством, о чем однозначно свидетельствует проходящая на Западе демонополизация операторов связи.

Обращаясь к стратегии "АФК "Система", можно сказать, что мы пытаемся заложить фундамент для роста в целом ряде несвязанных отраслей. Это телекоммуникации и страхование, где наши успехи особенно очевидны и где удалось за короткое время многого добиться. Основной упор делается на концентрации в определенных нишах рынка через рост и сделки по слиянию и поглощению.

В то же время, мы пытаемся развивать наиболее перспективные направления: это проект по развитию оптовой и розничной сети на базе "Детского мира", проект создания национального брэнда в области бытовой техники и ряд других. Все будет сделано за счет собственных средств. В дальнейшем предполагается привлечь стратегических инвесторов.

Каковы, по Вашему мнению, главные правила достижения позитивного результата при C&П?

Думаю, что это, прежде всего, комплиментарность стратегий партнеров, возможность сокращения издержек после слияния, взаимное усиление управленческих команд и наличие достаточных финансовых ресурсов для осуществления намеченной стратегии. Совпадение или дополнение стратегий важно для совместного движения компаний вперед после слияния или поглощения. Без этого сами слияния и поглощения не имеют большого смысла, поскольку не создается прочного фундамента для развития.

Сокращение затрат возможно в очень широкой области, от производства и дистрибуции (исключение дублирующих мощностей и слияния дистрибуционной сети) до рекламы и маркетинга (экономия на затратах). Взаимное усиление управленческих команд – также одно из самых важных условий успеха. После слияния и/или поглощения, как правило, имеется возможность сохранения на ключевых позициях только самых эффективных менеджеров, сфера компетенции которых в итоге расширяется. Это, кстати, способствует карьерному росту.
Кроме того, более крупные образования совершенно естественным образом имеют большие возможности по финансированию своего развития, поскольку их обороты вырастают, а финансовые результаты (например, за счет экономии на издержках) улучшаются. Это касается и перспектив привлечения стратегических инвесторов, и возможностей размещения долговых финансовых инструментов, а также, со временем, IPO как в России, так и на одной из ведущих бирж мира.

В процессе С&П часто возникают проблемы. Каковы зоны риска и что нужно делать для их нейтрализации?

Наиболее опасна несовместимость сложившихся систем и методов управления, корпоративных ценностей и интересов разных компаний. Негативную роль могут играть личные амбиции крупных акционеров, топ-менеджеров. Это приводит к невозможности функционирования компании как единого целого, поскольку первоначальные договоренности не могут быть эффективно исполнены.
Кроме того, зачастую переоценивается синергия от слияния или поглощения и недооцениваются затраты, связанные с такого рода сделками. Например, снижения затрат не удается достичь быстро, и объединенная компания еще длительное время продолжает тратить финансовые и управленческие ресурсы на поддержание неэффективных или дублирующих друг друга подразделений.
Единственный способ нейтрализации такого рода рисков – четкий план действий; точный просчет всех возможных последствий еще до начала осуществления сделки; полное юридически закрепленное понимание существа сделки и ее основных условий, как акционерами объединенных компаний, так и их топ-менеджерами.

Хотелось бы добавить, что, с нашей точки зрения, Россия после тяжелого и длительного этапа реформ находится на пороге экономического бума. В ближайшие нескольких лет мы увидим рождение и развитие значительно большего числа высокоэффективных бизнес-единиц, чем сейчас, а также развитие целого ряда новых сегментов рынка. Мы надеемся, что "АФК "Система" не только внесет в этот процесс значительный вклад, но и будет играть в нем одну из ведущих ролей.

Сафонов М.С. – начальник Управления развития и стратегического планирования "Внешэкономбанка"

Каковы предпосылки консолидации российского банковского сектора?

Российская банковская система не только вышла на предкризисный уровень, но и превзошла его. В некотором смысле она продемонстрировала необыкновенную живучесть, и сейчас по таким показателям, как прибыльность, финансовое состояние, темпы развития, может характеризоваться как вполне стабильная. Доля просроченной задолженности в общем объеме кредитов реальному сектору экономики составляет в настоящее время менее 3%, чего не было, пожалуй, за всю историю российской банковской системы. Вместе с тем, вряд ли можно сказать, что сегодня устранены источники проблем, стоящих перед банками. За последний год приблизительно четвертая их часть сократила масштабы своей деятельности – уменьшился кредитный портфель, снизился объем привлеченных от предприятий ресурсов. Такое, пусть и постепенное, сворачивание деятельности в перспективе может стать источником финансовых трудностей. Доходность банковского бизнеса по большинству направлений сейчас невелика. Кроме того, есть сомнения в том, что с рынка выведены все нежизнеспособные кредитные организации. Как только несколько ухудшится конъюнктура, кризисные явления не заставят себя долго ждать.

Очевидно, что рассмотрение проблемы слияний и поглощений вне стратегии развития банковской системы бессмысленно. Стратегической целью может быть создание по мировым стандартам современной банковской системы, отвечающей потребностям реальной российской экономики. Что касается количественных характеристик, то, в первую очередь, необходимо существенно увеличить долю кредитов реальному сектору экономики.

Какую роль в этой ситуации должно играть Правительство?

Этот вопрос остается открытым. Конечно, можно в целом поддержать позицию, отраженную в "Совместной стратегии Центрального банка и Правительства о развитии банковского сектора", согласно которой "государственная политика в отношении банковского сектора базируется на сохранении и укреплении рыночных начал деятельности кредитных организаций и преимущественно косвенных методов влияния на общие процессы". В то же время, упомянутые косвенные методы требуют глубокой оперативной разработки. Рыночные начала деятельности банков должны быть дополнены интенсификацией инвестиционной активности государства.

Точка зрения, согласно которой государству по-прежнему следует участвовать в капитале банков путем сохранения контрольного пакета акций или приобретения таковых, достаточно конструктивна. Государственные банки сыграли важную роль в экономиках стран, стремящихся к экономическому росту. Например, ряд государств Латинской Америки, Китай и, в особенности, Япония. Однако вопрос специализации государственных банков до сих пор окончательно не решен. Без создания масштабных и производительных банковских капиталов вопрос активизации кредитования, в первую очередь долгосрочного, решить невозможно. Сейчас его необходимо увязать с проблемой, поставленной перед Правительством В. Путиным: "…создать эффективную систему государственных банков". Если государство одновременно не разработает инвестиционную политику и отраслевые стратегии, указанная система имеет шанс оказаться мертворожденной.

Процесс консолидации может благотворно повлиять на конкуренцию российских банков с западными, несмотря на то, что в стратегии ЦБ РФ и Правительства говорится: "В ближайшей перспективе представляется желательным усиление роли банков, которые контролируются иностранным капиталом". Более рациональным было бы укрепление позиций российских банков. С другой стороны – это рыночный процесс, и избыточное регулирование здесь недопустимо. Сокращение доли государства в капитале банков можно рассматривать как дело будущего. Но в ближайшие годы оно определенно должно играть большую роль в банковской деятельности, в том числе в слияниях и поглощениях банков, которые следует рассматривать в контексте придания нового импульса рекапитализации банковской системы и развитию инвестиционной активности.

Какова ситуация с развитием инвестиционных банков?

Создание инвестиционных банков "с нуля" сопряжено с большими трудностями, прежде всего финансовыми и организационными. Наиболее оптимальным путем решения этой задачи представляется слияние банков, в первую очередь, с участием государственного капитала. Активизация инвестиционно-кредитной деятельности во многом связана со стандартными методами денежно-кредитной политики, включающими регулирование валютного курса и процентных ставок. Понятно беспокойство ЦБ по поводу уровня рисков, принимаемых на себя банками при кредитовании реального сектора экономики. К сожалению, в результате получается замкнутый круг, ограничивающий кредитные операции. Представляется, что наступил момент поставить вопрос об интенсификации экономического роста, включающего рост инвестиций и долгосрочных кредитов. Ясно, что упомянутыми выше стандартными рыночными методами здесь не обойтись.

Как Вы оцениваете состояние законодательства в этой сфере?

До середины 1990-х годов законодательная база в части регулирования слияний и поглощений в банковском секторе российской экономики находилась в зачаточном состоянии. С развитием банковского бизнеса и его усложнением возникла все более усиливающаяся потребность в нормативных документах, регулирующих банковские слияния и поглощения. К их разработке, наряду с отечественными специалистами, привлекались и иностранные. Так, в 1997 году Российский европейский центр экономической политики сформулировал рекомендации по регулированию слияний и поглощений в российской банковской системе. В них подчеркивалось, что целью политики государственного регулирования должна быть, во-первых, помощь российским банкам в ускорении их развития за счет достижения экономии масштабов, во-вторых, защита интересов клиентов и акционеров банков.

Госрегулирование и/или вмешательство государства может создавать сложности при консолидации банковской системы. Этот тезис в принципе правомочен, но лишь в определенных условиях, предполагающих наличие свободного рынка, адекватной правовой основы экономической деятельности и т.п. Разумеется, в такой ситуации государство не имеет права принуждать частных собственников банков к консолидации.

Именно слияние государственных банков сможет стать катализатором процессов экономического роста в России. Условия, при которых уровень накладных расходов небольших банков чрезмерно велик по сравнению с масштабами их бизнеса, во многом способствуют процессам слияний. Государству предстоит наметить вектор банковских реформ, остальное определит рынок.

Саркисов С.Э. – Президент компании "РЕСО-Гарантия"

Известно, что "РЕСО-Гарантия" успешно осваивает новые рынки. Так, например, вы купили 33,6% акций одной из крупнейших белорусских компаний – "Бролли" (см.: "Экономические стратегии". – Весна. – 2001). Какова Ваша стратегия и тактика экспансии?

Cтратегия всегда первична, а тактика – вторична. В нашем деле она может меняться в зависимости от того, в каком регионе мы работаем, какое направление движения выбрали. Я имею в виду, что, решая тактические вопросы, мы проводим гибкую политику. Ведь законодательство в республиках СНГ еще не устоялось, оно неодинаково не только в разных странах, но иногда и в разных регионах.
Что касается работы на территории СНГ, то здесь стратегия понятная. Мы считаем, что это немногие из пока оставшихся emerging markets, то есть рынки, не захваченные крупными западными компаниями, на которых в то же время нет сильных национальных страховщиков. Возьмем, например, Украину, Беларусь, Казахстан. Не хочу обижать своих коллег, но по объему сборов они уступают ряду наших региональных филиалов. Думаю, что мы уже прошли ту часть пути, которую им еще предстоит пройти. Хотелось бы утвердиться там раньше, чем это сделают немцы или американцы. Есть, конечно, еще один emerging market – это Китай, однако нас там не ждут. Кроме того, Китай для нас – совершенно непонятное пространство, где наш опыт и технологии вряд ли будут работать. Тут потребовались бы очень серьезные инвестиции, с точки зрения know-how, специалистов, экспертов, да и территориально это сложно.

В отношении Беларуси, Украины, Казахстана, а также некоторых прибалтийских стран (мы об этом очень серьезно думаем) понятно, что и как делать. Остается решить тактические задачи: кого выбрать для поглощения, слияния и как это осуществить. Очень кропотливая работа, потому что на упомянутых рынках происходят быстрые позитивные перемены. Я был на первой конференции Лиги страховых компаний Украины в Ялте, где собрались страховщики из 200 компаний. Присутствовали практически все представители власти, имеющие отношение к страхованию: человек из Верховной Рады Украины, отвечающий за развитие этой области, заместитель министра экономики, заместитель министра финансов. В Украине наметился диалог власти и рынка, есть динамично развивающееся страховое законодательство, которое во многом опережает российское. Налицо все предпосылки для начала активной работы. С каждым годом прийти туда будет все сложнее и дороже, поэтому нам следует поторопиться.

В Беларуси первый верный шаг уже сделан. Теперь будем развивать сеть филиалов и ту компанию, с которой мы сейчас работаем, может быть, поглощать какие-то интересующие нас небольшие компании на местном рынке, используя при этом различную тактику: открытие собственных филиалов, покупка компаний или слияние с белорусскими компаниями. В Беларуси, в отличие от России и Украины, уже действуют законы об обязательном страховании гражданской ответственности автовладельцев. Ни одна машина не выезжает без наклейки на стекле, удостоверяющей, что ответственность водителя застрахована. Это весьма позитивный опыт, и сейчас мы отправляем наших экспертов в Беларусь для ознакомления с ним и использования после принятия аналогичного закона в России.
Проделав кропотливую работу, Вы определили цель, наметили компанию для поглощения. Что для Вас важнее: ее финансовое состояние, клиентская база, отработанная операционная система?
На сегодняшний день для меня на первом месте менеджмент. Я могу объяснить, почему. Покупать финансовое состояние – значит покупать деньги. Страховая компания – это не завод, не станки, не оборудование, а страховые резервы. Покупать деньги за деньги смешно и не нужно ни тем, кто продает, ни тем, кто покупает. Поэтому, если нам надо поднять страховую компанию, мы готовы инвестировать свои средства. Вопрос, кто ими будет распоряжаться. Для меня самое главное – совпадение стратегической идеологии того менеджмента, на который мы делаем ставку, с нашей идеологией, потому что переучивать людей совершенно бесполезно. Пока в этой области у нас не все получается. Поэтому, если мы находим активных ребят, понимающих рынок и стратегию его развития так же, как мы, то готовы вкладывать деньги, передавать свои программные и страховые продукты, посылать, если надо, экспертов, раскручивать новое дело на базе существующей команды.

Итак, команда – это основное?

Конечно, и у нас в Москве это особенно чувствуется, меньше – в регионах, в странах СНГ, где серьезный кадровый голод в страховой сфере. Хороших менеджеров очень мало.

А что же "жертва" поглощения?

"Жертва" – это очень условно.

Но ведь они теряют свободу?

Я не устаю повторять, что лучше иметь 10% стомиллионной компании, чем 100% миллионной. Интереснее работать с большим проектом. Время "местечковых", маленьких компаний прошло. Я думаю, что все здравомыслящие менеджеры сейчас понимают, что нельзя создать крупную компанию в одном отдельно взятом не очень богатом регионе. Люди отдают себе отчет, что, сотрудничая с нами, они имеют возможность вступить в диалог. Вот, если придет Allianz AG, диалога не будет. Не интересно отдавать проект, в который ты вложил свое время, энергию, деньги, просто так, не оставляя за собой права голоса. Это всегда удерживало нас от того, чтобы согласиться на поглощение крупной страховой компанией – мы превратились бы в филиал Allianz AG. В этом случае наши сотрудники, прекрасно понимающие рынок, станут простыми исполнителями, утратившими возможность делать то, что считают правильным.

Здесь какая-то асимметрия: с одной стороны, культура диалога поглощаемых организаций, а с другой – они не готовы быть поглощенными. Двойной стандарт.

Есть противоречие, но речь идет о поглощении, позволяющем сохранить диалог, а не о полном слиянии. Да, мы получаем контроль над компанией, однако не всегда начинаем с контроля. Согласитесь, если мы передаем кому-то свои деньги, знания, технологии, значит, имеем право контролировать эти технологии, потому что в них вложены очень большие средства.

А сценарий, скажем, "высадки" своей управленческой команды есть?

Если бы у меня была такая возможность, я бы с удовольствием "высадил" команду, но, к сожалению, мне и здесь людей не хватает. Поэтому я трачу довольно много времени, езжу по СНГ, по регионам России, ищу их. И если бы нашел, создал бы несколько компаний – у нас еще столько неосвоенных регионов. Мы, например, до сих пор не работаем в Татарстане, очень плохо работаем на Урале.

Бывают ли неприятные сюрпризы в процессе поглощения, возникают ли непредвиденные проблемы?

Знаете, тьфу-тьфу, пока отрицательного опыта не было.

Значит, решения всегда кропотливо готовятся и аккуратно исполняются?

Не всегда, но, во всяком случае, пока крупных ошибок не было. Имели место определенные недочеты, например, в Брянске, где компания покупалась под человека в надежде, что он раскрутит дело, но ничего не получилось. Это бывает, когда работаешь с человеческим материалом, извините за цинизм, ошибки неизбежны.

Таким образом, у Вас уже имеется как минимум десяток приобретений?

Не меньше.

Очевидно, работа идет по определенным правилам?

Есть внутренняя технология. Мы не делали этого раньше, пока полностью не отработали собственной процедуры, не достигли ясного понимания того, как должна развиваться компания, не нашли достойных специалистов на каждом направлении.

Если сравнить динамику взаимного роста до и после приобретения, она улучшается?

Конечно.

На порядок, на треть?

Пока нет опыта, измеряемого годами, трудно говорить о порядках. На этот вопрос я смогу ответить через два-три года. Тем не менее, положительные сдвиги налицо: во-первых, появляется ресурс, а во-вторых – уверенность в поддержке со стороны сильной финансовой структуры. Ты в состоянии более оперативно, более гибко реагировать на требования рынка, потому что знаешь, что всегда сможешь ответить по своим обязательствам. Даже простое осознание этого факта дает очень большие преимущества. Ответственным людям, естественно.

Такие ситуации имели место в конкурентной борьбе?

Конечно. Хорошие компании неизменно являются объектом интереса, причем, не всегда страховых компаний. Многие компании Украины мы потеряли, потому что их до нас приобрели системные банки – украинские страховщики посчитали, что им интереснее иметь партнерами банки. Мы конкурируем с промышленными группами, которые хотят обзавестись эффективными компаниями. Наиболее продвинутые компании на рынке понимают, что лучше иметь в качестве стратегического партнера профильного инвестора. Это, своего рода, профессионально-технологическая поддержка, акционерам не надо будет объяснять, что деньги, которые получены от страхователей в качестве страховых премий, это еще не наши деньги. Это наши резервы, но деньги страхователей до тех пор, пока не закончится срок страхования. Многие эффективные компании более не существуют, потому что их акционеры воспринимали страховые резервы как средства, которыми можно распоряжаться, инвестируя в рискованные проекты.

А чем привлекателен банк?

Я считаю, что страховая компания – очень хороший партнер для банка, но не наоборот. Страховой компании лучше работать со многими банками.

Разделяете ли Вы процедуры, процессы, продукты на те, которые оставляете за собой, и те, которые делегируете другим компаниям?

Если мы контролируем компанию, то передаем ей все, потому что нельзя быть немножко беременным: одно я тебе дам, а другое – не дам, самому можно запутаться. Вот, например, программное обеспечение, в разработку которого вложено уже больше миллиона долларов. Разве можно поделиться только какой-то его частью? Некоторые продукты, например, финансовые, мы не даем никому, но и сами не занимаемся сейчас финансовыми рисками. Мы можем поставить определенные ограничения по тем видам страхования, которые считаем непредсказуемыми и заранее нерентабельными. А в принципе система, которой мы придерживаемся в работе, построена как с дочерними компаниями, так и с агентами. Это бюджет, заложенная рентабельность, прибыль. Если в компании считают, что они в состоянии сами определить продуктовый ряд и тактику работы на рынке, мы не против.

У каждой компании есть свой план?

Да, обязательно.

Ежемесячный или годовой?

Каждое подразделение разрабатывает годовой план с разбивкой по месяцам. Отчеты составляются поквартально, хотя в будущем предполагается делать это ежемесячно. Планирование у нас осуществляется из центра. Но при этом норма рентабельности разная не только для разных фирм, но и для разных регионов, стран. Начинаем от достигнутого, определяем то, что имеется в наличии на сегодняшний день и что реально сделано за год. Многие сначала не верили, что такие бюджеты выполнимы, но практика показала, что мы их перевыполняем.
Даже у истоков развития бизнеса в России – в начале 1990-х годов – можно найти немного примеров такого роста, какой продемонстрировала группа "МДМ". Как Вам работается в "МДМ-Банке"?
Если вспомнить залоговые аукционы, когда другие банки, сидя на бюджетных средствах, вкладывали их в собственные проекты, группа "МДМ" работала со своими деньгами. Это показатель нового качества. Мне очень нравится, как Андрей Мельниченко управляет системой, и я стараюсь у него многому научиться.

Блестящую, просто фантастическую, как мне кажется, операцию с "Автопромом" осуществил Олег Дерипаска. Вроде бы не профильный бизнес, да и кадровым ресурсом он, казалось бы, совершенно не владел. Автомобилестроение – дело сложное, специфическое. Заводы Дерипаска взял традиционные, такие как "ГАЗ", на котором связи складывались десятилетиями. "ГАЗ" всегда был полугосударственным предприятием. Дерипаска начал перестраивать его, привлекая финансовые и людские ресурсы. Достаточно вспомнить "Микродин", который пришел на "ЗИЛ", но как пришел – так и ушел. А тут чувствуется системный подход, рука блестящего менеджера, вернее, не рука, а голова. Я бы дал им по Нобелевской премии за достижения в бизнесе, как сейчас ее дали по химии сразу двум лауреатам, так и в бизнесе можно – двум управленцам.

Не кажется ли Вам, что потеря "Конверсбанка" подорвет могущество группы "МДМ"?

Я не считаю, что "Конверсбанк" потерян. Даже если Андрей Мельниченко уйдет из него, не вижу оснований рассматривать его уход как поражение. Это, скорее, тактическое отступление. Опыт с "Конверсбанком", тем не менее, положителен, потому что туда были привлечены квалифицированные кадры, проведена блестящая реструктуризация. В прошлом традиционный банк, который было непросто перестроить, в несколько раз увеличил объем своих операций, при этом больше, чем в два раза сократив персонал и расходную часть. Это фантастика! Я представляю, какого это стоило труда. Сейчас, если у банка появится другой владелец, то он получит совершенно новый банк, с условием, что удастся сохранить команду. С коллективом, который сегодня работает в "Конверсбанке", можно создавать новые мощные филиалы, и под них покупать новые банки. Это блестящая управленческая группа. Я не думаю, что история с "Конверсбанком" – неудача. Более того, уверен, что те клиенты, которым понравилось работать с Андреем Мельниченко, с его уходом перейдут в "МДМ-Банк".

Мамут ушел из "МДМ-Банка", а, кстати, он дал нашему журналу одно из лучших интервью в 2001 году.

Что касается ухода Александра Мамута, то, на мой взгляд, он – мастер индивидуальных проектов. Я с удовольствием общаюсь с ним, узнаю много интересного и нового.

Он сделал этот проект, выполнил свою роль, а дальше менеджерская команда пусть развивает то, что он помог создать. Вполне возможно, что сейчас у него имеется новый интересный план. Может быть, это еще один банк или страховая группа. Я сомневаюсь, что Александр Мамут уйдет в политику, хотя это тоже возможно, и тогда будет новый политический проект. Что касается РСПП, я не думаю, что это можно назвать его проектом, потому что там собрались люди ему под стать, но с очень несхожими интересами. Индивидуального проекта здесь не получится. Сделать из этого партию – значит построить в один ряд Потанина, Фридмана, Ходорковского. Я с трудом себе это представляю. Скорее всего, Мамут останется в финансовом бизнесе, то есть в той сфере, которую он лучше всего знает. Стратегически мысля, он определяет управленческие приоритеты, подтягивает ресурсы, а когда система начинает работать, передает ее дальше. Вот и на Западе наиболее высоко ценятся project-managers. Управлять скучно, интереснее развивать. Можно еще банкротить, ведь самые большие деньги зарабатываются на банкротстве, но это уже не наша тематика.

Недорослев С.Г. – Президент группы компаний "Каскол"

В большинстве слияний и поглощений (C&П) в глобальной экономике участвуют компании из схожих отраслей промышленности, что считается одним из ключей к успеху. В России же на сегодняшний день чаще всего имеет место несвязанная диверсификация. Каков опыт и логика работы Вашей компании – каковы ее приоритеты: связанная или несвязанная диверсификация?

У "Каскола" достаточно большой опыт слияний и поглощений компаний как со связанной, так и с несвязанной диверсификацией. К нынешней структуре холдинга мы шли 12 лет. В разные годы были акционерами многих крупных российских авиазаводов, судостроительных фирм, конструкторских бюро и компаний, занимающихся логистикой.

Решение о слиянии или поглощении всегда продиктовано стремлением улучшить какой-то бизнес. Например, совершенно логично выглядит объединение однопрофильных заводов с КБ, как в случае "Сухого", или КБ, проектирующего суда, с судостроительным заводом, который их производит, поглощение предприятия по производству компонентов аналогичным предприятием для сокращения трансакционных издержек и увеличения доли на рынке.

В любом случае, слияния и поглощения, главным образом, производятся либо для сокращения издержек при сохранении доли компании на рынке, либо для увеличения этой доли и укрепления положения компании.

Разумеется, когда компания за счет своей прибыли включается в другой бизнес, выступая в качестве стратегического или портфельного инвестора, такие операции по слиянию и поглощению носят более рискованный характер. У нашей группы имелись вложения такого рода, и в итоге они оказались менее эффективными.

Каковы, по Вашему мнению, основные правила достижения позитивного результата при С&П?

Позитивный результат может быть достигнут прежде всего тогда, когда компания концентрирует усилия в определенной сфере, в определенном виде деятельности и стремится упрочить свои позиции в этом сегменте рынка.

Сейчас в России происходят многочисленные слияния и поглощения, создаются вертикально интегрированные компании. Однако, самое главное – сосредоточить усилия на том, что наиболее важно для вашего бизнеса.

В процессе С&П часто возникают проблемы. Каковы зоны риска и что нужно делать для их нейтрализации?

Любой бизнес всегда сопряжен с определенными рисками. Если не брать на себя такие риски, никогда не добьешься ни позитивного результата, ни движения вперед. Но любому решению в бизнесе, не только по слиянию или поглощению, должен предшествовать тщательный и эффективный анализ, выработка правильной стратегии, которая учитывает эти риски.